Vertiefung der Kooperation zwischen der Paritätischen Akademie Berlin und der Hochschule für soziale Arbeit und Pädagogik (HSAP)
Soziale Arbeit berufsbegleitend studieren in Berlin – Die Paritätische Akademie Berlin und die Hochschule für soziale Arbeit und Pädagogik (HSAP) weiten ihre lang bestehende und einzigartige Kooperation durch einen neuen Rahmenkooperationsvertrag aus.
Die Kooperationspartner beabsichtigen damit, in weiteren Betätigungsfeldern gemeinsam gegen den Fachkräftemangel vorzugehen. Der neue Rahmenkooperationsvertrag ermöglicht es den Partnern, noch schneller und zielgerichteter auf die Entwicklungen und Bedarfe der sozialen Organisationen zu reagieren.
Als ersten Schritt der programmatischen Ausweitung des Angebotes planen die Kooperationspartner einen neuen Berufsbegleitenden Bachelor „Heilpädagogik“, der im Oktober 2024 starten soll. Weitere Angebote wie gemeinsame Zertifikatskurse oder Fachtagungen sind in der Planung.
„Die Erfahrung der Akademie und des Paritätischen Landesverbands ist dabei für uns von einem unglaublichen Wert. Eine große Rolle für uns spielt, dass wir uns durch die Kooperation auf die wissenschaftlich-akademische Inhaltsgestaltung konzentrieren und dabei den Blick der Paritätischen Akademie integrieren können.“ so der Präsident der HSAP Prof. Dr. Kayser.
Cengizhan Yüksel, Geschäftsführer der Paritätischen Akademie, betrachtet seine Institution wie ein Schnellboot. Es unterstützt größere Frachter, mit dem er die Hochschule in Bezug auf ihre Größe und Komplexität der akademischen Gremienstrukturen vergleicht. Mit der Innovationskraft und Agilität der Akademie können die Studiengänge zügig umgesetzt werden. Mit über 22 Jahren Erfahrung im Bereich der berufsbegleitenden Studiengänge ist die Paritätische Akademie ein starker Partner für die HSAP in Bezug auf die Planung und Durchführung dieser Angebote. Da beide Institutionen gleichzeitig Mitgliedsorganisation im Paritätischen Berlin sind, liegt eine Vertiefung dieser Zusammenarbeit nahe.
Als Mitgliedsverband des Paritätischen Landesverbands Berlin ist die HSAP darüber informiert, wo der Bedarf im Feld der Sozialwirtschaft aktuell am größten ist. Besonders der akute Fachkräftemangel ist als Bestandteil der Satzung der Akademie stark in der Arbeit verankert. Yüksel und Kayser sind sich einig: die Erfahrungen, die beide Partner mitbringen, ermöglicht es, Studiengänge maßgeschneidert auf die Bedürfnisse der Verbandsmitglieder und weiterer sozialer Organisationen erfolgreich anzubieten. Der neue Vertrag ist darüber hinaus der Ausgangspunkt vieler weiterer Projekte zur Stärkung der sozialen Arbeit.
Insbesondere die Mitglieder des Paritätischen Landesverbands Berlin können über den Weg des berufsbegleitenden Studiums Fachkräfte an der Paritätischen Akademie Berlin praxisorientiert ausbilden lassen. Das Studium steht auch allen anderen sozialen Organisationen und Unternehmen sowie Privatpersonen, die einen Einstieg in der sozialen Arbeit anstreben, offen.
Das Format des Online-Studiums mit kompakten Präsenzphasen ist den Bedürfnissen und Kapazitäten Berufstätiger angepasst und ermöglicht eine flexible Gestaltung und Vereinbarkeit von Arbeit und Beruf. Die HSAP als Vermittler zwischen Sozialwirtschaft und Fachkräften verbindet durch die einmalige Kooperation mit der Paritätischen Akademie somit die Bedarfe der Arbeitgeber- und Arbeitnehmer:innen. Somit können die Arbeitsstrukturen in der Sozialwirtschaft auch zukünftig nachhaltig, leistungsstark und zeitgemäß organisiert werden.
Foto:
(v.l.n.r.) Prof. Dr. Gabriele Schlimper (Geschäftsführung Paritätischer Landesverband Berlin), Thomas Hänsgen (Kanzler der HSAP), Cengizhan Yüksel (Geschäftsführung Paritätische Akademie Berlin), Prof. Dr. Jörg Kayser (Präsident der HSAP)
Links:
Webseite der Hochschule für soziale Arbeit und Pädagogik (HSAP): https://www.hsap.de/
Webseite des Paritätischen Landesverbands Berlin: https://www.paritaet-berlin.de/
Studiengänge an der Paritätischen Akademie Berlin: https://akademie.org/studiengaenge/
Soziale Arbeit (Bachelor of Arts)
Berufsbegleitendes Online-Studium mit Präsenzphasen
Sozialmanagement (Master of Arts)
Berufsbegleitendes Online-Studium mit Präsenzphasen
Transformation im Sozialsektor – Fachkräftemangel und Arbeitsbelastung wirkungsorientiert bewältigen
Online-Seminar
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Soziale Einrichtungen sollten Veränderungen jetzt aktiv mitgestalten – Steve Grundig zum Thema Nachhaltigkeitsmanagement
Die Idee, nachhaltiger zu agieren, hat in vielen sozialen Unternehmen bereits Fuß gefasst. Vor dem Hintergrund des Klimawandels wird jedoch immer deutlicher, dass umfassendere Veränderungen notwendig sind. Soziale Einrichtungen können jetzt einiges tun, um sich darauf vorzubereiten.
Wir möchten in diesem Zusammenhang das Thema Nachhaltigkeitsmanagement für soziale Einrichtungen näher betrachten. Dabei geht es darum, Unternehmen und Organisationen sozial, ökologisch und wirtschaftlich nachhaltiger auszurichten – das heißt im Einklang mit den Zielen für nachhaltige Entwicklung (hier nachlesen).
Welchen Beitrag können wir leisten, um das Wohl unserer Klient:innen und zukünftiger Generationen in einer sich immer rascher verändernden Umwelt zu schützen?
Hinter unserem Dozenten Steve Grundig stehen über 8 Jahre Erfahrung im Feld der Nachhaltigkeitsberatung für Unternehmen bei plant values. In den letzten Jahren hat er sich mehr und mehr mit sozialen Einrichtungen und Trägern beschäftigt und Workshops mit Mitarbeitenden und Führungskräften durchgeführt. Wir haben mit ihm darüber gesprochen, warum jetzt der richtige Zeitpunkt ist, das Thema Nachhaltigkeit in die eigene Organisation zu integrieren und welche Schritte dafür notwendig sind.
Herr Grundig, was haben soziale Einrichtungen davon, sich mit Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen?
Steve Grundig: Es bringt viele Vorteile mit sich. Einerseits ist es die Chance, Energie und Ressourcen zu sparen und damit oft auch bares Geld. Gleichzeitig wird man unabhängiger von schwankenden Strom- und Heizkosten oder Nahrungsmittelpreisen.
Andererseits haben besonders die Mitarbeitende im sozialen Sektor ein gesteigertes Interesse an dem Thema, so zeigen Studien. Wer sich ernsthaft mit Nachhaltigkeit beschäftigt, positioniert sich als attraktiver Arbeitgeber und kann somit dem Fachkräftemangel ein Stückweit entgegenwirken.
Das Leitbild oder die Werte der Einrichtungen oder Träger sind oftmals ebenfalls eine direkte Aufforderung zur Nachhaltigkeit. Wer seine Werte und das Leitbild ernst nimmt, wird dann oft beim Prinzip des nachhaltigen Handelns landen. Häufig wird in Workshops als Motivation genannt, dass man als Einrichtung ein Vorbild sein will und beispielsweise die Haltung, nachhaltig zu handeln, vermitteln möchte.
Ganzheitliche Nachhaltigkeit bedeutet, dass man sich nicht nur mit Klima und Umwelt beschäftigt, sondern die soziale Nachhaltigkeit und die verantwortungsvolle Unternehmensführung mitdenkt. Nachhaltig handeln heißt, Ressourcen so zu nutzen, dass die sich auch regenerieren können und man keinen Raubbau betreibt. Dieses Prinzip lässt sich sowohl auf Umweltthemen anwenden, auf die Form der Unternehmensführung und im Sinne der sozialen Nachhaltigkeit auch auf die eigenen Mitarbeitenden.
Viele schauen bereits darauf, nachhaltiger zu werden. Es wird zum Beispiel weniger gedruckt und auf fairen Bio-Kaffee umgestiegen. Das reicht wahrscheinlich nicht aus?
Steve Grundig: Nein. Papierverbrauch reduzieren und Bio-Kaffee sind die ersten guten Schritte. Aber die Frage muss immer sein, was passiert in unserem Kerngeschäft? Was sind unsere großen Impacts. Sowohl in die Richtung, wo verursachen wir Schäden, und in die Richtung, wo können wir einen Beitrag leisten, z.B. mit der Nutzung unseres Hauses, unseres Geländes, unserer Angebote für Nutzer*innen der Einrichtung usw.
Es geht dabei um ein Hinterfragen bisheriger Prozesse, Strukturen und Angebote. Wer hier die Nutzer*innen der Einrichtung, Mitarbeitende und andere Anspruchsgruppen, sogenannte Stakeholder, aktiv einbindet, kann sich zukunftssicher aufstellen.
Welche Priorität sollte Nachhaltigkeit in einem Unternehmen haben und warum?
Steve Grundig: Angesichts der verschiedenen Krisen der Welt ist ein ambitioniertes Handeln mehr als überfällig. Nachhaltigkeit als Leitmotiv von Entscheidungen und der gesellschaftlichen Entwicklung entscheidet maßgeblich darüber, wie gut oder schlecht wir in ein paar Jahren leben und was wir unseren Kindern und Enkeln hinterlassen. Unternehmen haben hier eine besondere Verantwortung, haben sie doch einen großen Einfluss und Gestalten das Leben von Menschen und unser direktes Umfeld aktiv mit.
Natürlich steckt da erstmal viel Arbeit dahinter. Angesichts der vielen Vorteile sollte es aber dennoch hohe Priorität im Betrieb haben.
Wie kann eine Organisation dafür noch Zeit und Ressourcen im Arbeitsalltag schaffen?
Steve Grundig: Was nicht geht ist, dass nebenbei und nach Feierabend zu machen. Meistens scheitert es aber genau daran, dass nicht ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen oder es keine klare Verantwortlichkeit gibt. Daher: Ein erster Schritt kann sein, dass man eine Arbeitsgruppe bildet, sodass 3–5 Leute aus verschiedenen Bereichen jeweils ein paar Stunden ihrer Arbeitszeit freigeräumt bekommen. Das braucht die Rückendeckung von der Geschäftsführung, die klar sagt, wie die Ressourcen verfügbar gemacht werden.
Welche Voraussetzungen braucht es in einer Organisation, um die Veränderungen im Sinne der Nachhaltigkeit umzusetzen?
Steve Grundig: Die Mitarbeitenden und Nutzer*innen müssen in den Prozess einbezogen werden. Gemeinsam sollte man sich Ziele setzen, die zu einer entwickelten Vision einer nachhaltigen Einrichtung passen. Nachhaltigkeit sollte Teil der Arbeitskultur werden und fest in die Angebote und Dienstleistungen der eigenen Einrichtung integriert werden. Das passiert z.B. durch regelmäßige Schulungen, Teamevents mit Nachhaltigkeits-Motto oder feste Agendapunkte in Teammeetings zum Austausch zu Umwelt- und Sozialthemen.
Worauf legst du in deinen Seminaren für soziale Einrichtungen besonders Wert? Was möchtest du vermitteln?
Steve Grundig: Ich gebe gern eine paar praxisnahe Beispiele und Inspirationen, was man sofort umsetzen kann. Es ist wichtig, dass man ins Tun kommt.
Da soziale Einrichtungen jedoch sehr unterschiedlichen Zweck und Aufbau haben, legen wir in unserer Arbeit immer einen starken Fokus auf die Methodik. Unser Ziel, egal ob in einer Beratung oder in Seminaren, ist immer Hilfe zur Selbsthilfe. Jede Person soll befähigt werden, die Herausforderungen von Nachhaltigkeit in der eigenen Einrichtung anzugehen.
Die Teilnehmer*innen lernen, was Nachhaltigkeit bedeutet. Sie bekommen erste Anleitungen, wie man diesen weitreichenden Begriff auf die eigene Einrichtung übersetzt, um dann konkrete Handlungsfelder zu benennen. Ich finde es wichtig, dass man selbst die relevanten Themen identifiziert und sich nicht am Klein-Klein oder gar an green-washing Themen aufhält. Insgesamt versuche ich immer Tools und Vorgehensweisen zu vermitteln und einen Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmenden anzustoßen.
Wo siehst du die größten Veränderungen in den kommenden Jahren und was sind konkrete Wege, wie sich die Sozialwirtschaft darauf vorbereiten kann?
Steve Grundig: Es gibt gerade zahlreiche Veränderungen, die uns bevorstehen, und leider auch eine Art dauerhafter Krisenmodus. Das ist der Punkt, wo sich viele Menschen und auch manche Organisationen gerade überfordert fühlen.
Beim Klima gibt es zwei Stoßrichtungen. Es gilt, den eigenen Klimaeinfluss zu minimieren, um die weitere Erwärmung abzumildern. Gleichzeitig muss man sich an das bereits verändernde Klima anpassen. Da geht es um das Wohlergehen und die Gesundheit der Menschen in der Einrichtung, aber auch knallhart um Sicherheit und
Notfallpläne, wenn man an Vorsorge und Schutz vor Wetterextremen und ‑katastrophen denkt.
Um Ressourcen zu sparen, werden wir konsequenter zu einer Kreislaufwirtschaft kommen müssen. Da sind soziale Einrichtungen als regionaler Akteur gute Partner, denn wo viele Menschen versorgt werden oder sich treffen, werden auch viele Ressourcen gebraucht.
Wenn wir über die Umweltthemen hinausschauen: Für ehrenamtliche und festangestellte Mitarbeitende, für Sponsorings, für Politik und Fördermittelgeber*innen und natürlich auch die Nutzer*innen wird eine ganzheitliche Nachhaltigkeit mehr und mehr zum Entscheidungskriterium. Wer weiterhin attraktive Angebote für Nutzer*innen bieten will, wer guter Arbeitgeber sein möchte oder die Voraussetzungen für Förderungen erfüllen muss, wird sich mit Nachhaltigkeit beschäftigen.
Die beste Vorbereitung ist, sich dem Thema zu stellen: Loslegen und eine Arbeitsgruppe bilden oder eine verantwortliche Person benennen. Dann schauen, wo man steht, was die entscheidenden Themen, die Chancen und Risiken in der eigenen Einrichtung sind. Dann kann man sich vorbereiten und die großen Veränderungen aktiv mitgestalten.
Sehen soziale Einrichtungen den Zusammenhang zwischen Klimagerechtigkeit und sozialer Gerechtigkeit? Wie kann man diesen gut vermitteln und in der Organisation etablieren?
Steve Grundig: Es gibt bereits Schulterschlüsse zwischen Sozialverbänden und Umweltorganisationen, weil beide sagen, man muss sich unterstützen und nicht gegeneinander spielen. Das kann auch im Kleinen passieren, wenn zum Beispiel der Umweltverein mit der sozialen Einrichtung vor Ort zusammenarbeitet.
Im Idealfall werden Forderungen von Umweltverbänden sozialverträglicher formuliert und soziale Einrichtungen mit deren zahlreichen Gebäuden, Mitarbeitenden und Angeboten können zum Treiber für eine klimaneutrale Gesellschaft, für Biodiversität und für eine funktionierende Kreislaufwirtschaft werden. Das wäre eine Win-Win-Situation für alle!
Vielen Dank für das Gespräch, Herr Grundig.
Erfahren Sie, wie Sie erste Schritte zu mehr Nachhaltigkeit in Ihrer Organisation gehen können.
Nachhaltigkeitsmodelle, Werkzeuge und sinnvolle Maßnahmen lernen Sie im Seminar kennen:
Nachhaltigkeit? Mit kleinem Aufwand zur großen Wirkung
Das Interview mit Steve Grundig führte Julia Mann (Paritätische Akademie Berlin)
Titelbild: Steve Grundig (Foto: Thomas Schlorke für plant values © )
Nachhaltigkeit als Fachkräftemagnet: Mitarbeitende und Bewerbende mit Nachhaltigkeit begeistern
Online-Seminar
Nachhaltigkeitsstrategie und Transformation in sozialen Organisationen
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Paritätisch Nachhaltig: Zukunftsfähige Lösungen für die Soziale Arbeit
Bei der Veranstaltung am 14.06.2023 diskutierten Paritätische Mitgliedsorganisationen aus verschiedensten Bereichen der Sozialen Arbeit, wie nachhaltige, wirkungsorientierte und KI-basierte Ansätze die Soziale Arbeit
transformieren können. Neue Impulse gaben Expertinnen und Experten in verschiedenen Workshops. Als Plattform für Reflexion und Austausch stärkt die Veranstaltung Netzwerke und Kooperationen im Verband.
Soziale Nachhaltigkeit gestalten: Visionen und Strategien für soziale Organisationen
Wie können wir unsere Angebote so gestalten, dass sie zu einer nachhaltigen Veränderung (Impact) auf gesellschaftlicher Ebene beitragen und die gleichberechtigte Teilhabe aller fördern? Wie gehen wir mit neuen Technologien (KI) um und welchen Einfluss haben diese auf unsere Arbeitsweisen? Diese aktuellen Fragen machen deutlich, dass nachhaltige Soziale Arbeit innovative Herangehensweisen verlangt: Es geht darum mit vorhandenen, knappen Ressourcen neue Lösungen und Wege zu finden. Nachhaltige Soziale Arbeit bedeutet dabei auch, wirkungsorientierte Konzepte zu stärken.
Nach einem kurzen Rückblick auf die Arbeit im Innovationsforum führte der Impulsvortrag von Steve Grundig, plant values, in die Welt der Nachhaltigkeit ein und zeigte Herausforderungen und Chancen für soziale Organisationen im Umgang mit dem Thema Nachhaltigkeit auf. Aktuelle politische und gesellschaftliche Entwicklung wurden vorgestellt und Ansätze wie die 17 Ziele Nachhaltiger Entwicklung und ihre Anwendungsmöglichkeiten erläutert.
- Referent: Steve Grundig, Coach und Berater für CSR‑, Werte- und Nachhaltigkeitsmanagement, plant values GbR
Vertiefende Workshops zu Zukunftsfragen der Sozialen Arbeit
In Workshops zu (sozialer) Nachhaltigkeit, künstlicher Intelligenz und wirkungsvoller Projektarbeit brachten (externe) Expertinnen und Experten neue Impulse ein. Mitgliedsorganisationen stellten ihre Angebote und Erfahrungen vor und diskutierten neue Ansätze.
Nachhaltigkeitsdialog: Relevante Herausforderungen und inspirierende Beispiele in sozialen Organisationen
Wie können wir Nachhaltigkeit in sozialen Organisationen umsetzen, sowohl intern als auch in der Arbeit mit den
Menschen? Im Nachhaltigkeitsdialog wurden Erfahrungen ausgetauscht und über kreative und langfristige positive Ansätze für Menschen und Umwelt reflektiert. Die Themen reichten von großen Fragen wie Strategien zur nachhaltigen Organisationsentwicklung bis hin zu konkreten Tipps und Life Hacks im Alltag wie Tauschmärkten und Tassenspenden aus der Nachbarschaft für gemeinsame Feste, um Einweggeschirr zu vermeiden. Deutlich wurde, welche große Rolle aktuell Fragen der sozialen Nachhaltigkeit wie gute Arbeitsbedingungen und mentale
Gesundheit der Mitarbeitenden in den Organisationen spielen.
- Steve Grundig, Coach und Berater für CSR‑, Werte- und Nachhaltigkeitsmanagement, plant values GbR,
- Lea Winnig, Innovation und Nachhaltigkeit, Paritätischer LV Berlin e.V.
Weil Soziale Arbeit wirkt: Nachhaltigkeit trotz Projektitis
Soziale Organisationen haben stets das Ziel mit ihrer Arbeit Veränderungen auf gesellschaftlicher Ebene (Impact) zu bewirken. Wirkungsorientierung ist eine Haltung, bei der man vom Ergebnis aus denkt, der Ansatz kann dabei helfen, eigene Angebote und Maßnahmen so auszurichten, dass nachhaltige Veränderungen für Zielgruppen erreicht werden können. Der Workshop bot einen gemeinsamen Lernraum, in dem sich soziale Organisationen über bewährte Praktiken, Erfahrungen und Methoden austauschen konnten. Mit dem Design Thinking Ansatz wurden neue Ideen entwickelt, wie soziale Organisationen ihre Wirkung planen, evaluieren und über diese berichten können.
- Lisa Opel, Coachin und Dozentin für Wirkungsorientierung,
- Anika Göbel, Wirkung, Paritätischer LV Berlin e.V.
Zukunft gestalten: Künstliche Intelligenz und innovative Praxisbeispiele in sozialen Organisationen
Wie verändert die KI den Tätigkeitsbereich der sozialen Arbeit? Welche Potentiale und welche Gefahren birgt der Einsatz von KI? Diese Frage wurden im Workshop ausführlich diskutiert. Hilfreich in der Auseinandersetzung können dabei Lernplattform für Künstliche Intelligenz wie der KI Campus, gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF,) sein. Er bietet eine breite Palette von E‑Learning-Angeboten für Anfänger und
Fortgeschrittene im Bereich KI.
- Stefan Göllner, Innovation Manager bei KI-Campus (Stifterverband),
- Anika Haußner, New Work, Paritätischer LV Berlin e.V.
Was ist das Innovationsforum?
Um soziale Organisationen dabei zu unterstützen mit aktuellen gesellschaftlichen Herausforderungen umzugehen, hat der Paritätische Berlin 2019 gemeinsam mit der Paritätischen Akademie das Innovationsforum ins Leben gerufen. Unser Auftrag besteht darin, in einer schnelllebigen Zeit gemeinsame virtuelle und analoge Räume für Austausch, Reflexion und Information zu schaffen sowie starke Netzwerke und Kooperationen zu kreieren. Dabei möchten wir uns leiten lassen von Kreativität, Mut und Offenheit für Neues, anstatt ständig darüber nachzudenken, was nicht geht und nicht funktioniert. Das Innovationsforum bündelt Expertise und Wissen und schafft die Möglichkeit, Ansätze und Methoden von außerhalb der sozialen Bubble einfließen zu lassen. In Netzwerk-Veranstaltungen für Paritätische Mitgliedsorganisationen nehmen wir uns Themen aus den Bereichen soziale Innovationen, Wirkung sozialer Arbeit und der neuen Arbeitswelten an. Im Zusammenspiel mit Expertinnen und Experten aus der Wissenschaft, der freien Wirtschaft und Institutionen bieten wir somit eine weitere Plattform für interdisziplinäre Vernetzung. Unsere Mitgliedsorganisationen sind mit ihren unterschiedlichen fachlichen Perspektiven zentrale Akteurinnen des Innovationsforums.
Innovationsforum – Gestern, heute, morgen: Gemeinsam die soziale Arbeit prägen
Mehr Informationen zum Innovationsforum und den Veranstaltungen finden Sie auf: Paritätisches Innovationsforum – Qualifizierung & Netzwerkarbeit (paritaetisches-innovationsforum.de)
Der Bericht ist am 10.07.2023 auf paritaet-berlin.de erschienen.
Foto: Boaz Arad
Change-Management für Führungskräfte – mit positiver Führung Veränderungen erfolgreich begleiten
Seminar mit Thomas Achim Werner
Mehr als Sozial: Wohlfahrt & die SDGs
Online-Seminar mit Marius Hasenheit
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New Work im Hochschulbereich
Im Gespräch mit Evelyn Kessler (Absolventin, M.A. Sozialmanagement) über ihre Masterarbeit zum Thema hybride Führung im mittleren Management einer Fachhochschule in der Schweiz.
Evelyn Kessler arbeitet als Projektmanagerin an einer Fachhochschule. Sie interessiert sich für die Herausforderungen der Führungskräfte ihrer Arbeitgeberin. Als Bindeglied zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitenden, kommt den Führungskräften im mittleren Management eine wichtige Rolle zu, hat sie erkannt. Denn sie kommunizieren und implementieren die Strategien des Unternehmens. Das soll in Zukunft auch zu ihren Aufgabengebiet zählen. So widmete sich Evelyn Kessler im Rahmen ihrer Masterarbeit dem Thema hybride Führung und New Work bei ihrer Arbeitgeberin. Wir haben mit ihr darüber gesprochen, wie anhand ihrer Analyse New Work-Ansätze in Unternehmen eingeführt werden können. Außerdem geht es darum, wie ihr das Masterstudium in Sozialmanagement an der Paritätischen Akademie Berlin darin geholfen hat, ihre Position auszuführen.
Es handelt sich beim Master Sozialmanagement um einen berufsbegleitenden Studiengang. Wo waren Sie zu Beginn des Studiums beruflich tätig?
Evelyn Kessler: Ich habe als Projektmanagerin in einem Unternehmen, welches auf digitale Transformationen für mittelständischen und Großunternehmen spezialisiert ist, gearbeitet. In einem internationalen Team habe ich mit Kolleg:innen ein neues Data Center Infrastructure Management Tool implementiert.
Welche Inhalte des Studiengangs konnten Sie in Ihren Berufsalltag einbringen?
Evelyn Kessler: Da ich aktuell in einem Change-Management Projekt arbeite, war dieses Thema besonders interessant für mich. Insbesondere die Erstellung eines Kommunikationsplans, welchen ich in einer Hausarbeit ausgearbeitet habe, konnte ich sehr gut im Projekt einbinden und entsprechende Impulse für das Team setzen.
In Ihrer Abschlussarbeit haben Sie sich mit „New Work“ und Hybrider Teamführung im mittleren Management beschäftigt. Wie kam es dazu und was waren die zentralen Fragen in Ihrer Arbeit?
Evelyn Kessler: Das Ziel meiner Masterarbeit war es anhand eines konkreten Unternehmens, der Kalaidos Fachhochschule einer privaten akkreditieren Bildungseinrichtung in Zürich zu eruieren, wie Führungskräfte des mittleren Managements hybride Teams unter Bezug auf New Work erfolgreich führen können. So gibt es zwar zahlreiche wissenschaftliche Publikationen, wie New Work am besten eingesetzt werden kann, aber die konkrete Betrachtung, wie das mittlere Management hybride Teams unter Bezug von New Work im Hochschulbereich erfolgreich führen kann, war eine Forschungslücke. Gerade Führungskräfte im mittleren Management sind dabei
relevante Stakeholder für das New Work, auf welche ich mich fokussierte. Ihnen kommt eine wichtige Rolle in der Kommunikation und Implementierung unternehmerischer Strategien zu, denn sie sind Bindeglied zwischen der
Geschäftsführung und den Mitarbeitenden des Unternehmens. Sie vertreten die von oben entschiedenen Vorgaben und müssen viele Entscheidungen auf anderen Ebenen treffen.
Anhand von leitfadengestützten Expert:inneninterviews und einer qualitativen Inhaltsanalyse habe ich herausgearbeitet, was die Führungskräfte unter New Work verstehen, wie sie den Herausforderungen der Führung hybrider Teams begegnen und was die größten Herausforderungen bei der Führung hybrider Teams unter Bezug von New Work für sie und dem Bildungsinstitut, der Kalaidos Fachhochschule, sind.
Des Weiteren untersuchte ich, welche Qualifikationen, Kompetenzen und Ressourcen eine Führungskraft nach Selbsteinschätzung für die Arbeit mit New Work benötigt. Diese Erkenntnisse waren wichtig, um darauf basierend konkrete Handlungsempfehlungen für die Fachhochschule herausarbeiten zu können.
Gab es für Sie Herausforderungen beim Schreiben der Abschlussarbeit? Und wie haben Sie diese gemeistert?
Evelyn Kessler: Die größte Herausforderung war es für mich, mich konkret auf nur einen Aspekt von New Work und der Führung von hybriden Teams innerhalb meiner Firma zu fokussieren. In meinen leitfadengestützten Interviews zeigten sich noch zahlreiche weitere spannende Aspekte, welche man eingehender analysieren hätte können. Ich musste mir deshalb im Laufe der Arbeit immer wieder meinen Fokus und meine zentralen Forschungsfragen vor Auge halten, damit ich den roten Faden meiner Arbeit nicht verliere.
Außerdem habe ich die Methode des leitfadengestützten Interviews und der inhaltsanalytischen Analyse dessen zum ersten Mal angewandt, es brauchte Zeit, bis ich mich hier selbstständig durch die Literatur gekämpft hatte und Aufnahme der Interviews, Transkription dieser und Codierung mit Hilfe von MAXQDA haben ebenfalls sehr viel Zeit beansprucht.
Welchen Tipp würden Sie sozialwirtschaftlichen Unternehmen nun mitgeben, nachdem Sie neue Konzepte von Arbeitsteilung und Führung untersucht haben?
Evelyn Kessler: Es braucht eine einheitliche Struktur und Vorgabe, was unter hybride Führung von Teams unter Bezug von New Work verstanden wird und wie es konkret in den jeweiligen Teams umgesetzt werden kann. Es empfiehlt sich deshalb, um Aspekte von New Work in Zusammenhang von hybrider Teamführung, langfristig erfolgreich in Unternehmen umsetzen zu können, nach der Golden-Circle-Methode nach Simon Sinek vorzugehen. Anhand des Modells können folgende Fragen für sozialwirtschaftliche Unternehmen formuliert werden:
1. Weshalb wollen wir als Führungskräfte des mittleren Managements hybride Teams in Bezug auf New Work umsetzen (Why)?
2. Wie wollen wir das erreichen (How)?
3. Mit welchen Maßnahmen soll dies geschehen (What)?
Wenn alle Führungskräfte des mittleren Managements gemeinsam mit dem Top-Management sich mit Why, How und What auseinandersetzen und gemeinsame Rahmenbedingungen für ihr Arbeiten erstellen, kann von einem Beginn der erfolgreichen Umsetzung von hybrider Teamführung unter Bezug von New Work gesprochen werden.
Des Weiteren bedarf es fortlaufender Evaluation, um die erfolgreiche Einführung gewährleisten und überprüfen zu
können. Schließlich ist New Work nicht nur hybrides, flexibles zeitliches und örtliches Arbeiten, sondern eine bewusste Veränderung des Mindsets, welches zwangsläufig eine Änderung der Arbeitsweise nach sich zieht und letztendlich die Unternehmenskultur langfristig verändert.
Des Weiteren ist eine Vereinheitlichung der intern im Unternehmen genutzten Kommunikationskanäle ratsam. Zur Aktivierung und Einbindung von MitarbeiterInnen und um der veränderten Kommunikationsmöglichkeiten begegnen zu können, empfiehlt es sich ein gemeinsam genutztes Intranet, welches unabhängig von Alter, digitaler
Affinität, Anwendungserfahrung und technischem Know-How der jeweiligen Person intuitiv genutzt werden kann, zu implementieren.
Wenn alle Führungskräfte des mittleren Managements gemeinsam mit dem Top-Management sich mit Why, How und What auseinandersetzen und gemeinsame Rahmenbedingungen für ihr Arbeiten erstellen, kann von einem Beginn der erfolgreichen Umsetzung von hybrider Teamführung unter Bezug von New Work gesprochen werden.
Die Führungskräfte sollten geschult, qualifiziert und neu ausgerichtet werden, damit sich bei ihnen langfristige Denk- und Lernprozesse im Sinne von New Work verfestigen. Seit der Corona-Pandemie haben Führungskräfte des mittleren Managements ihre hybriden Teamführungskompetenzen eigenständig weiterentwickelt und für sich
perfektioniert, allerdings geschah dies unabhängig von der Arbeitgeberin. Deshalb braucht es seitens des Unternehmens eine konkrete Fort- und Weiterbildungsstrategie, die zu einer nutzerorientierten, digitalen, flexiblen und effizienten Qualifizierung führt.
Wie sieht ihr beruflicher Plan für die Zeit nach dem Studium aus?
Evelyn Kessler: Ich habe bereits während meines Studiums die Chance gehabt, mich beruflich weiterzuentwickeln und arbeite nun an der Kalaidos Fachhochschule, an der ich auch meine Masterarbeit geschrieben habe und kann hier mein Wissen bei der Implementierung von neuen Softwareprodukten sowie die aus dem Studium gewonnen Erkenntnisse optimal verknüpfen. Ich habe diesen Job unter anderem deshalb bekommen, weil ich gerade meinen Masterabschluss in Sozialmanagement anstrebte und dieser in der Erwachsenenbildung neue berufliche Perspektiven eröffnet. Zukünftig möchte ich mich stärker der Personal- und Organisationsentwicklung widmen und bilde mich deshalb gerade als Human Ressource Managerin weiter, um entsprechende Wissensgrundlagen aufzubauen und zu vertiefen.
Vielen Dank für das Gespräch, Frau Kessler. Wir wünschen Ihnen für Ihre berufliche Zukunft alles Gute.
Was bedeutet eigentlich New Work? Welche Ansätze sind vor allem für soziale Einrichtungen relevant? Einen Einstieg in das Thema, inklusive praktischen Hacks, die sie direkt ausprobieren können, erhalten Sie im Seminar:
Neue Arbeitswelten entdecken. Vom Sinn und Nutzen für die Sozialwirtschaft.
Das Interview mit Evelyn Kessler führte Julia Mann (Marketingverantwortliche, Paritätische Akademie Berlin)
Titelbild: Evelyn Kessler (Foto: Ludwig Niethammer)
Neue Arbeitswelten entdecken. Vom Sinn und Nutzen für die Sozialwirtschaft.
Seminar mit Silke Bishop
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Soziale Einrichtungen in New York City
Eindrücke der Bildungsreise 2022
Welche Unterschiede lassen sich in der sozialen Arbeit zwischen der USA und dem deutschen Raum erkennen? Welche neuen Ansätze und Perspektiven für die Arbeit im deutschen System mitnehmen? In der Fortbildungsreise nach New York City haben die Teilnehmenden die Chance, die Arbeit vor Ort kennenzulernen und sich mit Sozialarbeiter:innen in verschiedenen Projekten auszutauschen.
Das Programm wird dabei jedes Mal individuell nach den Berufsfeldern der Teilnehmenden zusammengestellt. Menschen aus dem Bereich Jugend- und Familienhilfe, Behindertenhilfe, Freiwilligenmanagement sowie Geschäftsführende aus unterschiedlichen Organisationen aus Deutschland waren 2022 dabei. Nach einer pandemiebedingen Pause sind für unsere Bildungsreise nach New York City im Oktober 14 Teilnehmende zusammengekommen. Die Gruppe besuchten an fünf Tagen verschiedenene soziale Einrichtungen vor Ort.
Jeden Tag nach einem kurzen Briefing am Morgen fahren alle gemeinsam zur ersten Einrichtung. Nach der Begrüßung und Vorstellung stellen sich die Gastgeber:innen mit ihren Programmen vor und versuchen dabei, auf die Interessen der Besucher:innen aus Deutschland einzugehen. Mit Fragen und Diskussionen kann ein Besuch bis zu vier Stunden gehen. Da eine zusammenfassende Übersetzung der Gespräche in den Einrichtungen erfolgt, sind gute Englischkenntnisse keine Voraussetzung für die Teilnahme. Die Zeit zwischen den Einrichtungen und der Feierabend wird von den meisten natürlich gern für Sightseeing-Aktivitäten genutzt. Der vergangene Tag wird in der Regel am nächsten Folgemorgen reflektiert. Melden Sie sich für Bildungsreise 2023 hier an!
Eindrücke aus den Einrichtungen der Bildungsreise 2022
Einen besonders bleibenden Eindruck haben die Einrichtungen hinterlassen, in denen sich die Ansätze stark von deutschen Einrichtungen unterscheiden. Das waren beispielsweise die verschieden Settlement-Projekte und ein Zentrum für unabhängiges Leben von Menschen mit Behinderung CIDNY. Auf diese Erfahrungen möchten wir an dieser Stelle gesondert eingehen.
University Settlement – Alle(s) unter einem Dach
In den 1880er Jahren wurde die Lower East Side von neuen Einwandernden besiedelt, deren Leben von Armut geprägt war. 1886 wurde hier das University Settlement gegründet und damit die amerikanische Siedlungshausbewegung geboren. Bald folgten weitere Siedlungshäuser in der Lower East Side, in Chicago und im ganzen Land.
University Settlement ist heute für rund 40.000 Menschen in der Umgebung zuständig. Genauer bedeutet das, es wird ihnen Raum gegeben, sich zu organisieren. Damit wird ein großer Unterschied zum deutschen System deutlich. Denn in Deutschland hat das Individuum einen Rechtsanspruch auf Leistungen. Der Staat wird somit in die Verpflichtung genommen, diesem Rechtsanspruch zu entsprechen. Der Bezirk, in dem eine Person gemeldet ist, hat die Zuständigkeit. Da dem im US-amerikanischen System nicht so ist, kann der Staat bzw. die Stadt New York auch nicht in die Verpflichtung genommen werden. Menschen können Leistungen wie Hilfen zu Erziehung hier nicht einklagen oder sich bei Bedarf an Schied- oder Ombudstellen wenden.
Wenn Menschen nicht zu ihren Leistungen kommen, fungieren Communities wie die University Settlement als Auffangbecken. Die Rechtsansprüche sind Community-basiert. Demzufolge wird in einem Haus gemeinsam darüber entschieden, wie man den Einzelnen helfen kann.
Bis zu 40 Klient:innen haben hier haupt- und viele ehrenamtliche Mitarbeitende, die als Ansprechpartner:innen vor Ort sind. Ein großer Vorteil trotz ungeregelter Arbeitszeiten: die Nähe und Vertraulichkeit zwischen Sozialarbeiter:innen und Bewohner:innen. Hier wird nicht vom Leistungsanspruch aus gedacht. Familien, Kinder und Jugendliche mit unterschiedlichen Einschränkungen und Sozialarbeiter:innen führen ein gemeinschaftliches Miteinander.
Wäre so ein Ansatz in Deutschland möglich? Die Grundverschiedenheit der Rechtssysteme macht die Beantwortung der Frage sehr schwierig.
Fordham University – Studium mit großem Praxisbezug
Weiter ging es nach Fordham. Wie erfahren, die Studierenden dieser Hochschule sind stark in einem neuen Projekt der University Settlement eingebunden. In der Fakultät für Social Services an der Hochschule Fordham werden ein Bachelor und ein Master in Sozialer Arbeit angeboten. Darüber hinaus ein PhD (Doktorat) in Sozialer Arbeit und ein Zertifikatskurs Management von Non-Profit-Einrichtungen.
CIDNY – Was wir in Sachen Partizipation und Teilhabe noch lernen können
CIDNY Ist eine 1978 gegründete gemeinnützige Organisation. Sie ist Teil der Independent Living Centers-Bewegung: ein nationales Netzwerk von Basis- und Gemeinschaftsorganisationen, welche die Möglichkeiten
für Menschen mit Behinderungen verbessern, ihr Leben selbstbestimmt zu gestalten.
„Eine sehr schöne Einrichtung. Uns wurde vor Ort ein durchgetaktetes Programm mit vielen Sprecher:innen geboten. 60% der Belegschaft hatte selbst eine Behinderung. Der ICF-Begriff ist hier angekommen. Alles wird
an Teilhabe gemessen.” stellt eine unserer Teilnehmerinnen fest. „Indem wir in Deutschland versuchen, vor falschen Entscheidungen zu schützen, wird die Teilhabe etwas verhindert. Bei uns ist es eher ein partizipativer Prozess. Jemanden mit einer Behinderung in eine Spitzenposition zu setzen, findet in unserer Arbeit noch nicht gezielt statt.”
The Door – Es kommt darauf an, einen Plan zu haben!
Im Namen dieses Ortes steckt bereits sein Ziel: The Door ist eine offene Tür. Das Haus hat sich vor allem auf Angebote für junge Menschen spezialisiert. Was auf den ersten Blick nach offener Jugendarbeit aussieht, funktioniert jedoch sehr streng nach Plan. Alle, die in die Einrichtung kommen, wissen genau, wohin es gehen soll.
Gut geschulte und ausgebildete Mitarbeiter:innen nehmen die Rolle der Supervision ein und stehen den Jugendlichen zur Seite, um mit ihnen einen persönlichen Plan zu erstellen und durchzuziehen. Zwei betreute Wohngemeinschaften für junge Erwachsene sowie Beratungsangebote für die Themen Schule, Bildung, Job, Gesundheit und Recht, sowie viele weitere Freizeitangebote werden dort und an zwei weiteren Außenstellen von The Door angeboten.
Konflikte kommen natürlich auch mal vor. Wenn es zu unerwünschten oder delinquentem Verhalten kommt, wird dies in Gesprächen unter Mitarbeitenden thematisiert. Aber auch die Jugendlichen selbst werden stark in die Werte des Zusammenlebens mit eingebunden. Ein Umgang auf Augenhöhe hat bei The Door einen großen Stellenwert.
Viele weitere Eindrücke konnten unsere Teilnehmenden auf Ihrer Reise und im intensiven Austausch mit Sozialarbeiter:innen sammeln. Die Strukturen der US-amerikanischen Sozialsysteme wurden im unmittelbaren Praxisbezug kennengelernt. Ebenso wurde ein Verständnis sozialer Wertvorstellungen der US-amerikanischen Gesellschaft vertieft. Die vielen neuen Kontakte und die gewonnenen Perspektiven verarbeiten wir bereits in der Planung der nächsten Fortbildungsreise im Oktober 2023. Um sich dafür anzumelden, informieren Sie sich auf der Veranstaltungsseite.
Ansprechpartnerin für die Bildungsreise ist Dilek Yüksel (Tel: 030/275 82 82 28, Mail: yueksel@akademie.org).
Titelbild & Fotos: Dilek Yüksel
Personenzentrierung in der Eingliederungshilfe
Seminar mit Prof. Dr. Michael Komorek
Beteiligung und Teilhabe von Kindern und Jugendlichen in der Eingliederungshilfe
Seminar mit Stefan Willich
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GEBe – Eine Arbeitsweise, um gesellschaftliche Teilhabe von jungen Menschen mit Behinderung zu fördern
In diesem Fachbeitrag erläutert Stefan Willich Schritte zur Umsetzung der sogenannten informellen Beteiligung und Teilhabe für junge Menschen mit Behinderung in der ambulanten Eingliederungshilfe.
Die Partizipation junger Menschen mit Behinderung in der ambulanten Eingliederungshilfe (EGH) ist nicht nur erwünscht, sondern auch rechtlich festgelegt*. Doch damit sich Strukturen verändern können, braucht es konkrete Handlungsanweisungen zur Umsetzung. Hierbei scheint insbesondere die unmittelbare Arbeit mit den Leistungsberechtigten der EGH ein geeigneter Ausgangspunkt zu sein, denn die alltägliche Lebenssituation von jungen Menschen mit Behinderung, ihre Teilnahme und Teilhabe an Gesellschaft stehen im Fokus des Auftrages der EGH.
Das alltägliche Handeln von jungen Menschen (mit Behinderungen) sowie ihre Partizipation sind ebenfalls Schwerpunkt der GEBe (Gesellschaftliches Engagement von Benachteiligten fördern) Arbeitsweise, welche für die Offenen Kinder und Jugendarbeit (OKJA) entwickelt wurde.[1]
Dabei handelt es sich weniger um eine Liste von Arbeitsschritten, welche abzuarbeiten ist, sondern vielmehr um einen sich aufbauenden Kreislauf.
Die Interaktionen von jungen Menschen mit Behinderung und Fachkräften innerhalb des Hilfesettings sind ein
geeigneter Ausgangspunkt für gesellschaftliches Engagement und Demokratiebildung, da relevante Themen der Adressat:innen stets in alle ihre Aussagen und Handlungen inkludiert sind.[2]
Schritt 1: Dokumentation – Welche Themen haben Menschen mit Behinderung?
Die GEBe Arbeitsweise umfasst in einem ersten Schritt das schriftliche Dokumentieren von Beobachtungen als Grundlage für die Entdeckung von Themen der Adressat:innen, also der jungen Menschen. In Form einer kollegialen Auswertung der Beobachtung werden Themen erkannt und durch Rückmeldungen an die jungen Menschen erweitert und präzisiert. Die Umsetzung und Veröffentlichung von kleinen thematischen Projekten erfolgt im Hilfesetting und ermöglicht in Form weiterer Beobachtungen ein erneutes Durchlaufen des somit umschriebenen GEBe-Kreislaufes.
Schritt 2: Reflexion – Ressourcen und Potenziale entdecken
Um die gesellschaftlichen Themen der jungen Menschen mit Behinderung zu entdecken, erscheint eine verschriftliche Beobachtung zielführend, da die schriftliche Dokumentation es den Fachkräften ermöglicht, in einem zweiten Schritt kollegial, beispielweise in Teamsitzungen, ihre Wahrnehmung zu reflektieren, ihr Handeln zu begründen und mögliche Themen der Adressat:innen auszuwerten.[3]
Hierbei steht die Ermöglichung von Umdeutungen im Vordergrund, beispielsweise werden als störend und herausfordernd wahrgenommene Handlungen als Erprobungs- und Bewältigungsversuche erkennbar, in welchen Ressourcen und Potenziale entdeckt werden können.[4]
Die hiermit verbundene Anerkennung von selbstbestimmten Handlungen von jungen Menschen mit Behinderung sind für Martin Hahn die Basis für die Teilnahme an Gesellschaft und ein Wesensmerkmal des Menschen.[5]
Schritt 3: Dialog – Austausch auf Augenhöhe
Ausgehend von der Frage: „Welche gesellschaftlichen relevante Themen/welche Interessen an Teilhabe lassen sich aus den Beobachtungen ableiten?“ eröffnet Schritt drei einen Dialog zwischen jungen Menschen mit Behinderung und Fachkraft. Diese dialogische Rückmeldung der Fachkraft dient zum einen der Validierung des Themas (Habe ich dich richtig verstanden?) und zeigt zum anderen dem jungen Menschen mit Behinderung, dass seine Äußerungen relevant für die Gestaltung der Hilfe sind. Im folgenden Prozess, der reziproken Ausgestaltung der Hilfe, werden die Handlungen des jungen Menschen mit Behinderung nicht diagnostiziert und bewertet, sondern Inhalt einer gemeinsamen Aushandlung darüber, was, wie und wozu getan werden soll.[6]
Schritt 4: Implementierung und Weiterentwicklung
Themen können beispielsweise der Besuch eines Museums oder der Verkauf von Spielzeug auf einem Flohmarkt sein, die nun umgesetzt werden können. Sie sind wiederum Ausgangspunkt für weitere Beobachtungen und dialogische Klärungen. Zugleich bieten die validierten Themen auch die Möglichkeit, sich mit anderen Adressat:innen zu diesen Themen zu treffen, um Gemeinsames zu erleben und eine öffentlichen Stimme zu entwickeln.
Die im Teilhabeinstrument Berlin formulierte Zieldimensionen: Partizipation, Empowerment, Sozialraumorientierung und Willenszentrierung[7] der Eingliederungshilfe lässt es zudem sinnvoll erscheinen, die von den jungen Menschen mit Behinderung eingebrachten Themen in das Zentrum der Organisation zu rücken. Es ergeben sich beispielsweise die Fragestellung:
- Wie kann sich das Team/die Organisation weiterentwickeln, um auf die gefundenen Themen und Bedürfnissen zu reagieren?
- Wie können Strukturen geschaffen werden, die ein Mehr an direkter Teilhabe ermöglichen?
Zudem weist die Zieldimension der Sozialraumorientierung über die Organisation hinaus. Die validierten Themen bieten die Möglichkeit eines Abgleiches mit den vorhandenen Angeboten im Sozialraum. Hierbei erscheint insbesondere die Offene Kinder- und Jugendarbeit, mit ihrem inklusiven Auftrag, ein vielversprechender Kooperationspartner zu sein.[8]
Ausblick
Die GEBe-Arbeitsweise hat somit das Potential, eine ganzheitliche Lösung für Fragestellungen in den unterschiedlichen Dimensionen der Qualitätssicherung und ‑entwicklung für die Eingliederungshilfe zu bieten. Zugleich weist sie viele Anknüpfungspunkte an die in Berlin bestehende Praxis der EGH auf, sodass eine Implementierung auf bereits vorhandene Strukturen aufbauen kann.
*Mit der Einführung des Teilhabeinstrument Berlin (TiB) in die ambulante Eingliederungshilfe für junge Menschen mit Behinderung stehen Fachkräfte vor der Herausforderung eine umfassende Partizipation von jungen Menschen mit Behinderung (EGH) sicherzustellen. (Komorek, Michael 2019)
[1] Vgl. Sturzenhecker/Schwerthelm 2016, S. 73ff
[2] Vgl. ebd.
[3] Vgl. ebd.
[4] Vgl. a.a.O., S. 116f
[5] Hahn 1999; S. 24
[6] Vgl. Sturzenhecker/Schwerthelm 2016, S. 128f
[7] Vgl. Komorek, Michael 2019, S. 3
[8] Vgl. mittendrin e.V 2020, S. 11ff
Zum Autor: Stefan Willich ist Teamleiter bei der Einhorn gGmbH und arbeitet damit an der Schnittstelle zwischen Kinder- und Jugendhilfe und dem Eingliederungshilfebereich.
Sie möchten mehr darüber wissen? In der Fortbildung „Beteiligung und Teilhabe von Kindern und Jugendlichen in der Eingliederungshilfe“ mit Stefan Willich wird Ihnen die GEBe-Arbeitsweise nähergebracht.
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Titelbild:
Stefan Willich
Literatur:
Hahn, Martin Th.: Anthropologische Aspekte der Selbstbestimmung. In: Wilken, Etta; Vahsen, Friedhelm: Sonderpädagogik und Soziale Arbeit. Rahbilitation und soziale Integration als gemeinsame Aufgabe. Berlin: Leuchterhand, 1999 (S. 14 – 31)
INSOS (Hrsg.): Das Konzept der Funktionalen Gesundheit. Grundlagen, Bedeutung und Einsatzmöglichkeiten am
Beispiel der Behindertenhilfe, 2009
Komorek, Michael: Wissenschaftliche Begleitung und partizipative Auswertung der Pilotierung des Teilhabeinstrument Berlin (TIB), 2019
Mittendrin e.V. (Hrsg.): Chillen inklusive. Die inklusive Entwicklung von Orten der Offenen Jugendarbeit aus der
Nutzer:innenperspektive. Norderstedt: BoD – Books on Demand, 2020
Sturzenhecker, Benedikt; Schwerthelm, Moritz: Gesellschaftliches Engagement von Benachteiligten fördern Band 2.
Methodische Anregungen und Praxisbeispiele für die Offene Kinder und Jugendarbeit. Güterslohe: Verlag Bertelsmann Stiftung, 2016
Sturzenhecker, Benedikt; Glaw, Thomas; Schwerthelm, Moritz: Gesellschaftliches Engagement von Benachteiligten fördern Band 3. Kooperativ in der Kommune demokratisches Engagement von Kindern und Jugendlichen ermöglichen. Güterslohe: Verlag Bertelsmann Stiftung, 2020
Beteiligung und Teilhabe von Kindern und Jugendlichen in der Eingliederungshilfe
Seminar mit Stefan Willich
Wirkung und Wirksamkeit in der Eingliederungshilfe in Berlin
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Anreize für Mitarbeitende schaffen!
Im Gespräch mit Danny Stange (Absolvent, M.A. Sozialmanagement) über Anreizsysteme in Non-Profit-Organisationen
Nutzen Sie die materiellen Anreize Ihres Arbeitgebers, wie beispielsweise bezahlte Weiterbildungen, Smartphone für den Dienst- und Privatgebrauch oder Fahrkarten für das ÖPNV? Welche anderen Faktoren spielen für Sie eine Rolle dabei, ob Sie in einem Job langfristig bleiben? Vielleicht sind Sie selbst Arbeitgeberin oder Arbeitgeber und fragen sich, welche Angebote Sie Ihren Mitarbeitenden machen können?
Herr Danny Stange absolvierte 2023 den Master Sozialmanagement an der Paritätischen Akademie. Angesichts des akut steigenden Fachkräftemangels und in Bezug auf das Werte- und Mindset verschiedener Generationen analysierte er im Rahmen seiner Abschlussarbeit die Anreizsysteme für Mitarbeitende in Non-Profit-Organisationen. Welche Anreizsysteme gibt es und wie können Arbeitgebende diese für Mitarbeitende gestalten?
Über dieses Thema, seinen Ergebnissen und sein Studium an der Paritätischen Akademie Berlin haben wir mit ihm in diesem Interview gesprochen.
Im Gespräch wurde deutlich, dass es nicht den einen Anreiz gibt, der sich als am attraktivsten erweist. Viel mehr sollten sich Arbeitgeber:innen mit den individuellen Bedürfnissen verschiedener Mitarbeitenden auseinandersetzen.
Es handelt sich bei dem Master in Sozialmanagement um einen berufsbegleitenden Studiengang. Wo waren Sie zu Beginn des Studiums beruflich tätig?
Stange: Zum Beginn des Studienganges wechselte ich an die Fachschule des Trägers. Hier werden Facherzieher:innen für Integration, Erzieher:innen und Sozialassistent:innen ausgebildet. Zunächst war ich als Schulsozialarbeiter eingesetzt, mit der Aussicht zum Ende des Studienganges als Lehrkraft tätig zu sein. Hier wurde ich während des Studiums kontinuierlich herangeführt. Dabei konnte ich hospitieren und erste Inhalte selbst vermitteln.
Was konnten Sie vom Studiengang in Ihren Berufsalltag einbringen?
Stange: Viele Inhalte des Studienganges kann ich heute nutzen und zum Teil an die Auszubildenden weitergeben, da dies in vereinfachter Form auch Inhalte der Ausbildungsgänge sind. Hier kann ich insbesondere das Qualitätsmanagement, die Öffentlichkeitsarbeit, das Konfliktmanagement und Teile der Rechtmodule nennen.
In Ihrer Abschlussarbeit haben Sie sich mit der Bindung von Mitarbeitenden in Non-Profit-Organisationen beschäftigt. Wie kam es dazu und was waren die zentralen Fragen in Ihrer Arbeit?
Stange: Das Thema bewegte und interessierte mich bereits in meiner fünfjährigen Leitungstätigkeit vor dem Studium. Hier wurde mir bewusst und in Mitarbeitendengespräche deutlich, dass materielle Anreize sehr willkommen bei Mitarbeitenden sind, aber die immateriellen Anreizsysteme mit zunehmender Tätigkeitszeit im Träger immer mehr an Bedeutung gewinnen.
Eine der zentralen Fragen meiner Masterarbeit war: „Inwiefern erweisen sich die implementierten Anreizsysteme der Non-Profit-Organisationen in Bezug auf die Generationen der Mitarbeitenden als transparent und attraktiv?“ Hierbei sollte analysiert werden, inwiefern die implementierten materiellen Anreizsysteme den Mitarbeitenden bekannt sind und wie häufig sie genutzt werden. Dabei lag der Schwerpunkt auf den Generationen der Mitarbeitenden.
Was sind Beispiele für materielle und immaterielle Anreize?
Stange: Materielle Anreize können unterschiedlich eingesetzt werden. Es gibt u.a. die leistungsbezogene Besserstellung einzelner, die Besserstellung aufgrund der Hierarchie im Unternehmen sowie die Anreize, die allen Mitarbeitenden im Unternehmen zugutekommen. Materielle Anreize können wir in direkte monetäre und indirekte monetäre Anreize unterteilen.
Direkte monetäre Anreize:
- Lohn/Gehalt
- Erfolgsbeteiligung
- betriebliche Sozialleistungen
Indirekte monetäre Anreize sind beispielsweise ein Dienstwagen oder Smartphone, Tablet, Laptop, dass auch zur privat genutzt werden kann. Bezahlte Weiterbildungen, Fahrkarten für den ÖPNV oder eine Unternehmenswohnung sind weitere Beispiele.
Immaterielle Anreizsysteme beziehen sich auf die Strukturen eines Unternehmens sowie auf das betriebliche soziale Umfeld der Mitarbeitenden und deren Möglichkeit, sich in der Arbeit zu verwirklichen. Da sie sich eher fühlen lassen, werden sie oftmals mit sozialen und persönlichen Werten in Verbindung gebracht . Hierzu zählen:
- Arbeitsplatzgestaltung
- Arbeitsinhalt
- Arbeitszeit- und Pausenregelung
- Führungsstil
- Aufstiegsmöglichkeiten
- Qualifikationsmöglichkeiten
Gab es für Sie Herausforderungen beim Schreiben der Abschlussarbeit? Und wie haben Sie diese gemeistert?
Stange: Für mich gab es zwei Herausforderungen beim Schreiben der Abschlussarbeit. Zum einen war es herausfordernd den theoretischen Teil einzugrenzen. Das Thema Mitarbeitendenbindung bietet hier eine Vielzahl von Fachliteratur. Zum anderen benötigte die Erstellung der empirischen Analyse mehr Wochen als geplant, so dass ich die Zeit der Auswertung stark reduziert habe.
Welchen Tipp können Sie Non-Profit-Organisationen nun mitgeben, nachdem Sie die Anreizsysteme für Mitarbeitendenbindung in Ihrer Arbeit untersucht haben?
Stange: Aufgrund des demografischen Wandels in Deutschland und des damit verbundenen gegenwärtigen und zukünftigen Ausscheidens der Generation Baby Boomer wird der derzeitige Fachkräftemangel noch verstärkt. Sich dieser Entwicklung als Unternehmen anzupassen und sich auf alle Generationen, vor allem aber auf die Generation Z zu fokussieren, ist von enormer Bedeutung. Erstrebenswert sollte für Organisationen die Vereinbarkeit der Eigenschaften und Werte der verschiedenen Generationen sein.
Hierbei gilt es, ein gleichsam effektives wie effizientes Arbeitsumfeld zu schaffen, sodass alle Generationen abgebildet werden. Neben der Orientierung an den kategorisierten Werten und Eigenschaften der einzelnen Generationen ist es durchaus sinnvoll, die Zielgruppen direkt zu beteiligen, um herauszufinden, welche Bedürfnisse die einzelnen Generationen haben.
Materielle und immaterielle Anreize können als Schlüssel für das Schloss zur extrinsischen und intrinsischen Motivation betrachtet werden. Im Fokus steht die extrinsische Motivation zum Geldverdienen auf der einen Seite und auf der anderen die intrinsische Motivation in Hinsicht auf die Arbeit an sich.
Allerdings ist in einer Gesellschaft, in der die Grundbedürfnisse in hohem Maße gesichert sind, die Notwendigkeit gesunken, die Arbeit als reines Mittel der Existenzsicherung zu betrachten.
Das Gießkannenprinzip in der Verteilung und Gestaltung von Anreizsystemen ist vorbei. Vielmehr bedarf es eines Bewusstseins, dass die Ausgestaltung dieser Systeme individuell und bedürfnisorientiert erfolgen muss. Materielle und immaterielle Anreizsysteme zur Erhöhung der Motivation müssen die Diversität der Mitarbeitenden abbilden und die Einflussfaktoren, die unweigerlich auf die Menschen wirken, berücksichtigen.
Wie sieht ihr beruflicher Plan für die Zeit nach dem Studium aus?
Stange: Wie bereits eingangs erwähnt, werde ich mit Abschluss des Masterstudienganges zunehmend in die Tätigkeit als Lehrkraft integriert, so dass ich mit dem Beginn des Schuljahres 2023/24 als Lehrkraft in der Erzieher:innenausbildung tätig sein werde.
Welchen Tipp haben Sie für Studienanfänger:innen des Masterstudiengangs Sozialmanagement an der Paritätischen Akademie Berlin?
Stange: Ich habe gute Erfahrungen mit dem Knüpfen von Kontakten und dem Bilden von Lerngruppen gemacht. Des Weiteren war es hilfreich, den Lernalltag in den Arbeitsalltag und in die Freizeit zu integrieren. Hierbei half es mir feste Strukturen und Lernzeiten zu implementieren.
Vielen Dank für das Gespräch, Herr Stange. Wir wünschen Ihnen für Ihre berufliche Zukunft alles Gute.
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Das Interview mit Danny Stange führte Julia Mann (Paritätische Akademie Berlin)
Titelbild: Danny Stange
Employer Branding – Schritt für Schritt zur überzeugenden Arbeitgebermarke
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Messie-Syndrom – Pathologisches Horten ist nicht gleich Vermüllung
In diesem Interview-Beitrag geht es um zwei von drei Ausprägungsformen des Messie-Syndroms: Das pathologische Horten und das Vermüllungssyndrom. Sie unterscheiden sich in Ursachen, Symptomen und Behandlung. In unserem letzten Beitrag sind wir auf die Definition des Messie-Syndroms als Überbegriff eingegangen. Lesen Sie den Artikel hier.
Veronika Schröter forscht und arbeitet seit 23 Jahren zum Messie-Syndrom. Sie ist Gründerin und Leiterin des Messie-Kompetenz-Zentrums in Stuttgart und bildet bundesweit Fachkräfte und Einrichtungen für die Arbeit mit Betroffenen aus. Erfahren hier Sie mehr über die Fortbildung.
Teil 2: Pathologische Horten vs. Vermüllungssyndrom
Frau Schröter, warum ist es wichtig, das Pathologische Horten von anderen Ausprägungstypologien zu unterscheiden?
Schröter: Weil dieses Krankheitsbild nichts mit den üblichen Bildern wie beim „Vermüllungssyndrom“ zu tun hat. Das pathologische Horten ist ein eigeständiges Krankheitsbild. Das heißt es braucht eine völlig andere Vorgehensweise und Begleitung und Therapie.
In den Räumen der Betroffenen ist es trocken, es ist keinerlei Ungeziefer vorzufinden und die Bausubstanz ist nicht beschädigt. Kennzeichnend ist eine erhebliche Anhäufung von Gegenständen, die unter keinen Umständen losgelassen werden können. Diese hat Ausprägungstypologie eine vollständig andere Ursachenherkunft als die anderen Formen.
Was sind die Ursachen des pathologischen Hortens?
Schröter: Es wird in den Zusammenhang mit einer frühen Bindungstraumafolgestörung gebracht, die den ersten drei Lebensjahren zugeordnet wird. Auf über 90% der Betroffenen handelt es sich dabei um eine Art frühes „Gezwungen worden sein“. Als Kinder haben Betroffene nicht die Erfahrung gemacht, einen klaren Raum für den eigenen Willen, den eigenen Bedürfnissen oder Wünschen zugesprochen bekommen zu haben.
Dabei wollen Kinder natürlicherweise entdecken und ausprobieren. Sie sind ausgesprochen neugierig und darin sollten sie bestärkt werden. Sie sollen auch geführt und, wie im Beispiel der heißen Herdplatte, vor sich selbst bewahrt werden. Typischerweise wurden Menschen, die vom pathologischen Horten betroffen sind , von ihren Eltern in extremer Form fremdbestimmt. Der Wille musste den Vorstellungen der Eltern, wie das Kind zu sein hat, untergeordnet werden. Wir sprechen hier von sehr rigiden und autoritären Erziehungsformen bis hin zu emotionalem Missbrauch der Eltern.
Hinweis: Im folgenden Abschnitt werden Beispiele für subtile und offensichtliche Übergriffe an Kindern aufgeführt.
Was bedeutet „Gezwungen worden sein“? Wenn es zum Beispiel hinsichtlich der Spielsachen keine Wahlmöglichkeiten gab oder überhaupt die eigenen Interessen, Impulse und Wünsche so gut wie keine Aufmerksamkeit bekommen haben. Zum Beispiel auch, wenn das Kind bestimmte Freunde einladen wollte und diese, weil es der Vorstellungen der Eltern nicht entsprach, nicht mehr kommen durften. Kinder mit pathologischem Horten waren erheblichen Zwangsstrukturen ausgesetzt. Enorme Konsequenzen sind auch hinsichtlich der Sauberkeitserziehung zu sehen. Das konnte so weit gehen, dass ein Kind an den Topf festgebunden wurde oder nachts aus dem Schlaf gerissen wurde, um den Ansprüchen der Eltern gerecht zu werden.
Wie wirkt sich das im Erwachsenenalter aus?
Schröter: Das eigene Dasein konnte sich dadurch nicht entfalten. Betroffene sollten sich in ihren Bedürfnissen und Interessen so entwickeln, wie es den Vorstellungen der Eltern entsprach. Damit wird das eigene Lebensgefühl erheblich unterbunden, bis hin zu Einschränkungen für das eigene Körpergefühl und den eigenen Biorhythmus.
Die Menschen werden groß und sind in eine Überangepasstheit geraten. Über das lieb und brav sein, sind sie zu enormen Leistungen fähig und erlangen darüber Anerkennung und Akzeptanz. Dies erklärt warum dieses Klientel in beruflich hohen Stellungen und Positionen vorzufinden sind.
Sich diesbezüglich einseitig entwickelnd konnten sie keine Antworten auf die Fragen „Wer bin ich?“ und „Was mag ich eigentlich?“ herausbilden und ins Leben bringen. Ich stoße bei diesen Klient:innen auf vielschichtige Interessen.
Diese wurden aber nicht gefördert, geführt und vernünftig kanalisiert. Später merken sie häufig, dass sie sich beruflich vergaloppiert haben. Viele haben sehr viel gearbeitet, sind auch oft erfolgreich, aber sie haben sich, wie schon gesagt einseitig entwickelt. Die Seele liegt brach. Deshalb habe ich übrigens auch noch Berufscoaching dazu gelernt. Um Menschen zu einer Ihnen gemäßen Berufsrichtung zu verhelfen.
Gibt es weitere Ursachen?
Schröter: Ja, das ist das ein emotional sehr früh im Stich gelassen worden sein. Wenn Eltern zum Beispiel nicht wirklich erfahrbar waren. Oder aber, wenn die Eltern selbst psychisch erkrankt waren. Alleingelassene sich selbst überlassene Kinder. Es entstand ein emotional kaltes Umfeld, in dem wenig bis gar nicht gehalten und geröstet worden ist.
Ein anderes Beispiel hierfür ist auch, wenn Kinder von den Eltern instrumentalisiert wurden. Anstatt für das Kind und seine Entwicklung offen zu sein, wurden sie mit den Leid der Eltern belastet. Ein emotionales im Stich gelassen sein entsteht aber auch, wenn eine eigene Kindheit nicht erfahren werden konnte, sondern sehr früh sehr viel für die Erziehung der Geschwister oder Haushaltsaufgaben übernommen werden musste.
Viele meiner Klient:innen haben als Kinder enorm gerackert, gekocht, geputzt oder waren sogar schon unternehmerisch für die Eltern tätig. Diese Menschen sind sehr diszipliniert und in ihrem Leben alles andere als faul gewesen. Aber sie haben sich in alledem erschöpft. Demnach kann man sagen, dass es sich auch wie um eine tiefe Erschöpfung handelt, von all dem, was in frühen Jahren hat sein müssen. Das eigene Kindsein wurde
den grenzüberschreitenden Vorstellungen von außen geopfert. Es handelt sich in der Folge um eine Verweigerung, um ein „ich mag nicht mehr“, „ich mag nicht mehr so leben“.
Die Ursachen für das pathologische Horten liegen also entweder in einem frühen Gezwungen worden oder im frühen emotionalen Stich gelassen worden sein.
Schröter: Ja. Und es gibt noch eine dritte Bindungserfahrung, die ursächlich sein kann. Das ist die sogenannte Überbehütung.
Kinder erfahren Impulse, etwas entdecken und ausprobieren zu wollen. Die Eltern sagen in dem Fall aber, gut gemeint, „das übernehmen wir für dich, das können wir viel besser! “. Zum Beispiel, wenn das Kind beim Backen mithelfen möchte. Das wird nicht zugelassen, weil dann alles verspritzen und schmutzig werden würde. Oder, ein Kind sieht, wie ein anderes Kind mit Stützrädern Fahrrad fahren lernt und möchte das unbedingt auch. Die Eltern jedoch sind zu besorgt, dass sich das Kind verletzen könnte und lassen es daher nicht zu.
Welche Bedeutung oder Funktion hat nun das Pathologische Horten für den Menschen?
Schröter: Die Welt der Dinge hat verschiedene Funktionen. Zum einen sind sie eine Identitätsstütze. Denn es handelt sich um Sachen, die sie ausmachen, die sie interessiert und die sie mögen, die sie aber in der Regel nicht ins eigene Leben integrieren können. All das ist in der Wohnung gestapelt und lebt als „Zeitzeuge“ in diesen Wohnräumen. Die Dinge bezeugen also, wer ich anscheinend bin, weil diese Hinführung über das Elternhaus nicht gelungen ist. Jetzt sehen sie jeden Tag diese vielen Sachen und erkennen sich darin. Sie konnten es noch nicht integrieren, weshalb davon auch nichts gehen darf. Denn, wenn da etwas weg gehen würde, dann wäre es letztendlich so, als würde es den Menschen selbst nicht mehr geben.
Zum anderen sind die Dinge auch Beziehungsstellvertreter. Es gab in ihrem Aufwachsen wenig sichere, liebevolle und zugewandte Menschen. Es fehlten Körperberührungen. Je enger Wohnräume sind, je mehr können die Menschen nun unbewusst spüren, dass dort“ jemand, etwas ist“. Sie können ihren Körper fühlen und wahrnehmen. Sie gelangen über die Stapelbildung die Erkenntnis „mich gibt es“. Denn Betroffene haben typischerweise das Gefühl, dass sie „nicht vorkommen“. Ihr inneres Erleben ist beinahe so, als würde es sie nicht geben.
Das Vermüllungssyndrom ist aber etwas anderes, betonen Sie. Inwiefern?
Schröter: Das Vermüllungssyndrom wird prinzipiell durch Erkrankungen ausgelöst wie: Suchterkrankungen aller Art, psychiatrischen Krankheitsbildern, körperliche Ursachen, sowie hirnorganische Psychosyndrome. Das heißt es gibt sehr vielfältige Ursachen die, oft nicht diagnostiziert, zugrunde liegen und die Wahrnehmung der Menschen verändert.
Welche Unterschiede gibt es in Therapie bei Patient:innen mit pathologischem Horten gegenüber dem Vermüllungssyndrom? Was müssen Fachkräfte in der Arbeit mit Betroffenen beachten?
Schröter: Bei Pathologischem Horten habe ich eine Therapieform entwickelt, die da heißt: identitätsbildende, integrative Messie-Therapie. Hierbei ist das Ziel, Menschen mit ihrer einstigen im hohen Ausmaß verdrängten frühen Bindungserfahrung in Kontakt zu bringen und sie zur Symptombildung im Wohnraum zugänglich zu machen. Ziel ist dabei über die eigenen Prägungserfahrungen hinauszuwachsen und in eine selbstbestimmtes
Leben zu gelangen. Der Wohnraum ist zu verstehen als sogenannter „ Wund- Raum“ in dem sich ungelebtes Leben befinden, Träume, Wünsche die noch nicht den Weg zu diesen Menschen selbst gefunden zu haben.
Für die Wohnraumbegleitung habe ich über die Jahre die Messie-Fachkraft-Ausbildung nach Veronika Schröter® entwickelt. Diese ist für Menschen, die mit hilfesuchenden Betroffenen konfrontiert sind, die niemanden mehr einladen können. Es geht darum, gemeinsam mit ihnen zu integrieren, was sie in ihrem Leben aufgestapelt
haben. Was möchten sie von ihrem Leben von diesen Dingen, die dort überall unbeantwortet liegen? Das kann zum
Beispiel aber auch bedeuten, zusammen wieder einen kleinen Platz im Wohnraum zu schaffen, sodass vielleicht mal wieder jemand zu Besuch kommen kann.
Die Therapie beim Vermüllunggssyndrom orientiert sich an der zugrunde liegenden Diagnose, die in der Regel Ausmaße im Wohnraum angenommen hat, welche eine Gefährdung für den Erhalt der Wohnung zur Folge hat. Hier braucht es ein sehr gutes abgestimmtes konzeptionelles Vorgehen. Vor allem auf der Grundlage auf der von Selbst,- und Fremdgefährdung. Hier muss auch die Wohnung geklärt werden und es kann bis hin zu einer Entrümpelung gehen, weil es zum Beispiel Ungeziefer gibt.
In der Regel sind da auch Suchterkrankungen, psychisch-psychiatrische Krankheitsbilder oder auch körperliche Erkrankungen bis hin zu hirnorganischen Krankheitsbildern wie zum Beispiel Demenz und Alzheimer. Das muss man zunächst einmal herausfinden. Hier benötigen Fachkräfte sehr viel Expertise im rechtlichen Sinn, im Umgang mit diversen Krankheitsbildern, in Kooperationen mit z. B Pflegdienste, Sozialpsychiatrische Dienste, Ärzte usw.
Hier braucht es ein klar definiertes und erarbeitets Konzept das von allen Mitarbeiter:innen auf standardisierter Ebene getragen wird. Das vermittelt Klient:innen Klarheit und Orientierung. Wie das alles zu geschehen hat, auch bei vordergründig uneinsichtigen Menschen, das alles will gelernt sein.
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Das Interview mit Veronika Schröter (Webseite) führte Julia Mann (Paritätische Akademie Berlin)
In unserem nächsten Artikel zum Messie-Syndrom werden wir auf den dritten Ausprägungstypus, dem „Verwahrlosungssyndrom“, eingehen. Dieser wird in Kürze in unserem Online-Magazin erscheinen.
Titelbild: Canva
Das Messie-Syndrom. Umgang mit Menschen, die dauerhaft im Chaos leben.
Seminar mit Veronika Schröter
Hochsensibilität im beruflichen Kontext Sozialer Arbeit
Seminar mit Martin Nevoigt
(Sozialrechtliche) Leistungen für Menschen mit Behinderung
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Wie geht Networking für Introvertierte und Hochsensible, Martin Nevoigt?
Echte Verbindungen schaffen starke Organisationen
Im sozialen Bereich machen wir unseren Job aus Überzeugung und mit großem Engagement. Doch nicht allen fällt es leicht, auf andere zuzugehen und ihre Ideen zu präsentieren. Diese Menschen berät Martin Nevoigt (Out HSP). Er ist Unternehmenscoach mit Fokus auf hochsensible und introvertierte Menschen. Im Networking sieht er großartige Möglichkeiten. Das kann auch für Personen zutreffen, die große Runden oder Netzwerk-Veranstaltungen eher als anstrengend empfinden. Wir haben dem HSP-Coach einige Fragen darüber gestellt, wie auch leisere Menschen sich auf ihre Art zeigen und sich mit anderen verbinden können.
Ca. 15–20 % aller Menschen sind hochsensibel. Hierarchische Strukturen hemmen und blockieren oft ihre Fähigkeiten im Arbeitsalltag. Woran das liegt und wie es besser geht, darüber haben wir mit Martin Nevoigt im März in unserem ersten Fachbeitrag zum Thema Hochsensibilität im Berufsalltag gesprochen.
Worum geht es beim Networking? Gibt es hier eine Brücke zu den Themen aus Ihrem
Hochsensibilitäts-Coaching?
Nevoigt: Die Netzwerk-Struktur ermöglicht einen Austausch auf Augenhöhe und schafft einen Raum für jeden, sich mit seinen Fähigkeiten und Interessen einzubringen. Diese offene Struktur erfordert unter anderem selbstverantwortliches Arbeiten, weil eben niemand mehr als vermeintlich allwissender Vorgesetzter fungiert, der allein sagt, wo es lang geht.
Das überfordert manche Menschen noch, die mit den klassisch hierarchischen Strukturen aufgewachsen sind. Auch da kommen Ängste und Blockaden zum Vorschein. Nach meiner Erfahrung erleben aber gerade Hochsensible diese
selbstbestimmtere Art zu arbeiten als echte Befreiung und können damit ihre eigenen Potenziale voll entfalten.
Warum ist es sinnvoll, sich gute Networking Skills anzueignen? Was sind überhaupt gute Networking Skills?
Nevoigt: Um diese Form des Netzwerkens zu etablieren, braucht es vor allem ein echtes Interesse am anderen und die Offenheit, andere Perspektiven einzunehmen. Wie betrachtet mein Gegenüber dieses Problem oder jene Entwicklung? Welche Ideen hat er dazu? Das schafft einen Raum für tieferen Austausch.
Es geht auch darum, erstmal zu geben, anstatt nur zu schauen, was ich mitnehmen kann. Wo kann ich dem anderen mit meinen Ideen und Erfahrungen weiterhelfen? Wie kann ich mich einbringen? Wenn nur nach schnellen Lösungen für die eigene Sache gesucht wird, dann hat das weniger mit gegenseitigem Netzwerken zu tun, sondern ist im Grunde nur eine verdeckte Suche nach unbezahlter Dienstleistung.
Außerdem ist Verbindlichkeit und Loyalität äußerst wichtig, zum Beispiel sich an Zusagen und Abmachungen zu halten und vertrauliche Informationen diskret zu behandeln. Damit können wir Vertrauen aufbauen, was gefestigte und langfristige Beziehungen schafft. Dieses Netz an Verbindungen trägt eine Organisation oder ein Einzelunternehmen dann auch durch schwierige Zeiten.
All diese Aspekte haben eines gemein: Man kann sie sich nicht erkaufen oder kurzfristig herstellen, sondern jeder im Netzwerk darf sie allmählich aufbauen. Solch ein natürliches Wachstum braucht Zeit und zuversichtliche Beharrlichkeit, wie alle guten Prozesse.
Welchen Rat geben Sie eher introvertierten Personen, denen das Zugehen auf Menschen nicht so leichtfällt?
Nevoigt: Dieses Thema taucht in meinen Workshops und Coachings häufiger auf. Hier gebe ich gern die Frage rein: In welchem Rahmen und unter welchen Bedingungen möchtest du dich mit anderen verbinden? Denn selbstbestimmtes Arbeiten ermöglicht genau das: Die Dinge in einen neuen Bezugsrahmen zu setzen, der zu mir selbst und meinen Werten und Wesenszügen passt. Im Coaching nennt man das Reframing.
Mit diesem Reframing kann ich mir als introvertierter oder hochsensibler Mensch zum Beispiel bewusst machen, dass ich vielleicht bisher das Thema Netzwerken mit großen Events in riesigen Hallen und Small Talk mit vielen verschiedenen Menschen assoziiert habe. Das ist aber nur ein möglicher Rahmen. Es gibt noch viele weitere, wovon einige eher zu einer introvertierten Persönlichkeit passen. Zum Beispiel könnte ich eine ganz kleine Austauschrunde in einem geschützteren Raum initiieren oder mich auf ein Zweiergespräch mit einer einzigen Person fokussieren. Das schafft auch eine viel persönlichere Verbindung als das oberflächliche Abklappern vieler potenzieller Netzwerkpartner:innen. Für manche Introvertierte sind auch digitale Räume angenehmer, für andere wiederum der ganz persönliche Kontakt. Hier darf ich mich gern ausprobieren, um den für mich passenden Rahmen zu gestalten.
Viele Introvertierte und Hochsensible empfinden auch häufig Small Talk und dieses »so tun als ob « enorm anstrengend, etwa wenn die Hochglanzfassade der Firma aufrecht erhalten werden soll. Doch diese Floskeln und Masken braucht es mit der oben beschriebenen Art des Netzwerkens nicht mehr, sie sind sogar sehr hinderlich. Es ist dafür viel sinnvoller, authentische Gespräche anzuregen und das aktive Zuhören zu kultivieren, anstatt sich selbst und seine Organisation ständig repräsentieren zu müssen. Wir nehmen viel mehr Inspiration mit, wenn wir offen für andere Perspektiven und Erfahrungsberichte sind.
Introvertierte und empathische Menschen haben hier oft ungeahnte Stärken, wenn sie ihren eigenen Rahmen geschaffen haben. Dabei geht es vor allem auch um Selbstakzeptanz, denn introvertiert oder hochsensibel sein sind Wesenszüge, die genauso wertvoll und manchmal herausfordernd sind, wie andere Eigenschaften.
Welche Rahmenbedingungen braucht es dafür?
Nevoigt: Der Rahmen hierfür ist ein menschenzentrierter: Community over Competition. Denn ein Unternehmen kann niemals im luftleeren Raum gedeihen, es braucht vielschichtige und vor allem echte Verbindungen. Für mich bedeutet das, sich von der Hochglanzfassade zu verabschieden und sich lieber offen über Prozesse, Entwicklungen und auch eigene Schwierigkeiten und Hürden auszutauschen.
Also auch hier die »professionelle Maske« abnehmen und authentisch agieren, um gemeinsam hilfreichere Möglichkeiten und Lösungen entwickeln zu können. Dabei kann es um spezifische interne Prozesse gehen, aber auch um allgemeine Entwicklungen, wie etwa die Digitalisierung. Daraus können dann auch tragende Kooperationen und vertrauensvolle Beziehungen entstehen. Wie das in der Praxis funktionieren kann, das spielen wir in den Workshops anhand konkreter Anliegen und Fragen der Teilnehmer:innen durch.
Was sollten Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen in Bezug auf das Thema Netzwerken eher vermeiden?
Nevoigt: Man nimmt sich und seiner Organisation viele wunderbare Möglichkeiten, wenn man nur ergebnisorientiert und nicht menschen- und beziehungsorientiert netzwerken möchte. Zum Beispiel indem man lediglich nach eigenen Vorteilen und Problemlösungen sucht, während man sich selbst und seiner Organisation nicht in die Karten schauen lässt. Mit Argwohn oder Misstrauen kann kein offener Austausch entstehen und somit auch keine echte Verbindung.
Natürlich ist es sinnvoll, vorab im Team und der Organisation zu klären, ob es gewisse sensible Informationen oder interne Prozesse gibt, die zum Beispiel aus datenschutzrechtlichen Gründen nicht geteilt werden dürfen. Aber meistens braucht es diese ganz spezifischen Informationen gar nicht, um gemeinsam Möglichkeiten und Lösungsideen auszuloten, weil vieles auf einer Metaebene beleuchtet werden kann.
Gibt es bestimmte Fragen oder Themen, die in Ihrem Coaching von den Teilnehmenden, egal ob Führungskräfte oder Berufseinsteiger:innen, häufig angesprochen werden?
Nevoigt: Viele Anliegen laufen letzten Endes, wenn die Blockaden langsam aufgelöst sind, auf große philosophische Lebensthemen hinaus: Was ist der tiefere Sinn meines Schaffens? Was motiviert und begeistert mich im tiefsten Innern? Was möchte ich mir und der Welt geben? Welche Beziehungen möchte ich eingehen? Was würde ich tun, wenn ich alle Möglichkeiten hätte und frei von inneren und äußeren Hindernissen wäre?
Auch wenn diese Fragen auf den ersten Blick wenig mit dem praktischen Arbeitsalltag zu tun haben, so tun Unternehmen und Organisationen doch sehr gut daran, sich klarzumachen, dass es solche Fragen sind, die Menschen und ihr Handeln auf der tieferen Ebene bewegen. Es geht dabei auch um die elementare Frage, was für uns Menschen ein echter Mehrwert ist und wie wir auf Grundlage dessen gemeinsam wirtschaften, zusammenarbeiten und leben wollen.
Die besprochenen Themen und Ansätze beziehen sich im Grunde auf alle Menschen, wie etwa die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit oder hilfreiche Bedingungen, um die eigenen Potenziale zu entfalten. Nach meinen Erfahrungen sind allerdings hochsensible Menschen in besonderem Maße von diesen tieferen Themen betroffen, weil sie durch ihre Feinsinnigkeit eher soziale Schwierigkeiten oder strukturelle Dysbalancen wahrnehmen sowie schneller an eigene Belastungsgrenzen stoßen. Und deshalb viel häufiger an den Punkt kommen, sich damit auseinanderzusetzen: Was brauche ich wirklich und wie kann ich mein Leben und Arbeiten danach gestalten?
Können wir alle etwas tun, um Arbeit menschenzentrierter und sensibler zu gestalten?
Nevoigt: Der erste wichtige Schritt ist immer das Bewusstmachen der Bedingungen und Mechanismen, die um mich und auch in mir wirken. Nur was ich ins Bewusstsein hole, kann ich auch beleuchten und gegebenenfalls verändern.
Auf der zwischenmenschlichen und kollegialen Ebene ist auch hier das echte Interesse am anderen und seinem
Blickwinkel hilfreich. Offen für andere Arbeitsweisen, Ansätze und Ansprüche zu sein, kann auch sehr inspirierend für die eigene Art zu arbeiten und zu leben wirken.
Auf der inhaltlichen und strukturellen Ebene kann ich dann gemeinsam mit meinem Team oder mit der gesamten Organisation einen offenen Raum für Fragen und Ansätze etablieren: Wozu tun wir, was wir tun? Für wen oder was ist das hilfreich? Erschafft es einen echten Mehrwert für die Menschen, die Gesellschaft oder die Umwelt? Und ist das für alle Mitwirkenden klar oder braucht es hier weiteren Austausch? Erst wenn das »Was« für alle klar definiert ist, geht es um die Frage: Wie wollen wir das konkret umsetzen?
Häufig werden diese Bereiche unzureichend bis gar nicht erkundet oder nur auf der Führungsebene, wenn die alte Hierarchiestruktur noch festsitzt. Oft herrscht auch noch die Überzeugung, dass die Zeit oder Ressourcen besser für das Alltagsgeschäft verwendet werden sollten, um schnelle Ergebnisse zu erzielen, anstatt auf solche Sinn-Fragen oder verbindende Netzwerkräume. Doch genau auf diesen Ebenen liegen langfristig unschätzbare Möglichkeiten für jede Organisation und jeden Einzelnen. Und das bringt dann, quasi als Nebeneffekt, auch stärkere Ergebnisse auf der Ebene der Daten und Zahlen.
Für die angehenden Führungskräfte im Masterstudium Sozialmanagement an der Paritätischen Akademie gibt Martin Nevoigt Workshops zum Thema Networking. Bereits im März 2023 haben wir mit ihm über seine Kritik an veralteten Menschenbildern gesprochen, auf denen viele Unternehmensstrukturen immer noch fußen. Hier geht es zum Fachbeitrag.
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Das Interview mit Martin Nevoigt (Webseite) führte Julia Mann (Paritätische Akademie Berlin)
Titelbild: Martin Nevoigt (Foto: Sylvia John)
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5 Tipps für wirksames Employer Branding in der Sozialwirtschaft
Wie funktioniert eigentlich aktuelles, wirkungsvolles Employer Branding? Darüber haben wir mit Fachexpertin und Dozentin Anne Engelshowe gesprochen. Herausgekommen sind fünf Tipps, die wir in diesem Magazinbeitrag teilen, um Ihre Arbeitgebermarke in Zeiten von Fachkräftemangel und hoher Fluktuation in der Sozialwirtschaft zu stärken.
1. Sei konsistent – und wenn du’s nicht bist, sprich offen darüber
Viele Unternehmen werben mit flachen Hierarchien und Nachhaltigkeit. In der Realität treffen Bewerber:innen dann aber schnell auf „Siezen in der Chefetage“ und unnötige Wegwerfprodukte im Arbeitsalltag. Konsistent sein bedeutet jedoch, Botschaften nicht nur in der Auswahl smarter Bilder und Sprüche auf der Website, sondern wirklich bis in die Mitarbeitenden-Toilette hinein zu durchdenken. Dies erfordert keine Perfektion, sondern authentische und ehrliche Kommunikation.
Wenn in Bewerbungsgesprächen beispielsweise lieber gesiezt wird und im Team eine „Du-Kultur“ herrscht, sollte dies offen angesprochen werden. Auch was die Bemühungen um mehr Nachhaltigkeit und Diversität im Arbeitsalltag betrifft, sollten Arbeitgeber:innen dies weniger perfekt verkaufen und sich stattdessen um eine gemeinsame Entwicklung hin zu einer guten und lebenswerten Organisation bemühen, womit wir auch direkt zum zweiten Tipp kommen:
2. Trau‘ dich, deine (potenziellen) Mitarbeiter:innen zu fragen und damit in die Lösungsfindung mit einzubeziehen
Oft wissen gerade kleine Träger:innen nicht, mit welchen Argumenten sie sich gegenüber „den Großen“ behaupten sollen, sodass in Stellenanzeigen mit üblichen Phrasen und Floskeln geworben wird. Doch was wäre, wenn sie ihre bestehenden Mitarbeiter:innen fragen, warum sie gen bei ihnen arbeiten? Was sie antreibt, sich jeden Tag auf die Arbeit einzulassen? Und, warum nicht Bewerber:innen im nächsten Interview selbst fragen, wie sie sich gerne bewerben möchten? Vielleicht ist der Telegram-Chatbot dann doch nicht so gewollt, wie anfangs angenommen.
Eine Kultur des Fragens und des Zuhörens kann langfristig zu besseren Entscheidungen für alle Beteiligten führen. Es erfordert jedoch Mut zuzugeben, dass man nicht immer die perfekte Lösung parat hat. Genau darum geht es im nächsten Tipp:
3. Ungemütliche Probleme erfordern (vermeintlich) ungemütliche Handlungen
Der Fachkräftemangel im Bereich der Pflege verschärft sich zunehmend. Um diesem Problem entgegenzuwirken, müssen neben faireren Arbeitsbedingungen auch Maßnahmen wie das „Abwerben“ von Pflegekräften neu betrachtet werden. Könnte es als Gewinn auf Systemebene betrachtet werden, wenn Pflegekräfte von einem Arbeitgeber zum anderen wechseln, statt der Branche vollständig den Rücken zuzukehren? Eine weitere Herausforderung besteht in der Erstellung von Dienst- und Schichtplänen, betont Anne. Wie können wir den zunehmenden Wunsch nach geregelten Arbeitszeiten und hoher Vereinbarkeit von Freizeit und Arbeit mit der teilweise noch sehr starren Schichtplanung vereinbaren? Wer in der Pflege in 10 Jahren noch Personal finden möchte, muss sich jetzt mit Lösungen für diese und weitere Fragen befassen. Möglicherweise erfordert dies die stärkere Zusammenarbeit verschiedener Träger:innen, um gemeinsam kreative Lösungen für gute Arbeitsbedingungen zu entwickeln.
Allerdings haben Synergien auch Grenzen, die in der Auswahl und Gestaltung von Kooperationen gewahrt werden müssen. Um diese Grenzen zu kennen, benötigt man ein solides Verständnis der eigenen Identität, auf das im nächsten Abschnitt eingegangen wird:
4. Immer wieder mit dem Brennglas auf die eigene Identität schauen
Arbeitgeber:innen sollten sich öfter die Frage stellen: „Wer bin ich? Was treibt uns an?“. Oftmals wird bei der Gestaltung von Leitbildern zu stark die Perspektive von Leistungsempfänger:innen und Geldgeber:innen berücksichtigt, während die Mitarbeiter:innen-Perspektive vernachlässigt wird. Die eigene Identität als Organisation zu kennen und zu wahren ist jedoch essenziell, um zu wissen, welche Art von Mitarbeiter:innen man sucht und welche nicht. Wenn eine Organisation beispielsweise Offenheit und Lernbereitschaft fördert, muss sich dies auch in der Gestaltung der Arbeitszeit sowie ausreichend Freiraum für Fort- und Weiterbildung widerspiegeln. Gleichermaßen wäre es passender, anstatt den perfekten Lebenslauf von Bewerber:innen einzufordern stärker auf die Lern- und Weiterentwicklungsbedürfnisse der Kandidat:innen zu schauen.
Ein starkes Arbeitgeberselbstverständnis kann daher sowohl bei der Bewerber:innenwahl Orientierung geben als auch konsistentere Entscheidungen im Arbeitsalltag ermöglichen. Dazu gehört auch die Entscheidung einer Kündigung, über die in Organisationen noch viel zu zaghaft gesprochen wird. Auch hierzu hat die Expertin ein paar letzte Tipps.
5. Lerne, wertschätzend loszulassen und im Guten auseinanderzugehen
In Zeiten von Social Media und Online-Portalen hat jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin ein exponentiell wachsendes Netzwerk, das auch für Arbeitgeber:innen von Bedeutung ist. Daher ist es umso wichtiger, dass Wertschätzung und Offenheit nicht nur gegenüber potenziellen und aktuellen, sondern auch ehemaligen Mitarbeiter:innen gezeigt wird. Die Zeiten, in denen Mitarbeiter:innen den ersten Job bis zur Rente behielten, sind vorbei. Auf diese Veränderung beleidigt oder mit verschlossenen Türen zu reagieren, führt zu nichts oder schadet sogar dem Image des Unternehmens. Die innovativsten Reaktionen auf Kündigungen, die Anne in ihrer Karriere erlebt hat, waren:
- ein Blumen-Abo, das auch Monate nach dem Austritt noch monatlich für die großartige Arbeit dankt oder
- eine Postkarte als undatierter Rückfahrschein, der herzlich und kreativ die Option einer Rückkehr ins Unternehmen ermöglicht
PS: Hast Du eigentlich gemerkt, dass wir in diesem Beitrag hier vom „Sie“ ins „Du“ übergegangen sind? Wie hat sich das beim Lesen angefühlt?
Zusammenfassend lässt sich sagen: Seien Sie gut zu Ihren Mitarbeitenden. Aktivieren Sie sie für Ihre Aktivitäten und finden Sie Freude daran, Herausforderungen gemeinsam anzugehen. Dann wird gutes Employer Branding nicht länger ein gefürchtetes Buzzword sein, sondern eine natürliche Konsequenz eines wertschätzenden und kollaborativen Miteinanders.
Wer intensiver in die Themen Mitarbeitendengewinnung und ‑bindung eintauchen möchte, kann sich bis zum 2. Mai noch für Annes Seminare „Gesucht. Gefunden! Trends und Praxis in Personalmarketing und Recruiting“ und „Gefunden. Gebunden! Trends und Praxis in der Mitarbeiter:innen-Bindung“ am 11. Und 12. Mai 2023 in Berlin anmelden.
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Text: Der Beitrag wurde von Tanja Tissen, Bildungsreferentin und Dozentin an der Paritätischen Akademie, im Interview mit Anne Engelshowe verfasst.
Foto: Anne Engelshowe
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