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Kon­flikt – ewi­ger Fluch oder Chan­ce im Job?

23. MÄRZ 2021 | ORGA­NI­SA­TI­ON & ENT­WICK­LUNG

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Kon­flikt – ewi­ger Fluch oder Chan­ce im Job?

Ein Gast­bei­trag von Judit Tei­chert

Unru­he und Kon­flik­te in Teams und Orga­ni­sa­tio­nen sind läs­tig und ärger­lich und ner­vig und so wahn­sin­nig unpro­duk­tiv. Streit ist doch eigent­lich immer über­flüs­sig und kräf­te­zeh­rend. Wie schön wäre die Welt ohne Kon­flik­te?

Wirk­lich? Ja, irgend­wie schon. Natür­lich wäre es toll, wenn alles immer nur har­mo­nisch wäre. Wir ver­wen­den ent­spre­chend auch sehr viel Zeit, Ener­gie und Geld dar­auf, Kon­flik­te mög­lichst gar nicht erst ent­ste­hen zu las­sen oder zumin­dest so schnell wie mög­lich aus dem Weg zu räu­men. Die Füh­rungs­kräf­te, die ich beglei­te, berich­ten oft davon, wie­viel „Druck von oben“ sie nicht an ihr Team wei­ter­ge­ben, um kei­nen Kon­flikt auf­kom­men zu las­sen.

Aber wenn ich ehr­lich bin, habe ich immer dann am meis­ten gelernt, wenn ich mich einem Kon­flikt gestellt habe und ihm so rich­tig auf den Grund gegan­gen bin. Ich möch­te dich ein­la­den, eine neue Per­spek­ti­ve auf Kon­flik­te im Arbeits­um­feld ein­zu­neh­men: Kon­flik­te sind – fast immer – pro­duk­tiv und bie­ten eine Chan­ce, das Ler­nen und Fort­schritt statt­fin­det. Das alles ist natür­lich ein­fa­cher gesagt als getan. Des­we­gen stel­le ich eini­ge Ideen vor, wie du erkennst, ob ein Kon­flikt pro­duk­tiv ist, wie du ihn in pro­duk­ti­ve Bah­nen len­ken kannst und wie du dei­ne eige­ne Kon­flikt­to­le­ranz auf­bau­en kannst.

Die eige­ne Kon­flikt­to­le­ranz ent­wi­ckeln

Für Men­schen ist es unter­schied­lich leicht, Kon­flik­te aus­zu­hal­ten. Mir fällt es beruf­lich als Trai­ne­rin und Bera­te­rin recht leicht, weil ich dort von außen beob­ach­te und Impul­se gebe. Pri­vat tue ich mich schwe­rer. Hier bin ich selbst Teil des Sys­tems und ver­tre­te eige­ne Inter­es­sen. Ob jemand Kon­flik­te gut tole­riert hängt also nicht nur von der Per­sön­lich­keit ab, son­dern vari­iert auch je nach Situa­ti­on.

Vie­le Men­schen reagie­ren inner­lich panisch, wenn es kon­flikt­haft wird und ver­su­chen dann Har­mo­nie her­zu­stel­len: Lösun­gen anbie­ten oder durch­set­zen, beru­hi­gen und

besänf­ti­gen, den Kon­flikt ver­mei­den oder es „schön“ machen. Dadurch wird es schwer, den Kon­flikt als Lern­mo­ment zu nut­zen.

Kon­flik­te aus­zu­hal­ten und in pro­duk­ti­ve Bah­nen zu len­ken kann man ler­nen. Ähn­lich wie

Schwim­men. So wie man schwim­men nicht im offe­nen Atlan­tik lernt, son­dern im Nicht­schwim­mer­be­cken, so geht es im ers­ten Schritt dar­um, den Kon­flikt zu beob­ach­ten und bes­ser zu ver­ste­hen.

Kon­flik­te als Lern­mo­men­te

Wenn du das nächs­te Mal mit einem Kon­flikt kon­fron­tiert bist – mit einem Kol­le­gen oder einer Kol­le­gin, im Team oder in dei­ner Orga­ni­sa­ti­on –­ dann hal­te inne und sage dir: Was für eine groß­ar­ti­ge Gele­gen­heit! Was mag mir die­ser Kon­flikt auf­zei­gen? (Schon okay, wenn dir das zunächst nur schwer über die Lip­pen kommt).

Hier zwei typi­sche Bei­spie­le, die mir in der Arbeit mit Sozi­al­or­ga­ni­sa­tio­nen häu­fig begeg­nen:

1.     In einer Jugend­hilfs­or­ga­ni­sa­ti­on ran­gel­ten Abtei­lun­gen mit wirt­schaft­li­chem Hin­ter­grund (Con­trol­ling, Per­so­nal­bü­ro, betriebs­wirt­schaft­li­ches Manage­ment) mit den päd­ago­gi­schen Abtei­lun­gen dar­um, wer wich­ti­ger für das Fort­kom­men der Orga­ni­sa­ti­on ist. Nicht so direkt natür­lich, aber immer wie­der schwan­gen in Sit­zun­gen Sti­che­lei­en mit, dass die einen „nur auf die Zah­len ach­ten“ wäh­rend die ande­ren „kein Gespür dafür haben,

dass es finan­zi­el­le Gren­zen gibt“. Es gab wenig Aus­tausch zwi­schen den ver­schie­de­nen Lagern, die Päd­ago­gen fühl­ten sich zu wenig als wert­schöp­fen­de Kraft wert­ge­schätzt und die admi­nis­tra­ti­ven Abtei­lun­gen fühl­ten sich zu wenig in ihrer Arbeit unter­stützt und in ihrer Wich­tig­keit eben­falls nicht aner­kannt.

2.     In einer ande­ren Orga­ni­sa­ti­on fand ein Genera­tio­nen­wech­sel statt. Vie­le lang­jäh­ri­ge Mit­ar­bei­ten­de soll­ten nun mit eini­gen neu­en, deut­lich jün­ge­ren Kolleg:innen zusam­men­ar­bei­ten, die ande­re Vor­stel­lun­gen von Zusam­men­ar­beit hat­ten und sehr moti­viert Ver­än­de­run­gen dies­be­züg­lich ansto­ßen woll­ten. Auch hier war die Atmo­sphä­re in Team­termi­nen ange­spannt, immer wie­der ent­stan­den Rei­bun­gen dar­um, wie Pro­zes­se bis­her

gestal­tet waren, wie drin­gend Ver­än­de­run­gen ange­gan­gen wer­den soll­ten und was gut lief, so wie es war.

Kon­flik­te sind zunächst ein span­nen­der Indi­ka­tor dafür, dass es sich lohnt, genau hin­zu­schau­en und hin­zu­hö­ren. Denn Kon­flik­te zei­gen auf:

  • wo Ver­än­de­rungs­ar­beit statt­fin­den muss.
  • wo Dis­sens in einem Team vor­herrscht und ernst genom­men wer­den muss.
  • wo Brü­cken zwi­schen ver­schie­de­nen Tei­len eines Teams oder eines Unter­neh­mens gebaut wer­den soll­ten.
  • wo Lei­tung und ande­re Team­mit­glie­der neu­gie­rig nach­fra­gen kön­nen: Du scheinst das anders als ich

zu sehen. Kannst du mir bit­te mehr erzäh­len?

Die Pro­duk­ti­vi­tät von Kon­flik­ten ein­schät­zen

Natür­lich sind nicht alle Kon­flik­te pro­duk­tiv. Nur: Wor­an mer­ke ich, dass ein Kon­flikt scha­det und nicht nützt? Eine Mög­lich­keit ist sich vor­zu­stel­len, dass bei einem Kon­flikt „Hit­ze“ oder auch „Unru­he“ ent­steht. Das Aus­maß der Hit­ze kann jedoch schwan­ken:

1 Gerin­ge Hit­ze = Kom­fort­zo­ne: Hier fin­det wenig pro­duk­ti­ve Aus­ein­an­der­set­zung statt. Oft ist das der Zustand, in dem Men­schen einen Kon­flikt unter den Tep­pich keh­ren.

2 Sehr hohe Hit­ze = Panik­zo­ne: Hier fin­det auch wenig pro­duk­ti­ve Aus­ein­an­der­set­zung statt, denn die Men­schen füh­len sich durch den Kon­flikt über­for­dert.

3 Zwi­schen die­sen bei­den Zonen = Lern­zo­ne: Der Bereich, in dem Ler­nen und nach­hal­ti­ge Ver­än­de­rung statt­fin­det, in dem die Men­schen sich betei­li­gen und Fort­schrit­te erzie­len.

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Kon­flik­te sind also immer dann pro­duk­tiv, wenn die Hit­ze ange­mes­sen dosiert ist: Es muss drin­gend und heiß genug sein, dass sich die betrof­fe­nen Per­so­nen aus ihrer Kom­fort­zo­ne her­aus­be­we­gen und dass Ler­nen und Aus­ein­an­der­set­zung mög­lich sind. Gleich­zei­tig darf die Tole­ranz­schwel­le der Per­so­nen für Hit­ze nicht über­schrit­ten wer­den – es darf nicht zu heiß wer­den. Es lohnt sich, gut ein­zu­ord­nen, ob das, was man beob­ach­tet, Anzei­chen

für Ler­nen, für Panik oder für Kom­fort ist.

Mög­li­che Indi­ka­to­ren für Ler­nen sind:

  • Es wird inhalt­lich und authen­tisch dis­ku­tiert.
  • Es wer­den offen kon­tro­ver­se Stand­punk­te ange­spro­chen.

Eini­ge Indi­ka­to­ren für Panik (und Ach­tung! Panik bedeu­tet nicht nur „wüten­des oder ängst­li­ches Aus­agie­ren“ son­dern kann alle For­men von Kämp­fen, Flüch­ten und Erstar­ren anneh­men), z.B.:

  • men­ta­les Raus­bea­men
  • tat­säch­li­ches Ver­las­sen des Rau­mes
  • Atta­ckie­ren, Bloß­stel­len, schwar­ze Peter zuschie­ben
  • Dis­kus­sio­nen über die Art der Tref­fen, die Art der Mode­ra­ti­on, …
  • Fest­hal­ten an tech­ni­schen Aspek­ten des Pro­blems

Eini­ge Indi­ka­to­ren für Kom­fort kön­nen sein:

  • pas­si­ve Teil­nah­mekei­ne oder nur ver­ein­zel­te Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me
  • wenig Betei­li­gung (expli­zit ver­bal oder auch wenig Mit­den­ken)
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Pro­duk­ti­ve Kon­flik­te regu­lie­ren und Ler­nen beför­dern

Im ers­ten Schritt lohnt es sich, bes­ser dar­in zu wer­den, Kon­flik­te, die Hit­ze, die dadurch ent­steht und den Umgang damit gelas­se­ner zu beob­ach­ten. Anschlie­ßend stel­len sich natür­lich die Fra­gen: Wie kann ich die Tem­pe­ra­tur regu­lie­ren? Wann und wie grei­fe ich in Kon­flik­te ein, damit Ler­nen statt­fin­det?

Um die Tem­pe­ra­tur zu erhö­hen eig­nen sich fol­gen­de Stra­te­gien:

1.    schwie­ri­ge und zen­tra­le Fra­gen fokus­sie­ren

2.    den Betei­lig­ten mehr Ver­ant­wor­tung geben als das Maß, mit dem sie sich wohl füh­len (wohl dosier­te (Über-)Forderung)

3.    Kon­flik­te spür­bar und expli­zit wer­den las­sen

4.    pro­vo­ka­ti­ve Kom­men­ta­re tole­rie­ren

5.    die Grup­pen­dy­na­mik im Hier-und-Jetzt benen­nen und als Spie­gel zen­tra­ler Her­aus­for­de­run­gen der Grup­pe nutz­bar machen (z.B. die Ver­ant­wor­tung kom­plett an die Auto­ri­tät abge­ben bei einer Orga­ni­sa­ti­on, die mit stei­ler Hier­ar­chie hadert; jemand ein­zel­nen als schwar­zen Peter brand­mar­ken und alle Ver­ant­wor­tung bei die­ser Per­son sehen bei einer Orga­ni­sa­ti­on, die sich mit der Mar­gi­na­li­sie­rung von Min­der­hei­ten beschäf­tigt)

Wenn es zu heiß wird, wird Ler­nen unmög­lich. Die­se Stra­te­gien redu­zie­ren Hit­ze:

1.     die­je­ni­gen Aspek­te mit den offen­sicht­lichs­ten Lösun­gen adres­sie­ren, eben­so wie sol­che, die

durch Exper­ti­se oder Auto­ri­tät ent­schie­den wer­den kön­nen

2.     Struk­tur geben, indem (a) das Pro­blem in Tei­le auf­ge­bro­chen wird, (b) ein zeit­li­cher Hori­zont vor­ge­ge­ben wird oder © Regeln für Ent­schei­dun­gen und Auf­ga­ben für

ver­schie­de­ne Rol­len auf­ge­stellt wer­den

3.     kurz­zei­tig die Ver­ant­wor­tung für schwie­ri­ge Pro­ble­me über­neh­men (aber nicht ver­ges­sen, die Men­schen wie­der zu betei­li­gen bei kol­lek­ti­ven Her­aus­for­de­run­gen!)

4.     Ver­mei­dungs­me­cha­nis­men nut­zen (eine Pau­se neh­men, eine Geschich­te oder einen Witz erzäh­len, eine Übung machen, …)

5.     den Pro­zess ent­schleu­ni­gen: Nor­men und Erwar­tun­gen weni­ger rasant oder weni­ger auf ein­mal hin­ter­fra­gen

Ins­be­son­de­re Füh­rungs­kräf­te regu­lie­ren die Hit­ze oft all­zu schnell her­un­ter, um für Har­mo­nie zu sor­gen. Im obi­gen Bei­spiel der Jugend­hilfs­or­ga­ni­sa­ti­on war die Ver­su­chung für den Geschäfts­füh­rer groß, die ver­schie­de­nen

Lager (Pädagog:innen, admi­nis­tra­ti­ve Abtei­lun­gen) immer wie­der zu besänf­ti­gen und sich an den hohen Erwar­tun­gen bei­der Sei­ten auf­zu­rei­ben anstatt den Kon­flikt direkt zu benen­nen und einen pro­duk­ti­ven Aus­tausch der betei­lig­ten Per­so­nen zu för­dern. Die­ses Ver­hal­ten einer Füh­rungs­kraft ist sehr ver­ständ­lich. Sie möch­te damit eine Eska­la­ti­on ver­mei­den, nicht an ange­spann­ter Atmo­sphä­re schul­dig sein und für gute Stim­mung sor­gen. Doch oft­mals ist genau das kon­tra­pro­duk­tiv und ver­hin­dert Ler­nen. Ins­be­son­de­re Füh­rungs­kräf­te soll­ten des­halb ihre

Fähig­keit, Kon­flik­te aus­zu­hal­ten, zu regu­lie­ren und gar zu orches­trie­ren bewusst ent­wi­ckeln.

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Quel­len und Wei­ter­füh­ren­de Lite­ra­tur

Hei­fetz, R. A., Grashow, A., & Lin­sky, M. (2009). The prac­ti­ce of adap­ti­ve lea­ders­hip: Tools and tac­tics

for chan­ging your orga­niz­a­ti­on and the world. Bos­ton, MA: Har­vard Busi­ness Press.

O’Bri­en, T. (2019, June 18). When Your Job Is Your Iden­ti­ty, Pro­fes­sio­nal Fail­u­re Hurts More [Web log post]. Retrie­ved from https://hbr.org/2019/06/how-we-confuse-our-roles-with-our-self

Foto: © Lupo // Cor­de­ro

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Mehr Teil­ha­be von Men­schen mit schwe­rer Behin­de­rung

9. MÄRZ 2021 | EIN­GLIE­DE­RUNGS­HIL­FE

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Die neue Multiplikator:innen-Qualifikation der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie in Koope­ra­ti­on mit der Hum­boldt-Uni­ver­si­tät zu Ber­lin

Die Wei­ter­bil­dung wird von Herrn Prof. Dr. Wolf­gang Lamers und Frau Dr. Nad­ja Meli­na Bur­gio, wis­sen­schaft­li­che Mit­ar­bei­te­rin an der Hum­boldt-Uni­ver­si­tät zu Ber­lin, koor­di­niert und unter ihrer Lei­tung in die Pra­xis umge­setzt. Dafür haben sie her­vor­ra­gen­de Dozie­ren­de aus dem Fach­be­reich Päd­ago­gik bei geis­ti­ger Behin­de­rung gewin­nen kön­nen, um gemein­sam eine umfas­sen­de und auf das Auf­ga­ben­feld bezo­ge­ne (Weiter-)Qualifizierung der Multiplikator:innen zu gewähr­leis­ten. Im Fol­gen­den stellt Frau Dr. Bur­gio Hin­ter­grün­de und Zie­le der Wei­ter­bil­dung aus­führ­lich vor.

Hin­ter­grund der Wei­ter­bil­dung

In meh­re­ren For­schungs­pro­jek­ten hat sich gezeigt, dass ein bis dato orga­ni­sa­to­risch und qua­li­ta­tiv sehr unter­schied­li­ches Bild bezo­gen auf die För­der- und Bil­dungs­an­ge­bo­te in För­der- und Betreu­ungs­ein­rich­tun­gen besteht. Teil­wei­se ori­en­tie­ren sich die­se nicht an den Bedürf­nis­sen und Fähig­kei­ten der Men­schen mit schwe­rer und mehr­fa­cher Behin­de­rung. Es man­gelt an arbeits­welt­be­zo­ge­nen Ange­bo­ten und einer damit ver­bun­de­nen Bil­dungs­be­glei­tung für die­sen Per­so­nen­kreis. Dies konn­te u.a. dar­auf zurück­ge­führt wer­den, dass für die tages­struk­tu­rie­ren­den Ein­rich­tun­gen bis­her weder in der Pra­xis noch im Bereich der Fach­wis­sen­schaft umfäng­li­che und fun­dier­te Kon­zep­te exis­tie­ren, die für die Pla­nung und Gestal­tung von Ange­bo­ten als Ori­en­tie­rung die­nen kön­nen. Dar­über hin­aus wur­de deut­lich, dass bei vie­len Mitarbeiter:innen ein Qua­li­fi­ka­ti­ons­be­darf hin­sicht­lich des päd­ago­gi­schen Grund­la­gen­wis­sens und der metho­disch-didak­ti­schen Fähig­kei­ten besteht.

Den hier skiz­zier­ten Pro­blem­fel­dern hat sich das For­schungs­pro­jekt Qua­li­täts­of­fen­si­ve För­der­be­reich (Quo F) der Hum­boldt-Uni­ver­si­tät zu Ber­lin ange­nom­men. Für die Wissenschaftler:innen war es Motiv und Her­aus­for­de­rung zugleich, sich mit der Fra­ge aus­ein­an­der zu set­zen, wel­chen Bei­trag sie für die Pra­xis leis­ten kön­nen, der Mitarbeiter:innen dar­in unter­stützt, erwach­se­nen Men­schen mit schwe­rer Behin­de­rung einen viel­fäl­ti­gen und inter­es­san­ten All­tag durch eine umfas­sen­de gesell­schaft­li­che Teil­ha­be zu ermög­li­chen.

Dabei sind Mate­ria­li­en ent­stan­den, die im Rah­men eines Multiplikator:innenprogramms dazu

bei­tra­gen, Fach­kräf­te in der Arbeit mit Men­schen mit schwe­ren und mehr­fa­chen Behin­de­run­gen im Erwach­se­nen­al­ter wei­ter zu pro­fes­sio­na­li­sie­ren und sie dar­in unter­stützt adäqua­te För­der- und Bil­dungs­an­ge­bo­te zu pla­nen und durch­zu­füh­ren.

Zie­le der Multiplikator:innen-Qualifikation

Die Multiplikator:innen-Qualifikation ver­folgt zwei wesent­li­che Zie­le:

1. Ziel: Aus­bau von Hand­lungs­kom­pe­ten­zen der Fach­kräf­te in der Arbeit mit Men­schen mit schwe­ren und mehr­fa­chen Behin­de­run­gen

Im For­schungs­pro­jekt Quo F wur­den aus­ge­hend von theo­re­ti­schen Über­le­gun­gen zur Lebens­qua­li­tät und ‑zufrie­den­heit sowie zu Ent­wick­lungs­auf­ga­ben im Erwach­se­nen­al­ter von Men­schen mit schwe­ren und mehr­fa­chen Behin­de­run­gen zen­tra­le The­men­fel­der für die inhalt­li­che Arbeit in den Berei­chen All­tag, Arbeit und Kul­tur bestimmt. Es wur­den spe­zi­fi­sche Modu­le ent­wi­ckelt, die pra­xis­re­le­van­tes Grund­la­gen­wis­sen in unter­schied­li­chen

The­men­be­rei­chen bei­spiels­wei­se Bio­gra­fie­ar­beit, Erken­nen und För­dern von Kom­pe­ten­zen sowie Wis­sen zu Kom­mu­ni­ka­ti­on und Spra­che ver­mit­teln. In der Wei­ter­bil­dung wird zum einen die­ses Wis­sen gemein­sam mit den Teil­neh­men­den erar­bei­tet, zum ande­ren wird metho­disch-didak­ti­sches Know­how zur Ange­bots­ge­stal­tung erfah­ren. Fach­kräf­te mit unter­schied­li­chem Qua­li­fi­ka­ti­ons­hin­ter­grund in ver­schie­de­nen Berei­chen sol­len so pro­fes­sio­na­li­siert wer­den, im All­tag arbeits­welt­ori­en­tier­te, all­tags­ori­en­tier­te und kul­tu­rel­le Ange­bo­te ent­spre­chend der indi­vi­du­el­len Bedürf­nis­se der schwer und mehr­fach­be­hin­der­ten Men­schen zu pla­nen, umzu­set­zen und zu reflek­tie­ren.

2. Ziel: Tätig­keit als Multiplikator:in

Als zukünftige:r Multiplikator:in soll das in der Wei­ter­bil­dung ver­mit­tel­te Wis­sen an ande­re Fach­kräf­te wei­ter­ge­ben wer­den kön­nen, des­halb beinhal­tet die Qua­li­fi­ka­ti­on zudem die Ver­mitt­lung von didak­tisch-metho­di­schen Ele­men­ten aus der Erwach­se­nen­päd­ago­gik. Da der E‑Lear­ning-Bereich ein essen­ti­el­ler Bestand­teil aktu­el­len und zukünf­ti­gen Ler­nens dar­stellt und durch den der­zei­ti­gen Digi­ta­li­sie­rungs­schub sich immer wei­ter ent­wi­ckeln wird, sind auch Ele­men­te des Online-Lear­ning bei der Kon­zep­ti­on berück­sich­tigt und wer­den den Teil­neh­men­den im Rah­men der Wei­ter­bil­dung vor­ge­stellt.

Bedeu­tung der Multiplikator:innen-Qualifikation

Fach­kräf­te erhal­ten durch die Teil­nah­me an der Wei­ter­bil­dung die Mög­lich­keit sich bezüg­lich der metho­disch-didak­ti­schen Gestal­tung von Ange­bo­ten wei­ter zu qua­li­fi­zie­ren. Sie erler­nen für den Per­so­nen­kreis ent­spre­chen­de Ange­bo­te zu kon­zi­pie­ren und umzu­set­zen. Men­schen mit schwe­rer und mehr­fa­cher Behin­de­rung kön­nen nur durch eine ent­spre­chen­de Bil­dung und För­de­rung ihre eige­ne (Selbst-)Wirksamkeit und Pro­duk­ti­vi­tät erfah­ren und damit auch ihre Chan­ce auf sozia­le und gesell­schaft­li­che Teil­ha­be ver­bes­sern. Durch die Qua­li­fi­zie­rung von Multiplikator:innen erhal­ten Ein­rich­tun­gen die Mög­lich­keit das erwor­be­ne Wis­sen an Mitarbeiter:innen wei­ter­zu­ge­ben und inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on zu sichern. Kom­pe­ten­zen kön­nen dadurch lang­fris­tig erhal­ten blei­ben. Dies ist nicht nur wich­tig für die Ein­rich­tun­gen, son­dern auch bedeut­sam für die Men­schen mit schwe­rer und mehr­fa­cher Behin­de­rung. Sie haben damit die Chan­ce lang­fris­tig auf sie abge­stimm­te Bil­dungs- und För­der­an­ge­bo­te durch qua­li­fi­zier­tes Per­so­nal zu erhal­ten.

Foto: © Mar­cus Schlich­t­ing

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Sozia­le Arbeit

lebt vom Dis­kus

04. FEBRU­AR 2021 | FÜH­RUNG

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Unser Dozent Marek Kör­ner im Inter­view

In unse­rem Mas­ter­lehr­gang Manage­ment von Sozi­al­ein­rich­tun­gen – Schwer­punkt Kin­der- und Jugend­ein­rich­tun­gen wer­den Fähig­kei­ten ver­mit­telt, sozia­le Ein­rich­tun­gen auf der Basis recht­li­cher, betriebs­wirt­schaft­li­cher und in der Pra­xis bewähr­ter Manage­ment­kennt­nis­se zu füh­ren und zu lei­ten. Mit wis­sen­schaft­li­cher Her­an­ge­hens­wei­se ent­wi­ckeln die Stu­die­ren­den ein Ver­ständ­nis für Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren in kom­ple­xen gesell­schaft­li­chen und poli­ti­schen Zusam­men­hän­gen. Das pra­xis­ori­en­tier­te Stu­di­um ist so kon­zi­piert, dass durch die Bear­bei­tung rea­ler und aktu­el­ler Pro­blem­stel­lun­gen das Gelern­te sofort im Berufs­all­tag anwend­bar ist. In den Stu­di­en­gän­gen leh­ren neben Professor:innen und Lehr­be­auf­trag­ten auch Praktiker:innen aus der Sozi­al­wirt­schaft. Seit 6 Jah­ren gehört auch Marek Kör­ner zu unse­ren Dozie­ren­den.

Im Inter­view mit Vio­la Stritt­mat­ter spricht er über sei­ne Moti­va­ti­on, in die­sem Stu­di­en­gang zu leh­ren und über die Beson­der­hei­ten des Stu­di­en­an­ge­bots.

Wo und in wel­cher Posi­ti­on arbei­ten Sie der­zeit?

Ich arbei­te Bei FRÖ­BEL Bil­dung und Erzie­hung gGmbH als Pro­ku­rist, Bereichs­lei­ter West, sowie als Geschäfts­lei­ter der Regi­on Köln-Berg. FRÖ­BEL Bil­dung und Erzie­hung gGmbH ist im Bereich der Kin­der­ta­ges­ein­rich­tun­gen mit knapp 17.000 betreu­ten Kin­dern und ca. 4.000 Mitarbeiter:innen Deutsch­lands größ­ter Frei­er Trä­ger.

Was ist Ihre Moti­va­ti­on als Dozent in die­sem Stu­di­en­gang tätig zu sein? Was führ­te sie zu uns?

Durch mei­ne lang­jäh­ri­ge Beschäf­ti­gung beim Pari­tä­ti­schen Hes­sen als Refe­rent für Sozia­le Arbeit war mir die Pari­tä­ti­sche Aka­de­mie als Fort- und Wei­ter­bil­dungs­stät­te natür­lich umfas­send bekannt und geschätzt. Die Ver­bin­dung und auch Gren­zen von wis­sen­schaft­li­cher Theo­rie und Leh­re sowie deren Ent­spre­chung und Umset­zung in die Pra­xis Sozia­ler Arbeit sind span­nend und her­aus­for­dernd.

Was leh­ren Sie im Stu­di­en­gang und war­um ist die­ses The­ma für die Qua­li­fi­zie­rung von (zukünf­ti­gen) Füh­rungs­kräf­ten in Ein­rich­tun­gen der Kin­der- und Jugend­hil­fe so wich­tig?

Mei­ne Leh­re befasst sich mit den Rah­men­beding­ungen und Grund­sät­zen der Finan­zie­rung in der Kin­der- und Jugend­hil­fe, sowie der Theo­rie und Pra­xis der Sozi­al­raum­ori­en­tie­rung. Die Befas­sung mit den indi­vi­du­el­len, aber auch sozi­al­räum­li­chen Bedürf­nis­sen und Bedar­fen der betrof­fe­nen Men­schen, deren sozi­al­recht­li­che Inter­pre­ta­ti­on und gesetz­li­che Ein­ord­nung, ist eine bedeu­ten­de Grund­la­ge der Sozia­len Arbeit und des Sozi­al­staats­prin­zips. Füh­rungs­kräf­te haben u.a. die Auf­ga­be die­sen Anspruch in stra­te­gi­sches, wirt­schaft­li­ches und finan­zi­el­les Han­deln für ihre sozia­le Insti­tu­ti­on umzu­set­zen. Die gelun­ge­ne Aus­hand­lung von Koope­ra­tio­nen, Ver­trä­gen und Ver­ein­ba­run­gen stellt dabei eine wich­ti­ge Basis des Erfol­ges und letzt­lich der guten Wir­kung für die Betrof­fe­nen dar.

Was ist aus ihrer Sicht das Beson­de­re an dem Stu­di­en­gang?

Ein­deu­tig die Teilnehmer:innen! Sie kom­men aus den unter­schied­li­chen Fel­dern der Sozia­len Arbeit, brin­gen ihre bereits gemach­ten per­sön­li­chen und fach­li­chen Erfah­run­gen, Kennt­nis­se, aber natür­lich auch Fra­gen und kri­ti­schen Aspek­te direkt ein und tra­gen dazu bei, eine beson­de­re Atmo­sphä­re des Dia­lo­ges, Nach­den­kens und Ler­nens zu gestal­ten.

Haben Sie von den Stu­die­ren­den etwas gelernt und wenn ja, was?

Sozia­le Arbeit – über­haupt die Arbeit mit Men­schen – lebt vom Dis­kurs und vom Betrach­tungs­stand­punkt. Ich habe mit den Stu­die­ren­den gelernt, Din­ge aus ihren ver­schie­de­nen fach­li­chen Per­spek­ti­ven zu betrach­ten und dabei ande­re Her­an­ge­hens­wei­sen und Lösun­gen zu sehen.

Vie­len Dank für das Gespräch!

Foto: © Bet­ti­na Straub

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Maga­zin

Wir­kungs-

manage­ment 2018

09. MAI 2018 | SEMI­NA­RE

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Eine Wei­ter­bil­dung für Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen des Pari­tä­ti­schen Wohl­fahrts­ver­ban­des Ber­lin

Was uns antreibt

Sozia­le Orga­ni­sa­tio­nen wol­len etwas in der Gesell­schaft zum Posi­ti­ven ver­än­dern. Sie wol­len die Situa­ti­on ihrer Ziel­grup­pe ver­bes­sern – älte­re, kran­ke oder abhän­gi­ge Men­schen, Fami­li­en, arme Men­schen oder Men­schen mit Behin­de­rung. Das heißt, sozia­le Orga­ni­sa­tio­nen bemü­hen sich dar­um, dass ihre Arbeit eine gesell­schaft­li­che Wir­kung zeigt. Aber wie kön­nen sie beur­tei­len, ob ihre Arbeit die gewünsch­te Ver­än­de­rung erreicht?

Die­se Kon­zept­viel­falt erschwert Geld­ge­bern wie auch Ver­tre­tern der Sozi­al­wirt­schaft mög­lich­wei­se, sich mit den Ansät­zen der Wir­kungs­ori­en­tie­rung ver­tieft aus­ein­an­der­zu­set­zen. Die­se Wei­ter­bil­dung Wir­kungs­ma­nage­ment führt in die Denk­wei­sen der Wir­kungs­ori­en­tie­rung ein und befä­higt die Teil­neh­men­den dazu, die Arbeits­pro­zes­se in ihrer Orga­ni­sa­ti­on wir­kungs­ori­en­tiert zu pla­nen, zu steu­ern und ihre Wir­kung trans­pa­rent zu machen.

Als Dach- und Spit­zen­ver­band der frei­en Wohl­fahrts­pfle­ge wol­len wir das The­ma Wir­kungs­ori­en­tie­rung im Kon­text der sozia­len Arbeit kon­kret mit­ge­stal­ten, die Debat­te um die Wirk­sam­keit sozia­ler Arbeit wei­ter vor­an­brin­gen, und bie­ten des­halb ein Pro­gramm zur Wir­kungs­ori­en­tie­rung an. Unse­re Erfah­run­gen damit zei­gen: Es gibt Metho­den, die uns hel­fen, die Wir­kungs­ori­en­tie­rung zum Nut­zen sozia­ler Orga­ni­sa­tio­nen und deren Kli­en­tel zu imple­men­tie­ren.

Zwei Part­ner – ein gemein­sa­mes Ziel

Der Pari­tä­ti­sche Wohl­fahrts­ver­band Ber­lin hat in Koope­ra­ti­on mit der Phineo gAG, einem gemein­nüt­zi­gen Ana­ly­se- und Bera­tungs­haus für wir­kungs­vol­les gesell­schaft­li­ches Enga­ge­ment, von 2014 bis 2017 ein umfang­rei­ches Pilot­pro­jekt zur Wir­kungs­ori­en­tie­rung durch­ge­führt. Der Pilot umfass­te 17 Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen aus zwei Refe­ra­ten (Jugend­hil­fe /Hilfen zur Erzie­hung und Sucht/HIV/Aids/Gesundheit). Die Erfah­run­gen der sozia­len Orga­ni­sa­tio­nen und ihren Mit­ar­bei­ten­den in der prak­ti­schen Umset­zung von Wir­kungs­ori­en­tie­rung wur­den als äußerst gewinn­brin­gend ein­ge­schätzt. Der Fokus lag dar­auf, Vor­aus­set­zun­gen, Chan­cen und Gren­zen von Wir­kungs­ori­en­tie­rung aus­zu­lo­ten.

Zie­le und Ziel­grup­pen – wen wir errei­chen wol­len

Wir wol­len Mit­ar­bei­ten­de der teil­neh­men­den Orga­ni­sa­tio­nen und all­ge­mein Inter­es­sier­te zu Wir­kungs­ma­na­ge­rin­nen und ‑mana­gern aus­bil­den. Im Zusam­men­hang mit der Wei­ter­bil­dung sol­len Wir­kungs­pro­jek­te in den Orga­ni­sa­tio­nen umge­setzt wer­den. Ziel­grup­pen der Wei­ter­bil­dung sind Pari­tä­ti­sche Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen sowie deren Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter auf der Fach‑, Pro­jekt- und Lei­tungs­ebe­ne und all­ge­mein Inter­es­sier­te an dem Bereich Wir­kungs­ori­en­tie­rung.

Ansatz und Aus­rich­tung

Die Wir­kungs­ma­nage­ment-Wei­ter­bil­dung basiert auf dem Ansatz, Pro­jek­te und Ange­bo­te sozia­ler Arbeit auf ihre Wir­kung hin zu ana­ly­sie­ren, zu pla­nen und umzu­set­zen. Wir­kungs­ori­en­tier­te Orga­ni­sa­tio­nen betrei­ben die­sen Pro­zess bewusst und steu­ern ihn aktiv. Sie klä­ren ihre Wir­kungs­lo­gik, for­mu­lie­ren kon­kre­te Wir­kungs­zie­le, lei­ten Indi­ka­to­ren ab und über­prü­fen sys­te­ma­tisch ihre Ziel­er­rei­chung mit ange­mes­se­nen Metho­den. In der Wei­ter­bil­dung ste­hen das Üben der Metho­den und ihre Anwen­dung im Vor­der­grund, wobei Dis­kus­sio­nen theo­re­ti­scher Model­le unver­zicht­ba­rer Bestand­teil sind. Eine Pro­zess­be­glei­tung der ein­zel­nen Wir­kungs-Pro­jek­te der Teil­neh­men­den erfolgt.

Aus­blick in die Zukunft – nach der Wei­ter­bil­dung geht es wei­ter

Die Wei­ter­bil­dung „Wir­kungs­ma­nage­ment“ in der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie ist ein ers­ter und wich­ti­ger Schritt, der das The­ma Wir­kungs­ori­en­tie­rung für Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen zugäng­lich machen soll – aber bei Wei­tem nicht der letz­te. Mit­tel­fris­tig wol­len wir im Lan­des­ver­band Ber­lin zusam­men mit der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie und den Pari­tä­ti­schen Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen den Bereich Wir­kungs­ori­en­tie­rung wei­ter aus­bau­en. Wir wol­len Raum schaf­fen für Ver­net­zung und Aus­tausch und uns kol­le­gi­al dar­in unter­stüt­zen, die Wirk­sam­keit unse­rer Pro­jek­te zu stär­ken und zu kom­mu­ni­zie­ren.

Ziel ist dabei immer, einen sozia­len Mehr­wert für die Gesell­schaft zu schaf­fen.

Gabrie­le Schlim­per,

Geschäfts­füh­re­rin Pari­tä­ti­scher Wohl­fahrts­ver­band LV Ber­lin e.V.

Die Aus­schrei­bung zur Wei­ter­bil­dung Wir­kungs­ma­nage­ment fin­den Sie hier.

Wei­te­re Infor­ma­tio­nen und Bei­spie­le aus der Pra­xis lesen Sie hier im aktu­el­len Arti­kel zur Wir­kungs­ori­en­tie­rung in der sozia­len Arbeit in der Fach­zeit­schrift „Sozi­al­wirt­schaft aktu­ell“.

Nach­fra­gen beant­wor­ten:

Hans-Jür­gen Wan­ke, Pari­tä­ti­scher Wohl­fahrts­ver­band LV Ber­lin e.V.

Tel: 030 86001 186

Anne Jeg­lin­ski, Pari­tä­ti­scher Wohl­fahrts­ver­band LV Ber­lin e.V.

Tel: 030 86001 601

Dilek Yüksel, Pari­tä­ti­sche Aka­de­mie Ber­lin gGmbH

Tel: 030 2758282 17

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Maga­zin

Von der Wir­kung her pla­nen

09. MAI 2018 | ORGA­NI­SA­TI­ON & ENT­WICK­LUNG

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Wir­kungs­ori­en­tie­rung gewinnt in der Sozia­len Arbeit stei­gen­de Bedeu­tung. Ein Koope­ra­ti­ons­pro­jekt des Pari­tä­ti­schen Wohl­fahrts­ver­bands Ber­lin mit Phineo soll prak­ti­sche Mög­lich­kei­ten der Pla­nung und Durch­füh­rung sozia­ler Ange­bo­te im Hin­blick auf Wir­kungs­zie­le erkun­den. Von Dr. Gabrie­le Schlim­per

Wor­an erken­nen wir, ob wir mit unse­rer Arbeit erfolg­reich sind? Die­se Fra­ge beschäf­tigt Mar­cus Neu­en­feldt-Kock, seit dem er mit sich mit dem The­ma Wir­kungs­ori­en­tie­rung aus­ein­an­der­setzt. Beim Trä­ger Jugend­hil­fe in Lich­ten­berg gGmbH lei­tet er die Wohn­grup­pe Rücken­wind, in der Kin­der von sechs bis zwölf Jah­ren an fünf Tagen in der Woche woh­nen. Eine wich­ti­ge Erkennt­nis war für Neu­en­feldt Kock: Die Wir­kungs­zie­le der Hilfs­an­ge­bo­te müs­sen klar gesteckt und prä­zi­se for­mu­liert sein, damit man ihren Erfolg ermit­teln kann.

So zum Bei­spiel bei einem elf­jäh­ri­gen Jun­gen, der Pro­ble­me in der Schu­le hat­te. In der Hil­fe­pla­nung des Jugend­amts ist für sol­che Fäl­le fest­ge­schrie­ben, dass sich das Ver­hal­ten des Kin­des in der Schu­le ver­bes­sern soll. »So for­mu­liert, ist ein Erfolg, das Errei­chen des Ziels, nur schwer fest zustel­len. Denn was genau soll sich denn ver­bes­sern?«, erklärt Mar­cus Neu­en­feldt Kock.

Gehol­fen hat es dem Team der Wohn­grup­pe, das Ziel durch kon­kre­te Fra­gen in klei­ne­re Ein­zel­zie­le auf­zu­tei­len. Es wur­de deut­lich: Es ging gar nicht gene­rell um das Ver­hal­ten des Kin­des in der Schu­le, son­dern nur um Pro­ble­me mit einem bestimm­ten Leh­rer. »Nach­dem wir das ermit­telt hat­ten, konn­ten wir uns gemein­sam mit den Eltern wöchent­lich mit die­sem Leh­rer zusam­men­set­zen und kon­kre­te Maß­nah­men erar­bei­ten, deren Erfolg wir auch mes­sen konn­ten«, berich­tet Mar­cus Neu­en­feldt-Kock. Die Wir­kung der Arbeit war dadurch viel bes­ser erkenn­bar: »Uns wur­de klar: Wir haben Erfolg, wenn es uns gelingt, das Kind zum Mit­ma­chen an die­ser Unter­richts­stun­de zu moti­vie­ren. Und auch für den Jun­gen gab es dadurch ein Erfolgs­er­leb­nis.«

Wie lässt sich Sozia­le Arbeit mit Blick auf ihre gesell­schaft­li­che Wir­kung pla­nen und steu­ern? Wie kann Sozia­le Arbeit sinn­voll und nach­hal­tig wir­ken – und wie kann ihre Wir­kung in die Kon­zep­ti­on und Durch­füh­rung von Pro­jek­ten ein­flie­ßen? Die­se Fra­gen beschäf­ti­gen den Trä­ger Jugend­hil­fe in Lich­ten­berg gGmbH, aber auch vie­le sozia­le Orga­ni­sa­tio­nen und Ver­bän­de. Denn sie sehen sich immer wie­der mit einer Steue­rungs­po­li­tik kon­fron­tiert, die vor allem öko­no­mi­sche Kri­te­ri­en im Blick hat. Gera­de bei der Pla­nung öffent­li­cher Haus­hal­te wer­den sozia­le Orga­ni­sa­tio­nen als stei­gen­der Kos­ten­fak­tor gewer­tet und ihre gesell­schaft­li­che Wir­kung aus­ge­klam­mert. Durch mehr betriebs­wirt­schaft­li­che Kon­trol­le, so eine gän­gi­ge Annah­me, las­se sich die Effek­ti­vi­tät erhö­hen und die Stei­ge­rung der Ent­gel­te für Sozia­le Arbeit ein­däm­men.

Dabei ist der allei­ni­ge Fokus auf die Kos­ten für Ein­zel­leis­tun­gen kon­tra­pro­duk­tiv. Denn statt Hil­fe zur Selbst­hil­fe zu för­dern und Fäl­le zu been­den, also Men­schen aus dem Hil­fe­sys­tem in die Selb­stän­dig­keit zu ent­las­sen, ent­steht ein finan­zi­el­ler Anreiz, die rei­nen Fall­men­gen zu stei­gern. Ver­nach­läs­sigt wird dabei, wel­che sozia­len Ange­bo­te wirk­lich sinn­voll sind und lang­fris­tig den bes­ten Effekt für Nut­ze­rin­nen und Kli­en­ten haben. So zu arbei­ten, ist frus­trie­rend für alle Betei­lig­ten und nicht im Inter­es­se der Kli­en­tin­nen. Die Sozia­le Arbeit ver­liert durch die­ses Sys­tem ihre pro­fes­sio­nel­le Auto­no­mie. Kos­ten wer­den dadurch nicht gesenkt, im Gegen­teil.

Gesucht: Eine Alter­na­ti­ve zum Kos­ten­fo­kus

Um die­ser Ent­wick­lung kon­struk­tiv ent­ge­gen­zu­wir­ken, ent­schloss sich der Pari­tä­ti­sche Wohl­fahrts­ver­band Ber­lin e. V. im Jahr 2014, ein Pilot­pro­jekt in Koope­ra­ti­on mit der gemein­nüt­zi­gen Phineo AG zu star­ten. Im August 2014 schlos­sen die Part­ner eine Koope­ra­ti­ons­ver­ein­ba­rung ab, die beinhal­te­te, dass Phineo und der Pari­tä­ti­sche Wohl­fahrts­ver­band Ber­lin gemein­sam das The­ma Wir­kungs­ori­en­tie­rung in den Blick neh­men. Dazu soll­ten gemein­sa­me Pro­jek­te zum The­ma Wir­kungs­ori­en­tie­rung bei Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen des Pari­tä­ti­schen Wohl­fahrts­ver­bands Ber­lin umge­setzt wer­den. Die teil­neh­men­den Orga­ni­sa­tio­nen konn­ten aus zwei Refe­ra­ten gewon­nen wer­den: Trä­ger der Hil­fen zur Erzie­hung aus dem Refe­rat Jugend­hil­fe, ein pri­mär ent­gelt­fi­nan­zier­ter Bereich, sowie Trä­ger aus den Fel­dern Sucht­hil­fe, Gesund­heit, HIV und Aids, pri­mär zuwen­dungs­fi­nan­zier­te Berei­che.

Ein­zel­ge­sprä­che zwi­schen Refe­ren­tin­nen und Refe­ren­ten des Pari­tä­ti­schen, Bera­tern von Phineo und Ver­tre­tern der Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen schu­fen den Rah­men, um die Inter­pre­ta­tio­nen von Wir­kungs­ori­en­tie­rung sowie die Zie­le und Inter­es­sen der Betei­lig­ten aus­zu­lo­ten. Bei anschlie­ßen­den Work­shops wur­den die Kennt­nis­se im Hin­blick auf Wir­kungs­ori­en­tie­rung aus­ge­baut und ver­tieft. 18 Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen des Pari­tä­ti­schen Wohl­fahrts­ver­bands Ber­lin ent­schie­den sich schließ­lich für die Teil­nah­me am Pro­jekt: Die sie­ben Orga­ni­sa­tio­nen aus dem Bereich Hil­fen zur Erzie­hung haben Trä­ger­ver­trä­ge mit dem Land Ber­lin auf Grund­la­ge des Ber­li­ner Rah­men­ver­trag und bie­ten ambu­lan­te und sta­tio­nä­re Hil­fen zur Erzie­hung an. Die elf Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen aus dem Refe­rat Sucht­hil­fe, Gesund­heit und HIV/Aids sind Trä­ger von zuwen­dungs­fi­nan­zier­ten Ange­bo­ten und Ein­rich­tun­gen nach § 75 SGB XII.

Das Koope­ra­ti­ons­pro­jekt war zu Beginn bewusst offen aus­ge­legt, um das Pro­jekt­kon­zept gege­be­nen­falls anpas­sen zu kön­nen. In den Bera­tungs­pro­zes­sen, die 2015 began­nen, wur­den unter ande­rem die Inten­si­tät der Bera­tung vor Ort und die jewei­li­ge Rol­le der Part­ner dis­ku­tiert. Zudem galt es, den Ansatz von Phineo für Wir­kungs­ori­en­tie­rung und den Blick der Trä­ger auf Steue­rung sinn­voll zu ver­knüp­fen. Es ent­stand ein kon­text­be­zo­ge­nes Wir­kungs­mo­dell. Mit­ar­bei­ten­de der betei­lig­ten Trä­ger nah­men an einem Schu­lungs­pro­gramm zum Wir­kungs­ma­na­ger oder zur Wir­kungs­ma­na­ge­rin mit vier Prä­senz­zei­ten und einer neun­mo­na­ti­gen Pra­xis­pha­se teil.

Jede teil­neh­men­de Mit­glieds­or­ga­ni­sa­ti­on setz­te ein Wir­kungs­pro­jekt in der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on um – basie­rend auf den gemein­sam erar­bei­te­ten Arbeits­ma­te­ria­li­en und Ablauf­plä­nen. Zusätz­lich wur­den die Trä­ger indi­vi­du­ell bera­ten. Beglei­tet wur­de die Wei­ter­bil­dung durch soge­nann­te Wir­kungs­dia­lo­ge, auf denen sich sowohl die Teil­neh­men­den als auch die Geschäfts füh­ren­den der betei­lig­ten Trä­ger über Chan­cen und Gren­zen von Wir­kungs­ori­en­tie­rung aus­tausch­ten.

Wir­kungs­ori­en­tie­rung als Hal­tungs­fra­ge

Was wir vom Pari­tä­ti­schen Wohl­fahrts­ver­band Ber­lin nach Abschluss der ers­ten Pha­se des Wir­kungs­pro­jekts bereits sagen kön­nen: Ein Umden­ken hat ein­ge­setzt – von der rei­nen Leis­tungs­be­schrei­bung hin zu der Fra­ge: »Wie kön­nen wir den gesell­schaft­li­chen Nut­zen errei­chen, auf den wir hin­ar­bei­ten?« Das Kon­zept von Wir­kungs­ori­en­tie­rung geht über klas­si­sches Qua­li­täts­ma­nage­ment hin­aus. Viel­mehr steht es für eine Hal­tung, Pro­jek­te und Ange­bo­te mit Blick auf ihre Wir­kun­gen – also Ver­än­de­run­gen bei den Ziel­grup­pen – zu pla­nen, umzu­set­zen, zu ana­ly­sie­ren und zu ver­bes­sern.

Die Orga­ni­sa­tio­nen ler­nen durch die Refle­xi­on, sich stär­ker mit dem Kern ihrer Arbeit aus­ein­an­der­zu­set­zen: der Hil­fe für bedürf­ti­ge Ziel­grup­pen ange­sichts eines her­aus­for­dern­den Arbeits­um­felds und öko­no­mi­scher Knapp­heit. Wer­den erziel­te Wir­kun­gen sicht­bar, stärkt das nicht nur das pro­fes­sio­nel­le Selbst­ver­ständ­nis der Pro­jekt­mit­ar­bei­ten den. Wer plau­si­bel machen kann, dass die ein­ge­setz­ten Res­sour­cen zu Ver­än­de­run­gen bei den Ziel­grup­pen füh­ren, hat gewich­ti­ge Argu­men­te gegen­über Mit­tel­ge­ben­den. Wenn sich der Blick auf Sozia­le Arbeit dadurch ver­än­dert – weg von rei­ner Kos­ten­ori­en­tie­rung hin zum Fokus auf gesell­schaft­li­che Wir­kung – wird das per­spek­ti­visch auch Aus­wir­kung auf Ver­trä­ge mit der öffent­li­chen Hand haben. Wir wol­len dazu bei­tra­gen, dass das Ge lern­te fest in den Orga­ni­sa­tio­nen ver­an­kert wird und dort von Nut­zen ist. Wir möch­ten aber auch, dass mög­lichst vie­le Trä­ger von dem Pilot­pro­jekt pro­fi­tie­ren. Daher haben wir begon­nen, die Erfah­run­gen und Ergeb­nis­se unse­rer Mit­glie­der­auf­zu­be­rei­ten und der Öffent­lich­keit zu prä­sen­tie­ren.

Bei­spiel Rheu­ma-Liga Ber­lin: Infor­ma­ti­on auf Augen­hö­he

Die Rheu­ma-Liga Ber­lin konn­te das in der Schu­lung erwor­be­ne theo­re­ti­sche Wis­sen in ihr exem­pla­ri­sches Pra­xis­pro­jekt ein­brin­gen: Das Pro­gramm der Infor­ma­ti­ons­ver­an­stal­tung »Arthro­se­tag« am 27. Okto­ber 2016 soll­te durch mehr Ein­be­zie­hung von Pati­en­ten und Mit­ar­bei­tern bes­ser auf die Bedürf­nis­se der Ziel­grup­pe abge­stimmt wer­den. Es galt also, er wünsch­te Wir­kun­gen als kon­kre­te Zie­le zu for­mu­lie­ren, an denen sich die gesam­te Arbeit aus­rich­tet und gesteu­ert wer­den soll­te. Das ent­schei­den­de Wir­kungs­ziel war, Men­schen mit Rheu­ma noch ziel­ge­rich­te­ter über die Ange­bo­te der Rheu­ma-Liga Ber­lin zu infor­mie­ren. Zudem soll­te durch die Ein­bin­dung die Moti­va­ti­on der Betei­lig­ten gestärkt wer­den.

Um die Ziel­grup­pe bes­ser ein­zu­be­zie­hen, fan­den im Vor­feld der Ver­an­stal­tung Tref­fen, per­sön­li­che Gesprä­che und tele­fo­ni­sche Inter­views statt, aus denen zahl­rei­che Hin­wei­se und kon­kre­te Anre­gun­gen kamen. Auf die­ser Grund­la­ge konn­te die Rheu­ma-Liga Ber­lin beim Arthro­se­tag, der mit über 500 Gäs­ten sehr gut besucht war, die Gestal­tung des Büh­nen und Rah­men­pro­gramms ent­spre­chend anpas­sen: Ein zusätz­li­che sin­ter­ak­ti­ves Bewe­gungs­pro­gramm durch einen The­ra­peu­ten wur­de in das Büh­nen­pro­gramm auf­ge­nom­men. Zwei ehren­amt­li­che Gebär­den­sprach-Dol­met­sche­rin­nen über­set­zen alle wis­sen­schaft­li­chen Vor­trä­ge. Am Infor­ma­ti­ons­stand der Rheu­ma-Liga Ber­lin wur­de eine Prä­sen­ta­ti­ons­wand zu neu­en Bewe­gungs- und Aktiv­an­ge­bo­ten aus­ge­stellt. Fra­gen hier zu beant­wor­te­ten haupt- und ehren­amt­li­chen Ansprech­part­ner.

Die Her­aus­for­de­rung wird es in der Rheu­ma-Liga Ber­lin nun sein, Aspek­te der Wir­kungs­ori­en­tie­rung auf ande­re Berei­che zu über­tra­gen. Dafür bie­tet sich die Aus­ge­stal­tung ande­rer Infor­ma­ti­ons­ver­an­stal­tun­gen nach dem erfolg­rei­chen Vor­bild des Arthro­se­ta­ges an. Aber auch bei ande­ren Vor­ha­ben sol­len Ele­men­te der Wir­kungs­ori­en­tie­rung künf­tig stär­ker berück­sich­tigt wer­den.

Bei­spiel Schwu­len­be­ra­tung Ber­lin: Von der Wir­kung aus den­ken

»Wir­kungs­ori­en­tie­rung ist eine ande­re Denk­wei­se: Pro­jek­te wer­den nicht vom Ange­bot aus gedacht, son­dern von der gewünsch­ten Wir­kung«, sagt Ste­phan Jäkel von der Schwu­len­be­ra­tung Ber­lin. »Es gelingt mir dadurch viel bes­ser, unse­re Zie­le und Vor­ha­ben prä­gnan­ter und nach­voll­zieh­ba­rer dar­zu­stel­len.« Die Schwu­len­be­ra­tung ist einer von elf Trä­gern aus dem Bereich Sucht­hil­fe, Gesund­heit und HIV/Aids, die am Pilot­pro­jekt Wir­kungs­ori­en­tie­rung des Pari­tä­ti­schen Wohl­fahrts­ver­bands Ber­lin mit Phineo teil­nah­men.

In einem der ers­ten Tref­fen lern­ten die Teil­neh­men­den die Wir­kungs­trep­pe als Instru­ment der wir­kungs­ori­en­tier­ten Steue­rung ken­nen. Sie defi­niert in sie­ben Stu­fen, wel­che Zie­le ein Pro­jekt bei der Ziel grup­pe und in der Gesell­schaft errei­chen soll. Auf die­ser Basis ent­wi­ckel­te die Schwu­len­be­ra­tung Ber­lin ein Ange­bot zur Inklu­si­on von LSBTI-Geflüch­te­ten (schwul, les­bisch, bi‑, trans- und inter­se­xu­ell). »Die Zie­le unse­res Ange­bots ent­lang der Wir­kungs­trep­pe zu defi­nie­ren, war für mich ein Schlüs­sel­er­leb­nis«, sagt Ste­phan Jäkel.

Die­se wir­kungs­ori­en­tier­te Her­an­ge­hens wei­se blieb bei den übri­gen Mit­ar­bei­ten­den der Schwu­len­be­ra­tung Ber­lin nicht unbe­merkt, über alle Abtei­lun­gen hin­weg gab es Inter­es­se für den wir­kungs­ori­en­tier­ten Ansatz. »Auch die Kol­le­gen, die nicht direkt mit LSBTI-Geflüch­te­ten arbei­ten, iden­ti­fi­zie­ren sich noch stär­ker mit unse­rer Orga­ni­sa­ti­on, weil sie sehen, dass wir bei die­sem The­ma vie­le Geflüch­te­te unter­stüt­zen kön­nen und dar­über hin­aus einen ech­ten Bei­trag zur struk­tu­rel­len Ver­bes­se­rung der Lebens­si­tua­ti­on der Ziel­grup­pe leis­ten.« Er habe schon meh­re­re Fort­bil­dun­gen zu Qua­li­täts­ma­nage­ment gemacht, sagt Ste­phan Jäkel, aber der Ansatz von Wir­kungs­ori­en­tie­rung sei bis­lang am umfas­sends­ten. Den­noch sieht der Abtei­lungs­lei­ter auch Gren­zen. »Jedes Detail von Beginn an wir­kungs­ori­en­tiert zu pla­nen, kos­tet viel Zeit und Ener­gie. Des­halb fin­de ich die Fra­ge völ­lig legi­tim, ob die Inves­ti­ti­on für jedes Pro­jekt Sinn macht.«

Für die Schwu­len­be­ra­tung Ber­lin und die Ziel­grup­pe der LSBTI-Geflüch­te­ten habe sich der Auf­wand in jedem Fall gelohnt, sagt Jäkel. Der­zeit über­ar­bei­ten er und sei­ne Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen das Leit­bild ihrer Orga­ni­sa­ti­on mit dem Fokus auf Wir­kungs­ori­en­tie­rung. Anschlie­ßend wol­len sie sich auch die ande­ren Tätig­keits­be­rei­che der Schwu­len­be­ra­tung Ber­lin anse­hen. »Ich bin mir sicher, dass Wir­kungs­ori­en­tie­rung auch für wei­te­re Pro­jek­te ein hilf­rei­ches Instru­ment bleibt.«

Bewuss­te­re Hal­tung ent­wi­ckelt

Auch in der Wohn­grup­pe Rücken­wind JuLi gGmbH will man dran­blei­ben und das The­ma Wir­kungs­ori­en­tie­rung wei­ter­ver­fol­gen. »Wir haben gemerkt, dass man die­se Her­an­ge­hens­wei­se auf wei­te­re Berei­che der eige­nen Arbeit über­tra­gen kann«, berich­tet Wohn­grup­pen­lei­ter Neu­en­feldt-Kock. Wenn jetzt zum Bei­spiel die Eltern zu einem gemein­sa­men Koch­abend in der Wohn­grup­pe ein­ge­la­den wer­den, über­legt das Team vor­her: Was wol­len wir mit die­sem Vor­ha­ben errei­chen? Was muss erfüllt sein, damit die Ver­an­stal­tung ein Erfolg war? Und hin­ter­her wird geschaut, ob die­se Zie­le auch erreicht wur­den.

Wir­kungs­ori­en­tie­rung immer und über­all mit­zu­den­ken, das sei nicht immer umzu­set­zen, berich­tet Mar­cus Neu­en­feldt Kock. Der Blick auf die Wir­kung sei im Lauf der Zeit ein Aspekt gewor­den, der bei der Arbeit immer im Hin­ter­kopf blei­be. Eine Inves­ti­ti­on, die sich lohnt: »Wir haben eine Hal­tung ent­wi­ckelt, mit der wir unse­re Arbeit bewuss­ter auf unse­re Zie­le und die Ein­be­zie­hung aller Betei­lig­ten hin über­prü­fen. Durch die Wir­kungs­ori­en­tie­rung ist unser Han­deln ein­fach greif­ba­rer gewor­den.«

Der Bei­trag ist erschie­nen in: Sozi­al­wirt­schaft aktu­ell, Nomos, Okto­ber 2017

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13. JANU­AR 2020 | STU­DI­EN­GÄN­GE

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Seit 2001 führt die Pari­tä­ti­sche Aka­de­mie gemein­sam mit der Ali­ce Salo­mon Hoch­schu­le den berufs­be­glei­ten­den Fern­stu­di­en­gang Sozi­al­ma­nage­ment durch. An die­sem Stu­di­en­gang, der das Ziel hat Füh­rungs­per­so­nal in der Sozi­al­ar­beit zu pro­fes­sio­na­li­sie­ren, haben inzwi­schen über 1.000 Stu­den­tin­nen und Stu­den­ten teil­ge­nom­men.

Dabei ist der Anteil der Stu­den­tin­nen von 57 Pro­zent in den Jah­ren von 2001 – 2009 auf 66 Pro­zent in der letz­ten Deka­de gestie­gen. Das spie­gelt wider, dass sich inzwi­schen mehr Frau­en eine Füh­rungs­po­si­ti­on in sozia­len Orga­ni­sa­tio­nen zutrau­en. Das Durch­schnitts­al­ter beim Stu­di­en­be­ginn beträgt 35 Jah­re. Knapp die Hälf­te der Stu­den­tin­nen und Stu­den­ten arbei­te­ten als Fach­kräf­te, ein Drit­tel hat­te bereits eine Posi­ti­on in der Team- oder Bereichs­lei­tung.

Wir haben im Okto­ber 2019 die Absol­ven­tin­nen und Absol­ven­ten der letz­ten fünf Jahr­gän­ge befragt, wie zufrie­den Sie mit die­sem Stu­di­um waren. Mit sehr gut oder gut wur­den von 81 Pro­zent der Befrag­ten die Stu­di­en­in­hal­te ins­ge­samt ein­ge­schätzt, wobei die fach­li­che Qua­li­tät der Leh­re (94 %) und die Aktua­li­tät der Inhal­te (91 %) beson­ders posi­tiv gese­hen wur­den.

Die Befrag­ten gaben an, am meis­ten von den Modu­len Manage­ment in Orga­ni­sa­tio­nen (88 %), Füh­ren und Lei­ten (85 %), Organisations­entwicklung (84 %) und Recht (82 %) pro­fi­tiert zu haben.

Als größ­tes Defi­zit wur­de genannt, dass der The­men­be­reich Digitalisierung/Social Media in der Sozi­al­wirt­schaft zu wenig behan­delt wur­de. An die­ser Stel­le haben wir bereits gegen­ge­steu­ert und im aktu­el­len Cur­ri­cu­lum die­sen Bereich deut­lich auf­ge­wer­tet. 

Von wel­chen der fol­gen­den Modu­le und Stu­di­en­in­hal­te haben Sie am meis­ten pro­fi­tiert?

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Eine Beson­der­heit die­ses Stu­di­en­gan­ges ist, dass in allen Prä­senz­blö­cken jeweils die Betreu­ung durch pro­fes­sio­nel­le Coa­ches ange­bo­ten wird. Von 85 Pro­zent der Befrag­ten wur­de dies als eine Berei­che­rung sowohl für das Stu­di­um als auch die beruf­li­che Pra­xis gewer­tet.

Rück­bli­ckend beur­teil­ten 90 Pro­zent der Absol­ven­tin­nen und Absol­ven­ten die Ver­ein­bar­keit des Stu­di­ums mit ihrem aus­ge­üb­ten Beruf, und 80 Pro­zent die Ver­ein­bar­keit mit ihren damals bestehen­den pri­va­ten und fami­liä­ren Ver­pflich­tun­gen als gut oder eher gut. Dem­entspre­chend konn­ten 73 Pro­zent ihr Stu­di­um in der Regel­stu­di­en­zeit abschlie­ßen. Wei­te­re 17 Pro­zent benö­tig­ten nur ein Urlaubs­se­mes­ter.

Unter­stüt­zung durch Ihren Arbeit­ge­ber erhiel­ten 60 % der Befrag­ten, wobei es schon für 42 Pro­zent wäh­rend des Stu­di­ums eine beruf­li­che Ver­än­de­rung gab, für wei­te­re 32% nach dem Stu­di­um. Beson­ders zufrie­den waren die Befrag­ten mit der Betreu­ung durch die Refe­ren­tin­nen der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie (95 % zufrie­den oder eher zufrie­den) und dem Auf­bau und der Struk­tur des Stu­di­en­gangs (94 %) und, beson­ders wich­tig, mit dem erreich­ten Wis­sen und Kön­nen (92 %).

Daher wür­den auch 90 Pro­zent der Befrag­ten die­sen Stu­di­en­gang wei­ter­emp­feh­len.

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