New Work im Hochschulbereich

Im Gespräch mit Eve­lyn Kess­ler (Absol­ven­tin, M.A. Sozi­al­ma­nage­ment) über ihre Mas­ter­ar­beit zum The­ma hybri­de Füh­rung im mitt­le­ren Manage­ment einer Fach­hoch­schu­le in der Schweiz.

Eve­lyn Kess­ler arbei­tet als Pro­jekt­ma­na­ge­rin an einer Fach­hoch­schu­le. Sie inter­es­siert sich für die Her­aus­for­de­run­gen der Füh­rungs­kräf­te ihrer Arbeit­ge­be­rin. Als Bin­de­glied zwi­schen der Geschäfts­füh­rung und den Mit­ar­bei­ten­den, kommt den Füh­rungs­kräf­ten im mitt­le­ren Manage­ment eine wich­ti­ge Rol­le zu, hat sie erkannt. Denn sie kom­mu­ni­zie­ren und imple­men­tie­ren die Stra­te­gien des Unter­neh­mens. Das soll in Zukunft auch zu ihren Auf­ga­ben­ge­biet zäh­len. So wid­me­te sich Eve­lyn Kess­ler im Rah­men ihrer Mas­ter­ar­beit dem The­ma hybri­de Füh­rung und New Work bei ihrer Arbeit­ge­be­rin. Wir haben mit ihr dar­über gespro­chen, wie anhand ihrer Ana­ly­se New Work-Ansät­ze in Unter­neh­men ein­ge­führt wer­den kön­nen. Außer­dem geht es dar­um, wie ihr das Mas­ter­stu­di­um in Sozi­al­ma­nage­ment an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin dar­in gehol­fen hat, ihre Posi­ti­on aus­zu­füh­ren.

Es handelt sich beim Master Sozialmanagement um einen berufsbegleitenden Studiengang. Wo waren Sie zu Beginn des Studiums beruflich tätig?

Eve­lyn Kess­ler: Ich habe als Pro­jekt­ma­na­ge­rin in einem Unter­neh­men, wel­ches auf digi­ta­le Trans­for­ma­tio­nen für mit­tel­stän­di­schen und Groß­un­ter­neh­men spe­zia­li­siert ist, gear­bei­tet. In einem inter­na­tio­na­len Team habe ich mit Kolleg:innen ein neu­es Data Cen­ter Infra­struc­tu­re Manage­ment Tool imple­men­tiert.

Welche Inhalte des Studiengangs konnten Sie in Ihren Berufsalltag einbringen?

Eve­lyn Kess­ler: Da ich aktu­ell in einem Chan­ge-Manage­ment Pro­jekt arbei­te, war die­ses The­ma beson­ders inter­es­sant für mich. Ins­be­son­de­re die Erstel­lung eines Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plans, wel­chen ich in einer Haus­ar­beit aus­ge­ar­bei­tet habe, konn­te ich sehr gut im Pro­jekt ein­bin­den und ent­spre­chen­de Impul­se für das Team set­zen.

In Ihrer Abschlussarbeit haben Sie sich mit „New Work“ und Hybrider Teamführung im mittleren Management beschäftigt. Wie kam es dazu und was waren die zentralen Fragen in Ihrer Arbeit?

Eve­lyn Kess­ler: Das Ziel mei­ner Mas­ter­ar­beit war es anhand eines kon­kre­ten Unter­neh­mens, der Kalai­dos Fach­hoch­schu­le einer pri­va­ten akkre­di­tie­ren Bil­dungs­ein­rich­tung in Zürich zu eru­ie­ren, wie Füh­rungs­kräf­te des mitt­le­ren Manage­ments hybri­de Teams unter Bezug auf New Work erfolg­reich füh­ren kön­nen. So gibt es zwar zahl­rei­che wis­sen­schaft­li­che Publi­ka­tio­nen, wie New Work am bes­ten ein­ge­setzt wer­den kann, aber die kon­kre­te Betrach­tung, wie das mitt­le­re Manage­ment hybri­de Teams unter Bezug von New Work im Hoch­schul­be­reich erfolg­reich füh­ren kann, war eine For­schungs­lü­cke. Gera­de Füh­rungs­kräf­te im mitt­le­ren Manage­ment sind dabei

rele­van­te Stake­hol­der für das New Work, auf wel­che ich mich fokus­sier­te. Ihnen kommt eine wich­ti­ge Rol­le in der Kom­mu­ni­ka­ti­on und Imple­men­tie­rung unter­neh­me­ri­scher Stra­te­gien zu, denn sie sind Bin­de­glied zwi­schen der

Geschäfts­füh­rung und den Mit­ar­bei­ten­den des Unter­neh­mens. Sie ver­tre­ten die von oben ent­schie­de­nen Vor­ga­ben und müs­sen vie­le Ent­schei­dun­gen auf ande­ren Ebe­nen tref­fen.

Anhand von leit­fa­den­ge­stütz­ten Expert:inneninterviews und einer qua­li­ta­ti­ven Inhalts­ana­ly­se habe ich her­aus­ge­ar­bei­tet, was die Füh­rungs­kräf­te unter New Work ver­ste­hen, wie sie den Her­aus­for­de­run­gen der Füh­rung hybri­der Teams begeg­nen und was die größ­ten Her­aus­for­de­run­gen bei der Füh­rung hybri­der Teams unter Bezug von New Work für sie und dem Bil­dungs­in­sti­tut, der Kalai­dos Fach­hoch­schu­le, sind.

Des Wei­te­ren unter­such­te ich, wel­che Qua­li­fi­ka­tio­nen, Kom­pe­ten­zen und Res­sour­cen eine Füh­rungs­kraft nach Selbst­ein­schät­zung für die Arbeit mit New Work benö­tigt. Die­se Erkennt­nis­se waren wich­tig, um dar­auf basie­rend kon­kre­te Hand­lungs­emp­feh­lun­gen für die Fach­hoch­schu­le her­aus­ar­bei­ten zu kön­nen.

Gab es für Sie Herausforderungen beim Schreiben der Abschlussarbeit? Und wie haben Sie diese gemeistert?

Eve­lyn Kess­ler: Die größ­te Her­aus­for­de­rung war es für mich, mich kon­kret auf nur einen Aspekt von New Work und der Füh­rung von hybri­den Teams inner­halb mei­ner Fir­ma zu fokus­sie­ren. In mei­nen leit­fa­den­ge­stütz­ten Inter­views zeig­ten sich noch zahl­rei­che wei­te­re span­nen­de Aspek­te, wel­che man ein­ge­hen­der ana­ly­sie­ren hät­te kön­nen. Ich muss­te mir des­halb im Lau­fe der Arbeit immer wie­der mei­nen Fokus und mei­ne zen­tra­len For­schungs­fra­gen vor Auge hal­ten, damit ich den roten Faden mei­ner Arbeit nicht ver­lie­re.

Außer­dem habe ich die Metho­de des leit­fa­den­ge­stütz­ten Inter­views und der inhalts­ana­ly­ti­schen Ana­ly­se des­sen zum ers­ten Mal ange­wandt, es brauch­te Zeit, bis ich mich hier selbst­stän­dig durch die Lite­ra­tur gekämpft hat­te und Auf­nah­me der Inter­views, Tran­skrip­ti­on die­ser und Codie­rung mit Hil­fe von MAX­Q­DA haben eben­falls sehr viel Zeit bean­sprucht.

Welchen Tipp würden Sie sozialwirtschaftlichen Unternehmen nun mitgeben, nachdem Sie neue Konzepte von Arbeitsteilung und Führung untersucht haben?

Eve­lyn Kess­ler: Es braucht eine ein­heit­li­che Struk­tur und Vor­ga­be, was unter hybri­de Füh­rung von Teams unter Bezug von New Work ver­stan­den wird und wie es kon­kret in den jewei­li­gen Teams umge­setzt wer­den kann. Es emp­fiehlt sich des­halb, um Aspek­te von New Work in Zusam­men­hang von hybri­der Team­füh­rung, lang­fris­tig erfolg­reich in Unter­neh­men umset­zen zu kön­nen, nach der Gol­den-Cir­cle-Metho­de nach Simon Sinek vor­zu­ge­hen. Anhand des Modells kön­nen fol­gen­de Fra­gen für sozi­al­wirt­schaft­li­che Unter­neh­men for­mu­liert wer­den:

1. Wes­halb wol­len wir als Füh­rungs­kräf­te des mitt­le­ren Manage­ments hybri­de Teams in Bezug auf New Work umset­zen (Why)?

2. Wie wol­len wir das errei­chen (How)?

3. Mit wel­chen Maß­nah­men soll dies gesche­hen (What)?

Wenn alle Füh­rungs­kräf­te des mitt­le­ren Manage­ments gemein­sam mit dem Top-Manage­ment sich mit Why, How und What aus­ein­an­der­set­zen und gemein­sa­me Rah­men­beding­ungen für ihr Arbei­ten erstel­len, kann von einem Beginn der erfolg­rei­chen Umset­zung von hybri­der Team­füh­rung unter Bezug von New Work gespro­chen wer­den.

Des Wei­te­ren bedarf es fort­lau­fen­der Eva­lua­ti­on, um die erfolg­rei­che Ein­füh­rung gewähr­leis­ten und über­prü­fen zu

kön­nen. Schließ­lich ist New Work nicht nur hybri­des, fle­xi­bles zeit­li­ches und ört­li­ches Arbei­ten, son­dern eine bewuss­te Ver­än­de­rung des Mind­sets, wel­ches zwangs­läu­fig eine Ände­rung der Arbeits­wei­se nach sich zieht und letzt­end­lich die Unter­neh­mens­kul­tur lang­fris­tig ver­än­dert.

Des Wei­te­ren ist eine Ver­ein­heit­li­chung der intern im Unter­neh­men genutz­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le rat­sam. Zur Akti­vie­rung und Ein­bin­dung von Mit­ar­bei­te­rIn­nen und um der ver­än­der­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mög­lich­kei­ten begeg­nen zu kön­nen, emp­fiehlt es sich ein gemein­sam genutz­tes Intra­net, wel­ches unab­hän­gig von Alter, digi­ta­ler

Affi­ni­tät, Anwen­dungs­er­fah­rung und tech­ni­schem Know-How der jewei­li­gen Per­son intui­tiv genutzt wer­den kann, zu imple­men­tie­ren.

Wenn alle Füh­rungs­kräf­te des mitt­le­ren Manage­ments gemein­sam mit dem Top-Manage­ment sich mit Why, How und What aus­ein­an­der­set­zen und gemein­sa­me Rah­men­beding­ungen für ihr Arbei­ten erstel­len, kann von einem Beginn der erfolg­rei­chen Umset­zung von hybri­der Team­füh­rung unter Bezug von New Work gespro­chen wer­den.

Die Füh­rungs­kräf­te soll­ten geschult, qua­li­fi­ziert und neu aus­ge­rich­tet wer­den, damit sich bei ihnen lang­fris­ti­ge Denk- und Lern­pro­zes­se im Sin­ne von New Work ver­fes­ti­gen. Seit der Coro­na-Pan­de­mie haben Füh­rungs­kräf­te des mitt­le­ren Manage­ments ihre hybri­den Team­füh­rungs­kom­pe­ten­zen eigen­stän­dig wei­ter­ent­wi­ckelt und für sich

per­fek­tio­niert, aller­dings geschah dies unab­hän­gig von der Arbeit­ge­be­rin. Des­halb braucht es sei­tens des Unter­neh­mens eine kon­kre­te Fort- und Wei­ter­bil­dungs­stra­te­gie, die zu einer nut­zer­ori­en­tier­ten, digi­ta­len, fle­xi­blen und effi­zi­en­ten Qua­li­fi­zie­rung führt.

Wie sieht ihr beruflicher Plan für die Zeit nach dem Studium aus?

Eve­lyn Kess­ler: Ich habe bereits wäh­rend mei­nes Stu­di­ums die Chan­ce gehabt, mich beruf­lich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln und arbei­te nun an der Kalai­dos Fach­hoch­schu­le, an der ich auch mei­ne Mas­ter­ar­beit geschrie­ben habe und kann hier mein Wis­sen bei der Imple­men­tie­rung von neu­en Soft­ware­pro­duk­ten sowie die aus dem Stu­di­um gewon­nen Erkennt­nis­se opti­mal ver­knüp­fen. Ich habe die­sen Job unter ande­rem des­halb bekom­men, weil ich gera­de mei­nen Mas­ter­ab­schluss in Sozi­al­ma­nage­ment anstreb­te und die­ser in der Erwach­se­nen­bil­dung neue beruf­li­che Per­spek­ti­ven eröff­net. Zukünf­tig möch­te ich mich stär­ker der Per­so­nal- und Organisations­entwicklung wid­men und bil­de mich des­halb gera­de als Human Res­sour­ce Mana­ge­rin wei­ter, um ent­spre­chen­de Wis­sens­grund­la­gen auf­zu­bau­en und zu ver­tie­fen.

Vie­len Dank für das Gespräch, Frau Kess­ler. Wir wün­schen Ihnen für Ihre beruf­li­che Zukunft alles Gute.

Was bedeu­tet eigent­lich New Work? Wel­che Ansät­ze sind vor allem für sozia­le Ein­rich­tun­gen rele­vant? Einen Ein­stieg in das The­ma, inklu­si­ve prak­ti­schen Hacks, die sie direkt aus­pro­bie­ren kön­nen, erhal­ten Sie im Semi­nar:

Neue Arbeits­wel­ten ent­de­cken. Vom Sinn und Nut­zen für die Sozi­al­wirt­schaft.