Kon­flikt – ewi­ger Fluch oder Chan­ce im Job?

Ein Gast­bei­trag von Judit Tei­chert

Unru­he und Kon­flik­te in Teams und Orga­ni­sa­tio­nen sind läs­tig und ärger­lich und ner­vig und so wahn­sin­nig unpro­duk­tiv. Streit ist doch eigent­lich immer über­flüs­sig und kräf­te­zeh­rend. Wie schön wäre die Welt ohne Kon­flik­te?

Wirk­lich? Ja, irgend­wie schon. Natür­lich wäre es toll, wenn alles immer nur har­mo­nisch wäre. Wir ver­wen­den ent­spre­chend auch sehr viel Zeit, Ener­gie und Geld dar­auf, Kon­flik­te mög­lichst gar nicht erst ent­ste­hen zu las­sen oder zumin­dest so schnell wie mög­lich aus dem Weg zu räu­men. Die Füh­rungs­kräf­te, die ich beglei­te, berich­ten oft davon, wie­viel „Druck von oben“ sie nicht an ihr Team wei­ter­ge­ben, um kei­nen Kon­flikt auf­kom­men zu las­sen.

Aber wenn ich ehr­lich bin, habe ich immer dann am meis­ten gelernt, wenn ich mich einem Kon­flikt gestellt habe und ihm so rich­tig auf den Grund gegan­gen bin. Ich möch­te dich ein­la­den, eine neue Per­spek­ti­ve auf Kon­flik­te im Arbeits­um­feld ein­zu­neh­men: Kon­flik­te sind – fast immer – pro­duk­tiv und bie­ten eine Chan­ce, das Ler­nen und Fort­schritt statt­fin­det. Das alles ist natür­lich ein­fa­cher gesagt als getan. Des­we­gen stel­le ich eini­ge Ideen vor, wie du erkennst, ob ein Kon­flikt pro­duk­tiv ist, wie du ihn in pro­duk­ti­ve Bah­nen len­ken kannst und wie du dei­ne eige­ne Kon­flikt­to­le­ranz auf­bau­en kannst.

Die eige­ne Kon­flikt­to­le­ranz ent­wi­ckeln

Für Men­schen ist es unter­schied­lich leicht, Kon­flik­te aus­zu­hal­ten. Mir fällt es beruf­lich als Trai­ne­rin und Bera­te­rin recht leicht, weil ich dort von außen beob­ach­te und Impul­se gebe. Pri­vat tue ich mich schwe­rer. Hier bin ich selbst Teil des Sys­tems und ver­tre­te eige­ne Inter­es­sen. Ob jemand Kon­flik­te gut tole­riert hängt also nicht nur von der Per­sön­lich­keit ab, son­dern vari­iert auch je nach Situa­ti­on.

Vie­le Men­schen reagie­ren inner­lich panisch, wenn es kon­flikt­haft wird und ver­su­chen dann Har­mo­nie her­zu­stel­len: Lösun­gen anbie­ten oder durch­set­zen, beru­hi­gen und

besänf­ti­gen, den Kon­flikt ver­mei­den oder es „schön“ machen. Dadurch wird es schwer, den Kon­flikt als Lern­mo­ment zu nut­zen.

Kon­flik­te aus­zu­hal­ten und in pro­duk­ti­ve Bah­nen zu len­ken kann man ler­nen. Ähn­lich wie

Schwim­men. So wie man schwim­men nicht im offe­nen Atlan­tik lernt, son­dern im Nicht­schwim­mer­be­cken, so geht es im ers­ten Schritt dar­um, den Kon­flikt zu beob­ach­ten und bes­ser zu ver­ste­hen.

Kon­flik­te als Lern­mo­men­te

Wenn du das nächs­te Mal mit einem Kon­flikt kon­fron­tiert bist – mit einem Kol­le­gen oder einer Kol­le­gin, im Team oder in dei­ner Orga­ni­sa­ti­on –­ dann hal­te inne und sage dir: Was für eine groß­ar­ti­ge Gele­gen­heit! Was mag mir die­ser Kon­flikt auf­zei­gen? (Schon okay, wenn dir das zunächst nur schwer über die Lip­pen kommt).

Hier zwei typi­sche Bei­spie­le, die mir in der Arbeit mit Sozi­al­or­ga­ni­sa­tio­nen häu­fig begeg­nen:

1.     In einer Jugend­hilfs­or­ga­ni­sa­ti­on ran­gel­ten Abtei­lun­gen mit wirt­schaft­li­chem Hin­ter­grund (Con­trol­ling, Per­so­nal­bü­ro, betriebs­wirt­schaft­li­ches Manage­ment) mit den päd­ago­gi­schen Abtei­lun­gen dar­um, wer wich­ti­ger für das Fort­kom­men der Orga­ni­sa­ti­on ist. Nicht so direkt natür­lich, aber immer wie­der schwan­gen in Sit­zun­gen Sti­che­lei­en mit, dass die einen „nur auf die Zah­len ach­ten“ wäh­rend die ande­ren „kein Gespür dafür haben,

dass es finan­zi­el­le Gren­zen gibt“. Es gab wenig Aus­tausch zwi­schen den ver­schie­de­nen Lagern, die Päd­ago­gen fühl­ten sich zu wenig als wert­schöp­fen­de Kraft wert­ge­schätzt und die admi­nis­tra­ti­ven Abtei­lun­gen fühl­ten sich zu wenig in ihrer Arbeit unter­stützt und in ihrer Wich­tig­keit eben­falls nicht aner­kannt.

2.     In einer ande­ren Orga­ni­sa­ti­on fand ein Gene­ra­tio­nen­wech­sel statt. Vie­le lang­jäh­ri­ge Mit­ar­bei­ten­de soll­ten nun mit eini­gen neu­en, deut­lich jün­ge­ren Kolleg:innen zusam­men­ar­bei­ten, die ande­re Vor­stel­lun­gen von Zusam­men­ar­beit hat­ten und sehr moti­viert Ver­än­de­run­gen dies­be­züg­lich ansto­ßen woll­ten. Auch hier war die Atmo­sphä­re in Team­termi­nen ange­spannt, immer wie­der ent­stan­den Rei­bun­gen dar­um, wie Pro­zes­se bis­her

gestal­tet waren, wie drin­gend Ver­än­de­run­gen ange­gan­gen wer­den soll­ten und was gut lief, so wie es war.

Kon­flik­te sind zunächst ein span­nen­der Indi­ka­tor dafür, dass es sich lohnt, genau hin­zu­schau­en und hin­zu­hö­ren. Denn Kon­flik­te zei­gen auf:

• wo Ver­än­de­rungs­ar­beit statt­fin­den muss.
• wo Dis­sens in einem Team vor­herrscht und ernst genom­men wer­den muss.
• wo Brü­cken zwi­schen ver­schie­de­nen Tei­len eines Teams oder eines Unter­neh­mens gebaut wer­den soll­ten.
• wo Lei­tung und ande­re Team­mit­glie­der neu­gie­rig nach­fra­gen kön­nen: Du scheinst das anders als ich

zu sehen. Kannst du mir bit­te mehr erzäh­len?

Die Pro­duk­ti­vi­tät von Kon­flik­ten ein­schät­zen

Natür­lich sind nicht alle Kon­flik­te pro­duk­tiv. Nur: Wor­an mer­ke ich, dass ein Kon­flikt scha­det und nicht nützt? Eine Mög­lich­keit ist sich vor­zu­stel­len, dass bei einem Kon­flikt „Hit­ze“ oder auch „Unru­he“ ent­steht. Das Aus­maß der Hit­ze kann jedoch schwan­ken:

1 Gerin­ge Hit­ze = Kom­fort­zo­ne: Hier fin­det wenig pro­duk­ti­ve Aus­ein­an­der­set­zung statt. Oft ist das der Zustand, in dem Men­schen einen Kon­flikt unter den Tep­pich keh­ren.

2 Sehr hohe Hit­ze = Panik­zo­ne: Hier fin­det auch wenig pro­duk­ti­ve Aus­ein­an­der­set­zung statt, denn die Men­schen füh­len sich durch den Kon­flikt über­for­dert.

3 Zwi­schen die­sen bei­den Zonen = Lern­zo­ne: Der Bereich, in dem Ler­nen und nach­hal­ti­ge Ver­än­de­rung statt­fin­det, in dem die Men­schen sich betei­li­gen und Fort­schrit­te erzie­len.