Im Gespräch mit Prof. Dr. Jörg Kayser
Seit 2019 bieten wir den Bachelor Soziale Arbeit an, der zur saatlichen Anerkennung als Sozialarbeiter:in führt und auch Quereinsteiger:innen für soziale Berufe ausbildet. Wichtiger Kooperationspartner für den Studiengang ist die Hochschule für angewandte Pädagogik Berlin. Präsident der Hochschule ist Prof. Dr. Jörg Kayser. Im Gespräch mit unserer Studiengangsleiterin Christin Frizsche spricht er über die Qualifikation von Fachkräften und die Besonderheiten von berufsbegleitenden Studiengängen für Studierende und Arbeitgeber:innen.
Sie sind seit September 2020 Präsident der Hochschule für angewandte Pädagogik und haben dort ebenfalls die Professur für das Lehrgebiet allgemeine Pädagogik übernommen. Herzlichen Glückwunsch!
Vielen Dank!
Zu unserer gemeinsamen Kooperation, also der Kooperation zwischen der Hochschule für angewandte Pädagogik und der Paritätischen Akademie Berlin gehört unter anderem der berufsbegleitende Bachelorstudiengang Soziale Arbeit. Worin sehen Sie die Besonderheiten und Vorteile dieser Kooperation für sich aber auch für unseren gemeinsamen Studierenden?
Ich glaube, dass es immer gut ist, einen Partner an der Seite zu haben, der noch eine zusätzliche Perspektive und auch Expertise in so einem wichtigen Feld wie der zielgerichteten Berufsausbildung und dem Studium einbringt. Der Partner hat eine enge Verbindung zu den Menschen in den Einsatzstellen. Das ist, glaube ich, eine ganz wichtige Grundlage, um ein Studium zu gestalten, wo es immer darauf ankommt, Bezüge zwischen Theorie und Praxis herzustellen und sich gegenseitig zu unterstützen.
Der Bedarf an gut ausgebildeten Fachkräften im Bereich der Sozialen Arbeit in Deutschland, aber auch insbesondere in Berlin, ist ja nach wie vor besonders hoch. Inwiefern kann dieser Studiengang dazu beitragen, dem entgegenzuwirken?
Ich würde erstmal zu noch etwas ganz Wichtiges ergänzen. Ja, der Bedarf ist hoch in den Feldern, die wir normalerweise schon im Blick haben: also beispielsweise Probleme in der Schule oder in der Familie, Konflikte im Freundeskreis, Suchtproblematik, Umgang mit Leistung, Einsamkeit, Umgang mit Sozialen Medien
in der Gesellschaft, Klimakrise und so weiter. Das Ganze ist schon ein Riesenpaket bis dahin! Und jetzt haben wir auch noch die Corona-Krise. Sie hat für mich zwei, drei wichtige Aspekte noch hinzugebracht. Die jungen Menschen, mit denen wir arbeiten und die sich professionalisieren wollen, setzen sich ganz anders mit ihrer eigenen Gesundheit, aber auch mit der Gesundheit ihrer Mitmenschen auseinander. Gleichzeitig hat diese Coronakrise so eine Art Brennglas-Funktion gehabt und Probleme und ihre Dringlichkeit noch einmal verschärft.
Vor diesem Hintergrund ist es von großer Bedeutung, dass die Menschen die Soziale Arbeit leisten, mit einem hohen Grad an Qualifikation in diese Arbeit hineingehen und dass diese Arbeitsprozesse durch Weiterqualifizierung und Austausch vernünftig begleitet werden. Nur so können ein hoher Grad an Professionalität und letzten Endes auch professioneller Distanz zu den Menschen, mit denen man arbeitet erreicht werden. Zum anderen ist die Qualifikation auch für die gute Arbeit in einem Team – möglichst in einem multiprofessionellen Team oder sogar in einem transprofessionellen Team – von entscheidender Bedeutung. Dabei geht es auch darum, Wertschätzung und Selbstwirksamkeit zu erfahren. In unserem berufsbegleitenden Studiengang werden diese Dinge in besonderer Art und Weise unterstützt, weil das Erleben im Handeln einerseits und das Reflektieren dieser Prozesse andererseits zu Grundregeln werden.
Es ist, als ob Sie die nächste Frage schon vorweggenommen haben, denn da hätte ich jetzt nach den inhaltlichen Schwerpunkten gefragt, die Sie für besonders relevant halten. Vieles habe ich gerade schon rausgehört.
Das stimmt! Wenn ich da jetzt einen zusammenfassenden, optimistischen Wunsch formulieren dürfte: Ich würde mir wünschen, in diesem Studium Menschen für solch ein multi- beziehungsweise transprofessionelles Team zu qualifizieren, in dem gemeinsam mit anderen Professionen wie Sonderpädagoginnen und Sonderpädagogen, Lehrkräften, Psychologinnen und Psychologen sowie Schulhelferinnen und Schulhelfern, die alle ihre Rolle und ihre Profession einbringen, mit gegenseitiger Anerkennung und Wertschätzung, gearbeitet würde. Und das bei angemessener Bezahlung! In den einzelnen Feldern kann eine angemessene Bezahlung nur über eine sehr qualifizierte Ausbildung, also ein Studium laufen. Wenn in dem gemeinsamen Wirken deutlich wird, dass die Arbeit von einem Menschen aus dem Feld der Sozialen Arbeit, dieselbe Qualität, die selbe Anerkennung hat, wie zum Beispiel die einer Lehrkraft, wird sie eine viel höhere Akzeptanz erfahren.
Damit wären wir schon bei der nächsten Frage, die in Richtung der Einrichtungen und Träger geht: Worin sollten denn die Arbeitgeber:innen die Vorteile sehen, in die Weiterbildung ihrer Fachkräfte zu investieren? Welche übergeordneten Ziele ließen sich damit verbinden?
Das Entscheidende sind hier der Theorie-Praxis-Abgleich und der zugehörige Reflexionsanteil. Dieser hohe Reflexionsanteil muss dazu führen, dass der einzelne Mitarbeiter, die einzelne Mitarbeiterin auch an seine:ihre Einrichtung zurückspiegeln kann, wie die Arbeitsprozesse laufen beziehungsweise wo Optimierungsbedarf besteht. So kann eine kritische Hinterfragung oder auch ein Monitoring der eigenen Arbeitsprozesse und der eigenen Entwicklung in die Einrichtung hineingebracht werden.
Das gleiche gilt auch in die andere Richtung. Natürlich gehört es dazu, dass sowohl die Einrichtung als auch die Hochschule unmittelbar in Evaluationsprozesse miteinbezogen werden und auch Gegenstand der Evaluationen werden, um dann auf dieser Basis auch ihre eigenen Prozesse kritisch zu reflektieren. Dieser dauerhafte Austausch spielt eine große Rolle.
Wenn man es dann noch schafft, ein mehrdimensionales Supervisionssystem zu implementieren, kommt man ganz weit voran. Es muss für den Einzelnen die Möglichkeit geben im eigenen Arbeitsfeld oder Praxisfeld eine Supervision zu erfahren. Für die Studierenden muss es genauso die Möglichkeit geben, in der Hochschule eine Supervision zu erfahren. Dieses Zusammenspiel zwischen Träger und Hochschule kann viel bewirken. Einerseits kann eine gemeinsame Methode eingesetzt werden, hier mit dem Stichwort Supervision. Dann kann das ganze theoretisch reflektiert werden. Auf der anderen Seite kann diese theoretische Reflektion aus den Seminaren wieder in die eigene Einrichtung zurückgespiegelt werden. Also besser kann man über das persönliche Wirken in so einem wichtigen Arbeitsfeld gar nicht miteinander in eine Auseinandersetzung treten. Das ist der große Wert von berufsbegleitenden Ausbildungen!
Vielen Dank für diese Ausführungen! Wem würden Sie denn zu einem Studium der Sozialen Arbeit raten?
Jedem Menschen, dem es wichtig ist, mit anderen Menschen gut zu arbeiten, sie zu unterstützen und zu fördern, dies in erster Linie für die anderen Menschen macht. Gleichzeitig sollte er oder sie aber auch in der Lage sein,
eine professionelle Distanz aufzubringen.
Und welche Erkenntnisse würden Sie den Studierenden wünschen, was sie im Rahmen des Studiums erreichen? Was liegt Ihnen da besonders am Herzen?
Es ist ein unglaublich wertvolles Arbeitsfeld. Ein Arbeitsfeld, das identitätsschaffend und bestärkend sein kann, in dem ich aus mir selbst herausgehen und eine eigene Stärke entwickeln kann, die ich in das Arbeitsfeld einbringen kann. Andererseits muss ich auch ganz klar Situationen schaffen können, in denen ich mich von diesen ganzen Prozessen distanziere und wieder zu mir selbst zurückkehre, Kraft schöpfe und nicht von morgens bis abends gedanklich und emotional in der Sozialen Arbeit hänge.
Eine abschließende Frage habe ich noch: Können wir als Akademie oder Sie als Lehrender auch etwas von den Studierenden lernen?
Elementar viel! Ich glaube, dass die Studierenden eine wirklich wichtige Aufgabe haben: nämlich uns mit den Themen zu versorgen! Man kann sich Problemlagen vor Augen führen, man kann ganz viele Fallanalysen machen. Doch das Wichtigste ist doch, dass immer wieder Leben in diese Felder hineinkommt, sowohl in den Einrichtungen als auch in der Hochschule.
Damit sind wir eigentlich auch wieder bei dem Thema vom Anfang, an dem wir im Moment nicht vorbeikommen. Wer hätte vor anderthalb Jahren gedacht, dass die Coronakrise die Beziehungen so verändert. Wie sollen wir das in unsere Arbeitswirklichkeit integrieren, in unsere Qualifizierungsangebote, in die Hochschulen, wenn nicht die Studierenden ganz klar zurückspiegeln, was es eigentlich bedeutet? Das gleiche gilt auch für die Zukunft bei ganz
elementaren Fragen rund um Klima, um europäische Sicherheit, um all diese ganzen Dinge. Was bedeuten sie für den einzelnen Menschen? Wie geht er oder sie damit um? Das kriegen wir durch die Berichte aus der Praxis, durch das eigene Erleben und durch die eigenen Schwierigkeiten von denjenigen mit, die bei uns arbeiten oder die sich bei uns qualifizieren.
Vielen Dank für das Gespräch!
AUCH INTERESSANT
ein Gastbeitrag von Anne Jeglinski
Gerade in Pandemie-Zeiten hat sich durch ihre Präsenz und ihre innovativen Ideen wieder gezeigt, dass freie
gemeinnützige Organisationen, als Teil der Zivilgesellschaft, systemrelevant sind und unsere Gesellschaft zusammenhalten. Dennoch wird die Wirkung ihrer Arbeit gleichzeitig auch in Frage gestellt, wenn es um auskömmliche Finanzierung und um Augenhöhe bei Verhandlungen mit Politik und Verwaltung geht. Erreichen sie
wirklich das bei den Zielgruppen, was sie sich vorgenommen haben? Sind die Zielgruppen eingebunden? Sind die Organisationen fähig in der Krise zu agieren?
Dabei nehmen die gesellschaftlichen Herausforderungen zu. Die gegenwärtige Corona-Pandemie hat diese wie durch ein Brennglas sichtbar gemacht. Zivilgesellschaftliche Organisationen wie Kitas, Pflegeeinrichtungen, Wohnungslosenhilfe, Nachbarschaftszentren, Jugendclubs oder Hilfsdienste haben seit Beginn der Pandemie ihr Möglichstes getan, um auch weiterhin für Menschen da sein zu können.
Gerade jetzt müsste soziale Arbeit mehr unterstützt und finanziert werden, denn die Folgen der Coronakrise sind
gravierend. Die Gefahr besteht jedoch, dass es im Hinblick auf Haushaltsverhandlungen vermehrt um finanzielle
Kürzungen auch im sozialen Bereich gehen wird.
Augenhöhe durch wirkungsorientiertes Arbeiten erzeugen
Wie können gemeinnützige Organisationen damit umgehen? Wie können wir selbst dazu beitragen, dass
Diskussionen auf Augenhöhe geführt werden? Wie können wir von einem Diskurs über Einsparungen zu einem gemeinsamen Austausch über gesellschaftliche Herausforderungen und erwünschte Wirkungen von Angeboten und Vorhaben kommen?
Der Fokus auf der Wirkung sozialer Arbeit bietet enorme Vorteile für den Dialog mit relevanten Stakeholdern wie Politik, Verwaltung und Geldgebern. Einerseits kann die Wirkungsorientierung als Steuerungshilfe transparenter aufzeigen, ob beabsichtigte Veränderungen eingetreten sind. Andererseits ist sie hilfreich dabei dem Trend zur externen ex-post Evaluation etwas entgegenzusetzen. Denn was bringt es, Leistungen auf ihre Wirkungen hin zu überprüfen, wenn vorher nicht wirkungsorientiert konzipiert, geplant, umgesetzt und analysiert wurde? Dieses Wissen kann eingesetzt werden, um Wirkungsdialoge mit Politik, Verwaltung sowie weiteren Stakeholdern anzuregen, einzufordern und aktiv mitzugestalten.
Fokus auf die Wirkungen sozialer Arbeit setzen
Mitarbeitende in gemeinnützigen Organisationen haben oft ein untrügliches Gespür für die Zielgruppen ihrer
Arbeit und die Wirkungen, die sie erzielen. Es gelingt allerdings nicht immer, das für Externe verständlich und strukturiert zu analysieren und zu kommunizieren.
Der Paritätische Wohlfahrtsverband hat sich bereits Ende 2014 auf den Weg gemacht Wirkungsorientierung für die Zivilgesellschaft zugänglich zu machen. Seitdem haben wir von verschiedenen Akteuren im Gebiet der Wirkungsorientierung wie z.B. dem gemeinnützigen Analyse- und Beratungshaus Phineo gAG und vielen anderen gelernt. Ausgehend von diesen Erfahrungen, hat der Paritätische Wohlfahrtsverband Berlin ein eigenes Wirkungsmodell erstellt, erprobt und für soziale Organisationen nutzbar gemacht. Es basiert auf bestehenden Modellen, kombiniert, ergänzt und entwickelt diese weiter.
Wozu wurde das Wirkungsmodell entwickelt?
Zivilgesellschaftliche Organisationen sind Seismografen der Gesellschaft und müssen als Krisen-Bewältigerinnen sozial-innovativ denken und handeln. Dafür brauchen sie Werkzeuge und Methoden. Dabei kann die Wirkungsorientierung und das Wirkungsmodell des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Berlin unterstützen. Wirkungsorientiert Vorhaben zu konzipieren, zu planen, durchzuführen, zu analysieren und darüber zu berichten sehen wir als Schlüssel zu mehr Augenhöhe mit Politik, Verwaltung, Geldgebern und anderen relevanten Akteuren.
Angemessen darstellen zu können, wozu soziale Organisationen ihre Leistungen bzw. Aktivitäten durchführen, auf welcher Grundlage sie diese konzipiert haben und welche Ergebnisse und Wirkungen sie auf Ebene der Zielgruppen damit erreicht haben, ermöglicht ihnen, konkret und strukturiert zu berichten.
Wirkungsorientierung als Haltung befördert das prozessorientierte iterative Arbeiten. Das Wirkungsmodell des Paritätischen Wohlfahrtverbandes ermöglicht es gemeinnützigen und gemeinwohlorientierten Organisationen Wirkungsorientierung in die Denkweise von Mitarbeitenden einfließen zu lassen.
Wie funktioniert das Wirkungsmodell?
Das Wirkungsmodell ist eine vereinfachte Darstellung davon, wozu und wie Wirkungen bei Zielgruppen bzw. darüber hinaus in Bezug auf die Gesellschaft erzielt werden. Es erleichtert die Planung und Analyse von Ergebnissen und Wirkungen, indem vor Beginn der Umsetzungsphase Annahmen über Zusammenhänge zwischen den
Interventionen und den daraus folgenden Wirkungen getätigt werden.
Wirkungszusammenhänge werden nach Zielen, Inhalten und Methoden hypothetisch entworfen. Es entsteht die spezifische Wirkungslogik für das Vorhaben. Die Wirkungsziele gliedern sich in Wirkungen in Bezug auf die
gesellschaftliche Ebene (Impact) und Wirkungen auf Ebene der Zielgruppe(n) (Outcomes). Die angedachten Leistungen bzw. Aktivitäten (Outputs) dienen dazu, die Zielgruppe(n) zu erreichen, um Wirkungen auf der Ebene der Zielgruppe(n) zu ermöglichen. Die Umsetzung der Leistungen bzw. Aktivitäten ist also essenziell, um überhaupt Wirkung erzeugen zu können.
Wirkungsorientiert zu arbeiten bedeutet, Vorhaben von der Wirkung her zu planen. Es geht darum eine Rückkopplung zu der gesellschaftlichen Herausforderung einzubauen und die Rahmenbedingungen immer wieder zu überprüfen. Es geht auch um die Einbeziehung und Partizipation der Nutzerinnen und Nutzer (Zielgruppen)
der Angebote, nämlich darum, die Ressourcen dieser Menschen zu erkennen, einzubeziehen und sich das Feedback dieser adressierten Zielgruppen einzuholen.
Herausforderungen der Wirkungsorientierung in der sozialen Arbeit
Selbstverständlich findet soziale Arbeit unter Bedingungen statt, die von wachsender Komplexität geprägt sind. Wirkungsmodelle sind eine Reduktion der Wirklichkeit. Wenn wir Wirkungen analysieren machen wir Aussagen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Keine Methodik bildet alle Ebenen sozialer Wirkung ab. Wir können aber Annäherungen zwischen Tätigkeit und Wirkung treffen. Nachhaltigere Wirkungen sind sicher schwerer nachzuweisen, als Wirkungen auf Ebene der Zielgruppen, die wir befragen können. Das Wirkungs-Modell des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Berlin ist aus der Praxis heraus entstanden. Es wurde entwickelt, um in der Praxis Menschen und Organisationen der sozialen Arbeit zu dienen.
Wir wollen Mut machen wirkungsorientiert zu arbeiten, denn über die Beschreibung der intendierten Wirkungen, die Formulierung von Wirkungszielen und Wirkungshypothesen können wir Aussagen über den Zusammenhang zwischen Leistungen und vorab vermuteter Wirkung treffen. Selbst wenn wir uns nur annähern, sind das doch wichtige Hinweise für soziale Organisationen und deren Stakeholder.
Wirkungsorientierung anwenden lernen
Wer lernen möchte wirkungsorientiert zu arbeiten, findet dazu Kurse an der Paritätischen Akademie. Innerhalb des Innovationsforums gibt es sowohl Einsteigerkurse, also auch den Zertifikatskurs Wirkungsorientierung.
Gemeinnützige Organisation, Institutionen und Verbände, die sich außerdem als Ganzes auf den Weg machen möchten und mit dem Ansatz der Wirkungsorientierung Veränderungsprozesse anstoßen möchten, beraten wir selbstverständlich auch individuell für maßgeschneiderte Inhouse-Angebote oder begleitende Coachings.
Zivilgesellschaftliche Organisationen sind die Basis auf der unsere Demokratie steht. Sie stehen für gesellschaftlichen Zusammenhalt, für Solidarität und für Menschlichkeit. Die Leistungen, die sie erbringen und die
Wirkungen, die sie mit ihrer Arbeit erzielen gilt es noch viel deutlicher sichtbar zu machen. Denn sie wirken.
Zur Autorin:
Anne Jeglinski ist Leiterin der Geschäftsstelle Bezirke, Innovation und Wirkung beim Paritätischer Wohlfahrtsverband Berlin
Wirkungsmanagement
Zertifikatskurs
Einführung in die Wirkungsorientierung
Seminar
Wirkungsorientierung Praxistag: Fallbeispiel und Übungen
Seminar
Weitere Informationen und individuelle Beratung zu Inhouse Angeboten und
begleitendem Coaching
Annette Loy
Bereichsleitung Seminare
Paritätische Akademie Berlin
030 275 8282 15
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Ehrenamtsmanagement intensiv – Zertifikatskurs
Ein Erfahrungsbericht von Gül Yavuz
Als ich im November 2019 den Zertifikatskurs „Ehrenamtsmanagement intensiv“ an der Paritätischen Akademie Berlin begann, war ich mir nicht sicher, ob mir diese Fortbildung wirklich nützen würde. Ich hatte schließlich schon selbst jahrelang als Freiwillige gearbeitet und auch viel Erfahrung im Umgang mit Engagierten in der eigenen Organisation gesammelt. Dennoch war ich neugierig auf das, was mich erwarten würde, irgendetwas Neues wäre sicherlich dabei. Nicht absehbar war zu diesem Zeitpunkt die lange Dauer dieser Workshopreihe, die sich wegen der Corona-Pandemie über ein Jahr hingezogen hat. Rückwirkend kann ich sagen, dass ich sehr froh bin, diesen Kurs gemacht zu haben, auch trotz der Verlagerung von Präsenz- zu Online- und Mischformaten und dem großen Zeitfenster.
Der Zertifikatskurs
Der Kurs begann im November 2019 in den Räumen der Paritätischen Akademie in Berlin Mitte als Präsenz-Veranstaltung. Es ging zunächst um das gegenseitige Kennenlernen und erste Zugänge zu dem Thema. Es wurde gleich deutlich: passiv konnte hier niemand sein. Unsere Dozentinnen Beate Häring und Christiane Biedermann führten uns in abwechslungsreichen Sessions, in Groß- und Kleingruppen mit denkwürdig chic designten Flipcharts von Thema zu Thema: Warum eigentlich der Begriff „Management“? Wie finden Freiwillige zu uns und wie bleiben sie? Welche Personas können wir unseren Freiwilligen zuordnen?
Es gab eine schier endlose Palette an Bereichen, die wir behandelten, auch die Absteckung des rechtlichen Rahmens durch einen Rechtsanwalt gehörte dazu. Besonders im Gedächtnis geblieben ist mir persönlich die Session mit den sogenannten „Motivlagen“. Motivlagen sind die individuellen Antriebsmotive von Menschen, die es zu verstehen gilt, wenn sie von einer Sache überzeugt werden sollen. Oft werden Motivlagen falsch interpretiert: warum beispielsweise jemandem Verantwortung anbieten, wenn diese Person in ihrem Engagement eigentlich einfach nur Kaffee kochen will? In dieser Session gab es viel Gelächter, alle hatten hier ihre individuellen Geschichten von Missverständnissen.
Die individuellen Arbeiten zwischen den Kursen
Im Zuge des Seminars hatten wir Teilnehmenden auch Hausaufgaben auf: wir sollten selbst ein Freiwilliges Engagement aufnehmen und so eine Einrichtung aus der Perspektive von Freiwilligen kennenlernen. Als zweites sollten wir ein selbstgewähltes Thema in unserer Arbeit weiter vorantreiben. Zwischendurch trafen wir uns in
Kleingruppen in Zoom-Meetings um uns gegenseitig zu unterstützen.
Fazit
Durch den Zertifikatkurs Ehrenamtsmanagement intensiv habe ich nun das Gefühl, besser für meine Arbeit gewappnet zu sein. Ich verstehe das Feld Ehrenamtsmanagement als komplexes System, das ich aus jeder möglichen Perspektive reflektiert habe. Das ist für mich persönlich etwas Neues und ein großer Gewinn. Wie Arbeit mit Freiwilligen „gemanagt“ werden muss, wenn sie es erfolgreich sein soll, habe ich verstanden. Die Ähnlichkeiten zum Management-Prozess im For-Profit-Bereich sind deutlich. Außerdem kann ich nun auf konkrete Handlungsstrategien zurückgreifen, die wir im Workshopprozess individuell erarbeitet haben.
Eine echte Bereicherung ist außerdem das große Netzwerk an Kolleg:innen aus ganz Deutschland, das sich durch die gemeinsame Workshoparbeit automatisch gebildet hat. Wir waren wirklich eine schöne Gemeinschaft in dieser Zeit.
Nicht zuletzt liegt der Erfolg der Fortbildung aber auch an den zwei tollen Dozentinnen Beate Häring und Christiane Biedermann, die uns immer gut gelaunt und kompetent durch das kreative Programm geführt haben. Einen herzlichen Dank an die beiden.
Zur Autorin: Gül Yavuz arbeitet als Koordinatorin für digitales Engagement bei der oskar | freiwilligenagentur lichtenberg
Digitalisierung der Sozialen Arbeit im Paritätischen Wohlfahrtsverband Berlin und der Paritätischen Akademie Berlin
Ein Gastbeitrag von Christian Sievert
Nach der gefühlt 1000sten Videokonferenz und endlos vollgeschriebenen Pads fragen sich wohl mittlerweile viele:
Ist das jetzt die Digitalisierung der Sozialen Arbeit von der immer gesprochen wird? Und wahrscheinlich noch viel öfter: Bleibt das jetzt so? Dies und noch einiges mehr wollten wir auch von unseren mehr als 800 Mitgliedsorganisationen des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Berlin wissen. Aber der Reihe nach.
Mit der Einführung eines neuen Arbeitsbereiches, der Digitalisierung in der Sozialen Arbeit, trägt der Paritätische
Berlin den sich immer weiterentwickelnden Rahmenbedingungen Rechnung. Im ersten Jahr der Corona-Pandemie lag der Fokus noch darauf, gemeinsam mit der Paritätischen Akademie Berlin schnelle Unterstützung für unsere
Mitgliedsorganisationen anzubieten. Wir haben unsere Mitgliedsorganisationen zum Beispiel bei der technischen Ausstattung, beim Thema Datenschutz, oder auch bei der Durchführung von Onlineveranstaltungen unterstützt und geschult. Somit konnten wir einen wichtigen Beitrag dazu leisten, dass unsere Mitgliedsorganisationen trotz der Pandemie arbeitsfähig blieben. Allerdings sind dabei auch Themen liegen geblieben.
Wo der Schuh drückt.
Eines unserer Anliegen war es, zunächst ein Verständnis dafür zu entwickeln, wo das Thema Digitalisierung in der
Sozialen Arbeit bei unseren Mitgliedsorganisationen im Verband aktuell verortet ist. Dazu griffen wir, ganz analog, zum Telefon. Neben Fragen zu Bedarfen und Herausforderungen interessierte uns insbesondere, wie wir als Verband unsere Mitgliedsorganisationen am besten unterstützen können. Während die Umfrage und deren Auswertung noch einige Zeit in Anspruch nehmen wird, lassen sich schon jetzt einige interessante Schlüsse daraus ziehen. Als erstes sticht hervor, dass die Corona-Pandemie in vielen Organisationen Prozesse beschleunigt hat, die schon länger anstanden. Wo im Januar 2020 vielleicht doch diskutiert worden ist, ob man einmal Videokonferenzsysteme ausprobieren sollte, war spätestens im März klar, dass ohne eine digitale Infrastruktur,
vulnerable Zielgruppen eventuell gar nicht mehr erreicht werden können. Dementsprechend waren Eile und Pragmatismus geboten. Dies hat im selben Atemzug aber auch verdeutlicht, mit welchen Herausforderungen soziale Organisationen im Bereich Digitalisierung konfrontiert sind. Hier stehen vor allem mangelnde Ressourcen im Vordergrund. Insbesondere kleinere Organisationen haben immer wieder damit zu kämpfen, dass
in ihren Zuwendungen die wachsende digitale Infrastruktur, die für moderne Soziale Arbeit notwendig ist, nicht vorgesehen ist. Dementsprechend hoch ist auch der Weiterbildungsbedarf in diesem Bereich. Sei es Datenschutz, Prozessoptimierung, agile Führung, oder auch die Frage, wie teuer eine eigentlich eine gute IT-Beratung sein sollte. Ein Fakt sticht aber besonders hervor: alle Organisationen messen der Digitalisierung im Fachbereich der Sozialen Arbeit eine große Bedeutung zu und noch viel wichtiger: fast alle haben auch Lust, sich mit diesem Thema intensiv zu beschäftigen.
Und jetzt?
Genau diese Dynamik aufzugreifen und daraus zusammen mit der Paritätischen Akademie passgenaue Angebote für unsere Mitgliedsorganisationen zu entwickeln, ist das Anliegen des Verbandes. Eine zentrale Rolle spielt dabei
schon jetzt das Paritätische Digitalforum (https://paritaetisches-digitalforum.de). Hier gibt es schon jetzt zahlreiche Angebote zu Herausforderungen der Digitalisierung und die Inhalte und Formate werden kontinuierlich weiter ausgebaut. Angefangen mit kurzen und bündigen Vortragsreihen über regelmäßige Beratungsangebote bis hin zu neuen Netzwerkveranstaltungen wollen wir noch mehr Platz bieten für Austausch und neue Ideen. Gleichzeitig geben wir unseren Mitgliedsorganisationen mit Weiterbildungen die Instrumente an die Hand, die sie brauchen, um den digitalen Wandel nicht nur zu erleben, sondern auch mitzugestalten.
Zum Autor:
Christian Sievert arbeitet für den Paritätischer Wohlfahrtsverband LV Berlin e.V. im Bereich Digitalisierung
Foto © Steffen Herbrechtsmeier-Kauffmann
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Im Gespräch mit Dr. Joachim Rock, Dozent im Master Sozialmanagement
Unser berufsbegleitender Masterstudiengang Sozialmanagement vermittelt die Kenntnisse und Fähigkeiten, soziale Organisationen auf der Basis fundierter rechtlicher und betriebswirtschaftlicher Managementkenntnisse zu führen und zu leiten. Wie viele unserer Dozierenden verbindet Dr. Joachim Rock dort Praxis und Lehre. Im Interview mit unserer Referentin Johanna Brömer gibt er Einblicke in seine Arbeit und spricht über die Herausforderungen für Führungskräfte in der Sozialwirtschaft.
Herr Rock, neben Ihrer Tätigkeit als Dozent bei uns im Studiengang arbeiten Sie für den Paritätischen Gesamtverband. Welche Aufgaben haben Sie dort genau?
Im Paritätischen Gesamtverband leite ich die Abteilung „Arbeit, Soziales und Europa“. Hier bearbeiten wir das gesamte Arbeitsfeld der „Architektur der Sozialen Sicherungssysteme“, vom Hartz-IV-System über Arbeitsmarkt- und Alterssicherungspolitik bis hin zu den Interessen der Beschäftigungsträger im Paritätischen. Weitere Referate sind der kommunalen Sozialpolitik und der Europa- und Bildungspolitik gewidmet. In unserer Abteilung ist auch die Paritätische Forschungsstelle angesiedelt. Wir arbeiten dort an der Weiterentwicklung der Sozialstaates und der Sozialen Arbeit im Sinne des Paritätischen und seiner Mitglieder. Langweilig wird’s nicht.
Was ist Ihre Motivation, zusätzlich als Dozent im Studiengang Sozialmanagement zu unterrichten?
In den Studiengängen treffen sehr engagierte und motivierte Kolleginnen und Kollegen mit unterschiedlichen
Hintergründen, aus den verschiedensten Arbeitsfeldern und Regionen zusammen. Die Akademie schafft damit eine inspirierende Lernumgebung, selbst für die Dozentinnen und Dozenten. Das reizt mich. Die Vernetzungsmöglichkeiten sind ein zusätzliches Plus. Viele der Absolventinnen und Absolventen treffe ich später
in der Praxis, häufig in Leitungspositionen, wieder.
Was sind die inhaltlichen Schwerpunkte Ihrer Veranstaltungen? Welche Themen lehren Sie bei uns?
Ich widme die Lehre den sogenannten Rahmenbedingungen des Sozialmanagements und versuche Entwicklungslinien aufzuzeigen: wie hat sich Soziale Arbeit, wie hat sich Wohlfahrtspflege und Sozialwirtschaft entwickelt? Was bedeutete das heute für uns, und welche Herausforderungen ergeben sich daraus für die Zukunft? Was machen wir damit?
Ein Schwerpunkt des Masterstudiengangs Sozialmanagement ist ja die Qualifizierung von (zukünftigen) Führungskräften in der Sozialwirtschaft. Warum ist diese Qualifizierung wichtig und welchen Beitrag leistet das Studium an der Akademie dabei?
Die Sozialwirtschaft, vor allem aber die gemeinnützige Wohlfahrtspflege, ist ein Arbeitsfeld mit Zukunft. Der
Bedarf an Leistungen in diesem Bereich wird künftig noch weiter wachsen. Die damit verbundenen Herausforderungen lassen sich nicht mit Lösungen von der Stange bewältigen. Dazu braucht es Kompetenzen aus Theorie und Praxis, vor allem aber die angewandte Liebe zur Welt und den Menschen, wie es Johannes Rau gerne formulierte.
Inwiefern ist das Thema „Wohlfahrtsstaatliche Rahmenbedingungen“ dafür relevant?
Niemand schafft sich seine Umwelt selbst, wir alle leben in einem Rahmen, der gegeben ist, aber gestaltet werden
kann. Wir müssen dazu wissen, was gestern war und was das Heute geprägt hat, wenn wir uns heute schon für morgen engagieren möchten. Die Bedingungen dafür müssen wir uns bewusst machen.
Haben Sie bei Ihren Vorlesungen bestimmte Lern- oder Qualifikationsziele vor Augen?
Natürlich. Vor allem geht es nicht darum, einzelne Zahlen, Daten und Fakten zu wiederholen. Es geht darum, sich die „Regeln des Spiels“, seine Grundlagen und Mechanismen nicht nur zu erschließen und transparent zu machen, sondern immer wieder neue Antworten auf die Fragen zu formulieren, wie wir Wirkung in der Welt, in der wir leben, erzielen können: Nicht abstrakt, sondern ganz konkret, für die Gesellschaft und die Menschen, die sie ausmachen.
Welche Erkenntnisse wünschen Sie sich für die Studierenden im Rahmen des Studiums? Gibt es irgendetwas, das Ihnen besonders am Herzen liegt?
Wenige hundert Meter trennen die Akademie vom Lebens‑, Arbeits- und Ruheort Bertolt Brechts. Er hat uns einen Imperativ überlassen, den es zu beherzigen gilt: Ändere die Welt. Sie braucht es.
Vielen Dank für das Gespräch!
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Konflikt – ewiger Fluch oder Chance im Job?
Ein Gastbeitrag von Judit Teichert
Unruhe und Konflikte in Teams und Organisationen sind lästig und ärgerlich und nervig und so wahnsinnig unproduktiv. Streit ist doch eigentlich immer überflüssig und kräftezehrend. Wie schön wäre die Welt ohne Konflikte?
Wirklich? Ja, irgendwie schon. Natürlich wäre es toll, wenn alles immer nur harmonisch wäre. Wir verwenden entsprechend auch sehr viel Zeit, Energie und Geld darauf, Konflikte möglichst gar nicht erst entstehen zu lassen oder zumindest so schnell wie möglich aus dem Weg zu räumen. Die Führungskräfte, die ich begleite, berichten oft davon, wieviel „Druck von oben“ sie nicht an ihr Team weitergeben, um keinen Konflikt aufkommen zu lassen.
Aber wenn ich ehrlich bin, habe ich immer dann am meisten gelernt, wenn ich mich einem Konflikt gestellt habe und ihm so richtig auf den Grund gegangen bin. Ich möchte dich einladen, eine neue Perspektive auf Konflikte im Arbeitsumfeld einzunehmen: Konflikte sind – fast immer – produktiv und bieten eine Chance, das Lernen und Fortschritt stattfindet. Das alles ist natürlich einfacher gesagt als getan. Deswegen stelle ich einige Ideen vor, wie du erkennst, ob ein Konflikt produktiv ist, wie du ihn in produktive Bahnen lenken kannst und wie du deine eigene Konflikttoleranz aufbauen kannst.
Die eigene Konflikttoleranz entwickeln
Für Menschen ist es unterschiedlich leicht, Konflikte auszuhalten. Mir fällt es beruflich als Trainerin und Beraterin recht leicht, weil ich dort von außen beobachte und Impulse gebe. Privat tue ich mich schwerer. Hier bin ich selbst Teil des Systems und vertrete eigene Interessen. Ob jemand Konflikte gut toleriert hängt also nicht nur von der Persönlichkeit ab, sondern variiert auch je nach Situation.
Viele Menschen reagieren innerlich panisch, wenn es konflikthaft wird und versuchen dann Harmonie herzustellen: Lösungen anbieten oder durchsetzen, beruhigen und
besänftigen, den Konflikt vermeiden oder es „schön“ machen. Dadurch wird es schwer, den Konflikt als Lernmoment zu nutzen.
Konflikte auszuhalten und in produktive Bahnen zu lenken kann man lernen. Ähnlich wie
Schwimmen. So wie man schwimmen nicht im offenen Atlantik lernt, sondern im Nichtschwimmerbecken, so geht es im ersten Schritt darum, den Konflikt zu beobachten und besser zu verstehen.
Konflikte als Lernmomente
Wenn du das nächste Mal mit einem Konflikt konfrontiert bist – mit einem Kollegen oder einer Kollegin, im Team oder in deiner Organisation – dann halte inne und sage dir: Was für eine großartige Gelegenheit! Was mag mir dieser Konflikt aufzeigen? (Schon okay, wenn dir das zunächst nur schwer über die Lippen kommt).
Hier zwei typische Beispiele, die mir in der Arbeit mit Sozialorganisationen häufig begegnen:
1. In einer Jugendhilfsorganisation rangelten Abteilungen mit wirtschaftlichem Hintergrund (Controlling, Personalbüro, betriebswirtschaftliches Management) mit den pädagogischen Abteilungen darum, wer wichtiger für das Fortkommen der Organisation ist. Nicht so direkt natürlich, aber immer wieder schwangen in Sitzungen Sticheleien mit, dass die einen „nur auf die Zahlen achten“ während die anderen „kein Gespür dafür haben,
dass es finanzielle Grenzen gibt“. Es gab wenig Austausch zwischen den verschiedenen Lagern, die Pädagogen fühlten sich zu wenig als wertschöpfende Kraft wertgeschätzt und die administrativen Abteilungen fühlten sich zu wenig in ihrer Arbeit unterstützt und in ihrer Wichtigkeit ebenfalls nicht anerkannt.
2. In einer anderen Organisation fand ein Generationenwechsel statt. Viele langjährige Mitarbeitende sollten nun mit einigen neuen, deutlich jüngeren Kolleg:innen zusammenarbeiten, die andere Vorstellungen von Zusammenarbeit hatten und sehr motiviert Veränderungen diesbezüglich anstoßen wollten. Auch hier war die Atmosphäre in Teamterminen angespannt, immer wieder entstanden Reibungen darum, wie Prozesse bisher
gestaltet waren, wie dringend Veränderungen angegangen werden sollten und was gut lief, so wie es war.
Konflikte sind zunächst ein spannender Indikator dafür, dass es sich lohnt, genau hinzuschauen und hinzuhören. Denn Konflikte zeigen auf:
- wo Veränderungsarbeit stattfinden muss.
- wo Dissens in einem Team vorherrscht und ernst genommen werden muss.
- wo Brücken zwischen verschiedenen Teilen eines Teams oder eines Unternehmens gebaut werden sollten.
- wo Leitung und andere Teammitglieder neugierig nachfragen können: Du scheinst das anders als ich
zu sehen. Kannst du mir bitte mehr erzählen?
Die Produktivität von Konflikten einschätzen
Natürlich sind nicht alle Konflikte produktiv. Nur: Woran merke ich, dass ein Konflikt schadet und nicht nützt? Eine Möglichkeit ist sich vorzustellen, dass bei einem Konflikt „Hitze“ oder auch „Unruhe“ entsteht. Das Ausmaß der Hitze kann jedoch schwanken:
1 Geringe Hitze = Komfortzone: Hier findet wenig produktive Auseinandersetzung statt. Oft ist das der Zustand, in dem Menschen einen Konflikt unter den Teppich kehren.
2 Sehr hohe Hitze = Panikzone: Hier findet auch wenig produktive Auseinandersetzung statt, denn die Menschen fühlen sich durch den Konflikt überfordert.
3 Zwischen diesen beiden Zonen = Lernzone: Der Bereich, in dem Lernen und nachhaltige Veränderung stattfindet, in dem die Menschen sich beteiligen und Fortschritte erzielen.
Konflikte sind also immer dann produktiv, wenn die Hitze angemessen dosiert ist: Es muss dringend und heiß genug sein, dass sich die betroffenen Personen aus ihrer Komfortzone herausbewegen und dass Lernen und Auseinandersetzung möglich sind. Gleichzeitig darf die Toleranzschwelle der Personen für Hitze nicht überschritten werden – es darf nicht zu heiß werden. Es lohnt sich, gut einzuordnen, ob das, was man beobachtet, Anzeichen
für Lernen, für Panik oder für Komfort ist.
Mögliche Indikatoren für Lernen sind:
- Es wird inhaltlich und authentisch diskutiert.
- Es werden offen kontroverse Standpunkte angesprochen.
Einige Indikatoren für Panik (und Achtung! Panik bedeutet nicht nur „wütendes oder ängstliches Ausagieren“ sondern kann alle Formen von Kämpfen, Flüchten und Erstarren annehmen), z.B.:
- mentales Rausbeamen
- tatsächliches Verlassen des Raumes
- Attackieren, Bloßstellen, schwarze Peter zuschieben
- Diskussionen über die Art der Treffen, die Art der Moderation, …
- Festhalten an technischen Aspekten des Problems
Einige Indikatoren für Komfort können sein:
- passive Teilnahmekeine oder nur vereinzelte Verantwortungsübernahme
- wenig Beteiligung (explizit verbal oder auch wenig Mitdenken)
Produktive Konflikte regulieren und Lernen befördern
Im ersten Schritt lohnt es sich, besser darin zu werden, Konflikte, die Hitze, die dadurch entsteht und den Umgang damit gelassener zu beobachten. Anschließend stellen sich natürlich die Fragen: Wie kann ich die Temperatur regulieren? Wann und wie greife ich in Konflikte ein, damit Lernen stattfindet?
Um die Temperatur zu erhöhen eignen sich folgende Strategien:
1. schwierige und zentrale Fragen fokussieren
2. den Beteiligten mehr Verantwortung geben als das Maß, mit dem sie sich wohl fühlen (wohl dosierte (Über-)Forderung)
3. Konflikte spürbar und explizit werden lassen
4. provokative Kommentare tolerieren
5. die Gruppendynamik im Hier-und-Jetzt benennen und als Spiegel zentraler Herausforderungen der Gruppe nutzbar machen (z.B. die Verantwortung komplett an die Autorität abgeben bei einer Organisation, die mit steiler Hierarchie hadert; jemand einzelnen als schwarzen Peter brandmarken und alle Verantwortung bei dieser Person sehen bei einer Organisation, die sich mit der Marginalisierung von Minderheiten beschäftigt)
Wenn es zu heiß wird, wird Lernen unmöglich. Diese Strategien reduzieren Hitze:
1. diejenigen Aspekte mit den offensichtlichsten Lösungen adressieren, ebenso wie solche, die
durch Expertise oder Autorität entschieden werden können
2. Struktur geben, indem (a) das Problem in Teile aufgebrochen wird, (b) ein zeitlicher Horizont vorgegeben wird oder © Regeln für Entscheidungen und Aufgaben für
verschiedene Rollen aufgestellt werden
3. kurzzeitig die Verantwortung für schwierige Probleme übernehmen (aber nicht vergessen, die Menschen wieder zu beteiligen bei kollektiven Herausforderungen!)
4. Vermeidungsmechanismen nutzen (eine Pause nehmen, eine Geschichte oder einen Witz erzählen, eine Übung machen, …)
5. den Prozess entschleunigen: Normen und Erwartungen weniger rasant oder weniger auf einmal hinterfragen
Insbesondere Führungskräfte regulieren die Hitze oft allzu schnell herunter, um für Harmonie zu sorgen. Im obigen Beispiel der Jugendhilfsorganisation war die Versuchung für den Geschäftsführer groß, die verschiedenen
Lager (Pädagog:innen, administrative Abteilungen) immer wieder zu besänftigen und sich an den hohen Erwartungen beider Seiten aufzureiben anstatt den Konflikt direkt zu benennen und einen produktiven Austausch der beteiligten Personen zu fördern. Dieses Verhalten einer Führungskraft ist sehr verständlich. Sie möchte damit eine Eskalation vermeiden, nicht an angespannter Atmosphäre schuldig sein und für gute Stimmung sorgen. Doch oftmals ist genau das kontraproduktiv und verhindert Lernen. Insbesondere Führungskräfte sollten deshalb ihre
Fähigkeit, Konflikte auszuhalten, zu regulieren und gar zu orchestrieren bewusst entwickeln.
Quellen und Weiterführende Literatur
Heifetz, R. A., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership: Tools and tactics
for changing your organization and the world. Boston, MA: Harvard Business Press.
O’Brien, T. (2019, June 18). When Your Job Is Your Identity, Professional Failure Hurts More [Web log post]. Retrieved from https://hbr.org/2019/06/how-we-confuse-our-roles-with-our-self
Foto: © Lupo // Cordero
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Die neue Multiplikator:innen-Qualifikation der Paritätischen Akademie in Kooperation mit der Humboldt-Universität zu Berlin
Die Weiterbildung wird von Herrn Prof. Dr. Wolfgang Lamers und Frau Dr. Nadja Melina Burgio, wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Humboldt-Universität zu Berlin, koordiniert und unter ihrer Leitung in die Praxis umgesetzt. Dafür haben sie hervorragende Dozierende aus dem Fachbereich Pädagogik bei geistiger Behinderung gewinnen können, um gemeinsam eine umfassende und auf das Aufgabenfeld bezogene (Weiter-)Qualifizierung der Multiplikator:innen zu gewährleisten. Im Folgenden stellt Frau Dr. Burgio Hintergründe und Ziele der Weiterbildung ausführlich vor.
Hintergrund der Weiterbildung
In mehreren Forschungsprojekten hat sich gezeigt, dass ein bis dato organisatorisch und qualitativ sehr unterschiedliches Bild bezogen auf die Förder- und Bildungsangebote in Förder- und Betreuungseinrichtungen besteht. Teilweise orientieren sich diese nicht an den Bedürfnissen und Fähigkeiten der Menschen mit schwerer und mehrfacher Behinderung. Es mangelt an arbeitsweltbezogenen Angeboten und einer damit verbundenen Bildungsbegleitung für diesen Personenkreis. Dies konnte u.a. darauf zurückgeführt werden, dass für die tagesstrukturierenden Einrichtungen bisher weder in der Praxis noch im Bereich der Fachwissenschaft umfängliche und fundierte Konzepte existieren, die für die Planung und Gestaltung von Angeboten als Orientierung dienen können. Darüber hinaus wurde deutlich, dass bei vielen Mitarbeiter:innen ein Qualifikationsbedarf hinsichtlich des pädagogischen Grundlagenwissens und der methodisch-didaktischen Fähigkeiten besteht.
Den hier skizzierten Problemfeldern hat sich das Forschungsprojekt Qualitätsoffensive Förderbereich (Quo F) der Humboldt-Universität zu Berlin angenommen. Für die Wissenschaftler:innen war es Motiv und Herausforderung zugleich, sich mit der Frage auseinander zu setzen, welchen Beitrag sie für die Praxis leisten können, der Mitarbeiter:innen darin unterstützt, erwachsenen Menschen mit schwerer Behinderung einen vielfältigen und interessanten Alltag durch eine umfassende gesellschaftliche Teilhabe zu ermöglichen.
Dabei sind Materialien entstanden, die im Rahmen eines Multiplikator:innenprogramms dazu
beitragen, Fachkräfte in der Arbeit mit Menschen mit schweren und mehrfachen Behinderungen im Erwachsenenalter weiter zu professionalisieren und sie darin unterstützt adäquate Förder- und Bildungsangebote zu planen und durchzuführen.
Ziele der Multiplikator:innen-Qualifikation
Die Multiplikator:innen-Qualifikation verfolgt zwei wesentliche Ziele:
1. Ziel: Ausbau von Handlungskompetenzen der Fachkräfte in der Arbeit mit Menschen mit schweren und mehrfachen Behinderungen
Im Forschungsprojekt Quo F wurden ausgehend von theoretischen Überlegungen zur Lebensqualität und ‑zufriedenheit sowie zu Entwicklungsaufgaben im Erwachsenenalter von Menschen mit schweren und mehrfachen Behinderungen zentrale Themenfelder für die inhaltliche Arbeit in den Bereichen Alltag, Arbeit und Kultur bestimmt. Es wurden spezifische Module entwickelt, die praxisrelevantes Grundlagenwissen in unterschiedlichen
Themenbereichen beispielsweise Biografiearbeit, Erkennen und Fördern von Kompetenzen sowie Wissen zu Kommunikation und Sprache vermitteln. In der Weiterbildung wird zum einen dieses Wissen gemeinsam mit den Teilnehmenden erarbeitet, zum anderen wird methodisch-didaktisches Knowhow zur Angebotsgestaltung erfahren. Fachkräfte mit unterschiedlichem Qualifikationshintergrund in verschiedenen Bereichen sollen so professionalisiert werden, im Alltag arbeitsweltorientierte, alltagsorientierte und kulturelle Angebote entsprechend der individuellen Bedürfnisse der schwer und mehrfachbehinderten Menschen zu planen, umzusetzen und zu reflektieren.
2. Ziel: Tätigkeit als Multiplikator:in
Als zukünftige:r Multiplikator:in soll das in der Weiterbildung vermittelte Wissen an andere Fachkräfte weitergeben werden können, deshalb beinhaltet die Qualifikation zudem die Vermittlung von didaktisch-methodischen Elementen aus der Erwachsenenpädagogik. Da der E‑Learning-Bereich ein essentieller Bestandteil aktuellen und zukünftigen Lernens darstellt und durch den derzeitigen Digitalisierungsschub sich immer weiter entwickeln wird, sind auch Elemente des Online-Learning bei der Konzeption berücksichtigt und werden den Teilnehmenden im Rahmen der Weiterbildung vorgestellt.
Bedeutung der Multiplikator:innen-Qualifikation
Fachkräfte erhalten durch die Teilnahme an der Weiterbildung die Möglichkeit sich bezüglich der methodisch-didaktischen Gestaltung von Angeboten weiter zu qualifizieren. Sie erlernen für den Personenkreis entsprechende Angebote zu konzipieren und umzusetzen. Menschen mit schwerer und mehrfacher Behinderung können nur durch eine entsprechende Bildung und Förderung ihre eigene (Selbst-)Wirksamkeit und Produktivität erfahren und damit auch ihre Chance auf soziale und gesellschaftliche Teilhabe verbessern. Durch die Qualifizierung von Multiplikator:innen erhalten Einrichtungen die Möglichkeit das erworbene Wissen an Mitarbeiter:innen weiterzugeben und innerhalb der Organisation zu sichern. Kompetenzen können dadurch langfristig erhalten bleiben. Dies ist nicht nur wichtig für die Einrichtungen, sondern auch bedeutsam für die Menschen mit schwerer und mehrfacher Behinderung. Sie haben damit die Chance langfristig auf sie abgestimmte Bildungs- und Förderangebote durch qualifiziertes Personal zu erhalten.
Foto: © Marcus Schlichting
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Unser Dozent Marek Körner im Interview
In unserem Masterlehrgang Management von Sozialeinrichtungen – Schwerpunkt Kinder- und Jugendeinrichtungen werden Fähigkeiten vermittelt, soziale Einrichtungen auf der Basis rechtlicher, betriebswirtschaftlicher und in der Praxis bewährter Managementkenntnisse zu führen und zu leiten. Mit wissenschaftlicher Herangehensweise entwickeln die Studierenden ein Verständnis für Organisationsstrukturen in komplexen gesellschaftlichen und politischen Zusammenhängen. Das praxisorientierte Studium ist so konzipiert, dass durch die Bearbeitung realer und aktueller Problemstellungen das Gelernte sofort im Berufsalltag anwendbar ist. In den Studiengängen lehren neben Professor:innen und Lehrbeauftragten auch Praktiker:innen aus der Sozialwirtschaft. Seit 6 Jahren gehört auch Marek Körner zu unseren Dozierenden.
Im Interview mit Viola Strittmatter spricht er über seine Motivation, in diesem Studiengang zu lehren und über die Besonderheiten des Studienangebots.
Wo und in welcher Position arbeiten Sie derzeit?
Ich arbeite Bei FRÖBEL Bildung und Erziehung gGmbH als Prokurist, Bereichsleiter West, sowie als Geschäftsleiter der Region Köln-Berg. FRÖBEL Bildung und Erziehung gGmbH ist im Bereich der Kindertageseinrichtungen mit knapp 17.000 betreuten Kindern und ca. 4.000 Mitarbeiter:innen Deutschlands größter Freier Träger.
Was ist Ihre Motivation als Dozent in diesem Studiengang tätig zu sein? Was führte sie zu uns?
Durch meine langjährige Beschäftigung beim Paritätischen Hessen als Referent für Soziale Arbeit war mir die Paritätische Akademie als Fort- und Weiterbildungsstätte natürlich umfassend bekannt und geschätzt. Die Verbindung und auch Grenzen von wissenschaftlicher Theorie und Lehre sowie deren Entsprechung und Umsetzung in die Praxis Sozialer Arbeit sind spannend und herausfordernd.
Was lehren Sie im Studiengang und warum ist dieses Thema für die Qualifizierung von (zukünftigen) Führungskräften in Einrichtungen der Kinder- und Jugendhilfe so wichtig?
Meine Lehre befasst sich mit den Rahmenbedingungen und Grundsätzen der Finanzierung in der Kinder- und Jugendhilfe, sowie der Theorie und Praxis der Sozialraumorientierung. Die Befassung mit den individuellen, aber auch sozialräumlichen Bedürfnissen und Bedarfen der betroffenen Menschen, deren sozialrechtliche Interpretation und gesetzliche Einordnung, ist eine bedeutende Grundlage der Sozialen Arbeit und des Sozialstaatsprinzips. Führungskräfte haben u.a. die Aufgabe diesen Anspruch in strategisches, wirtschaftliches und finanzielles Handeln für ihre soziale Institution umzusetzen. Die gelungene Aushandlung von Kooperationen, Verträgen und Vereinbarungen stellt dabei eine wichtige Basis des Erfolges und letztlich der guten Wirkung für die Betroffenen dar.
Was ist aus ihrer Sicht das Besondere an dem Studiengang?
Eindeutig die Teilnehmer:innen! Sie kommen aus den unterschiedlichen Feldern der Sozialen Arbeit, bringen ihre bereits gemachten persönlichen und fachlichen Erfahrungen, Kenntnisse, aber natürlich auch Fragen und kritischen Aspekte direkt ein und tragen dazu bei, eine besondere Atmosphäre des Dialoges, Nachdenkens und Lernens zu gestalten.
Haben Sie von den Studierenden etwas gelernt und wenn ja, was?
Soziale Arbeit – überhaupt die Arbeit mit Menschen – lebt vom Diskurs und vom Betrachtungsstandpunkt. Ich habe mit den Studierenden gelernt, Dinge aus ihren verschiedenen fachlichen Perspektiven zu betrachten und dabei andere Herangehensweisen und Lösungen zu sehen.
Vielen Dank für das Gespräch!
Foto: © Bettina Straub
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Eine Weiterbildung für Mitgliedsorganisationen des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Berlin
Was uns antreibt
Soziale Organisationen wollen etwas in der Gesellschaft zum Positiven verändern. Sie wollen die Situation ihrer Zielgruppe verbessern – ältere, kranke oder abhängige Menschen, Familien, arme Menschen oder Menschen mit Behinderung. Das heißt, soziale Organisationen bemühen sich darum, dass ihre Arbeit eine gesellschaftliche Wirkung zeigt. Aber wie können sie beurteilen, ob ihre Arbeit die gewünschte Veränderung erreicht?
Diese Konzeptvielfalt erschwert Geldgebern wie auch Vertretern der Sozialwirtschaft möglichweise, sich mit den Ansätzen der Wirkungsorientierung vertieft auseinanderzusetzen. Diese Weiterbildung Wirkungsmanagement führt in die Denkweisen der Wirkungsorientierung ein und befähigt die Teilnehmenden dazu, die Arbeitsprozesse in ihrer Organisation wirkungsorientiert zu planen, zu steuern und ihre Wirkung transparent zu machen.
Als Dach- und Spitzenverband der freien Wohlfahrtspflege wollen wir das Thema Wirkungsorientierung im Kontext der sozialen Arbeit konkret mitgestalten, die Debatte um die Wirksamkeit sozialer Arbeit weiter voranbringen, und bieten deshalb ein Programm zur Wirkungsorientierung an. Unsere Erfahrungen damit zeigen: Es gibt Methoden, die uns helfen, die Wirkungsorientierung zum Nutzen sozialer Organisationen und deren Klientel zu implementieren.
Zwei Partner – ein gemeinsames Ziel
Der Paritätische Wohlfahrtsverband Berlin hat in Kooperation mit der Phineo gAG, einem gemeinnützigen Analyse- und Beratungshaus für wirkungsvolles gesellschaftliches Engagement, von 2014 bis 2017 ein umfangreiches Pilotprojekt zur Wirkungsorientierung durchgeführt. Der Pilot umfasste 17 Mitgliedsorganisationen aus zwei Referaten (Jugendhilfe /Hilfen zur Erziehung und Sucht/HIV/Aids/Gesundheit). Die Erfahrungen der sozialen Organisationen und ihren Mitarbeitenden in der praktischen Umsetzung von Wirkungsorientierung wurden als äußerst gewinnbringend eingeschätzt. Der Fokus lag darauf, Voraussetzungen, Chancen und Grenzen von Wirkungsorientierung auszuloten.
Ziele und Zielgruppen – wen wir erreichen wollen
Wir wollen Mitarbeitende der teilnehmenden Organisationen und allgemein Interessierte zu Wirkungsmanagerinnen und ‑managern ausbilden. Im Zusammenhang mit der Weiterbildung sollen Wirkungsprojekte in den Organisationen umgesetzt werden. Zielgruppen der Weiterbildung sind Paritätische Mitgliedsorganisationen sowie deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf der Fach‑, Projekt- und Leitungsebene und allgemein Interessierte an dem Bereich Wirkungsorientierung.
Ansatz und Ausrichtung
Die Wirkungsmanagement-Weiterbildung basiert auf dem Ansatz, Projekte und Angebote sozialer Arbeit auf ihre Wirkung hin zu analysieren, zu planen und umzusetzen. Wirkungsorientierte Organisationen betreiben diesen Prozess bewusst und steuern ihn aktiv. Sie klären ihre Wirkungslogik, formulieren konkrete Wirkungsziele, leiten Indikatoren ab und überprüfen systematisch ihre Zielerreichung mit angemessenen Methoden. In der Weiterbildung stehen das Üben der Methoden und ihre Anwendung im Vordergrund, wobei Diskussionen theoretischer Modelle unverzichtbarer Bestandteil sind. Eine Prozessbegleitung der einzelnen Wirkungs-Projekte der Teilnehmenden erfolgt.
Ausblick in die Zukunft – nach der Weiterbildung geht es weiter
Die Weiterbildung „Wirkungsmanagement“ in der Paritätischen Akademie ist ein erster und wichtiger Schritt, der das Thema Wirkungsorientierung für Mitgliedsorganisationen zugänglich machen soll – aber bei Weitem nicht der letzte. Mittelfristig wollen wir im Landesverband Berlin zusammen mit der Paritätischen Akademie und den Paritätischen Mitgliedsorganisationen den Bereich Wirkungsorientierung weiter ausbauen. Wir wollen Raum schaffen für Vernetzung und Austausch und uns kollegial darin unterstützen, die Wirksamkeit unserer Projekte zu stärken und zu kommunizieren.
Ziel ist dabei immer, einen sozialen Mehrwert für die Gesellschaft zu schaffen.
Gabriele Schlimper,
Geschäftsführerin Paritätischer Wohlfahrtsverband LV Berlin e.V.
Die Ausschreibung zur Weiterbildung Wirkungsmanagement finden Sie hier.
Weitere Informationen und Beispiele aus der Praxis lesen Sie hier im aktuellen Artikel zur Wirkungsorientierung in der sozialen Arbeit in der Fachzeitschrift „Sozialwirtschaft aktuell“.
Nachfragen beantworten:
Hans-Jürgen Wanke, Paritätischer Wohlfahrtsverband LV Berlin e.V.
Tel: 030 86001 186
Anne Jeglinski, Paritätischer Wohlfahrtsverband LV Berlin e.V.
Tel: 030 86001 601
Dilek Yüksel, Paritätische Akademie Berlin gGmbH
Tel: 030 2758282 17