ein Gast­bei­trag von Dr. Hol­ger Well­mann

Das Betrieb­li­che Gesund­heits­ma­nage­ment (BGM) hat in den letz­ten Jah­ren in vie­len Bran­chen und Betrie­ben zuneh­mend an Akzep­tanz gewon­nen. Mehr noch: Es ist Aus­druck einer geleb­ten Unter­neh­mens­kul­tur und

wirkt sich nicht nur posi­tiv auf die Gesund­heit und Leis­tungs­fä­hig­keit der Beschäf­tig­ten aus, son­dern ist auch ein „Aus­hän­ge­schild“ für vie­le Betrie­be. Sie wer­ben z.B. mit ihrem BGM, wenn es um die Gewin­nung und Bin­dung von

Fach­kräf­ten geht.

Aller­dings ist BGM bei wei­tem noch kei­ne Selbst­ver­ständ­lich­keit. Unwis­sen­heit über die Inhal­te, die kon­kre­te Umset­zung und die viel­fäl­ti­gen Wir­kun­gen des BGM spie­len dabei häu­fig eine Rol­le. Hin­zu kom­men oft feh­len­de zeit­li­che Res­sour­cen – aber auch die Fra­ge der Hal­tung, wenn es um das The­ma Gesund­heit geht: Ist sie „Pri­vat­sa­che“ – oder inwie­weit sehen es die Ent­schei­dungs­trä­ge­rIn­nen von Orga­ni­sa­tio­nen als gewinn­brin­gend an,

über den Arbeits- und Gesund­heits­schutz hin­aus in die Gesund­heits­för­de­rung der Mit­ar­bei­ten­den zu inves­tie­ren? Schließ­lich exis­tie­ren noch immer fal­sche Vor­stel­lun­gen über das BGM: Es gin­ge ins­be­son­de­re um die Umset­zung von Maß­nah­men, die um das ope­ra­ti­ve Tages­ge­schäft her­um orga­ni­siert wer­den müss­ten. Und gera­de hier liegt häu­fig ein Denk­feh­ler, denn der Kern eines qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­gen BGM soll­te das Her­bei­füh­ren von gesun­den Arbeits­be­din­gun­gen und die Stär­kung von Res­sour­cen bei den Beschäf­tig­ten sein.

Die her­aus­for­dern­de Arbeits­si­tua­ti­on in der Pfle­ge­bran­che ist seit lan­gem bekannt. Sie ist geprägt von hohen kör­per­li­chen und psy­chi­schen Belas­tun­gen. Die Arbeits­ver­dich­tung hat gera­de in den letz­ten zwei Jah­ren durch die Coro­na-Situa­ti­on wei­ter zuge­nom­men. Oft­mals ist die Belas­tungs­gren­ze bereits über­schrit­ten, wozu u.a. die zeit­glei­che Erle­di­gung meh­re­rer Auf­ga­ben (Mul­ti­tas­king), der Schicht­dienst und immer wie­der auch aggres­si­ve Patient:innen sowie das per­ma­nen­te Erfor­der­nis von Emo­ti­ons­ar­beit bei­tra­gen. Dies schlägt sich einer­seits nie­der in einem Krank­heits­ge­sche­hen, das vor allem durch Mus­kel- und Ske­lett­er­kran­kun­gen, aber auch durch depres­si­ve Epi­so­den und das Burn­out-Syn­drom geprägt ist. Ande­rer­seits gehen Pfle­ge­kräf­te trotz Krank­heit über­durch­schnitt­lich häu­fig trotz­dem zur Arbeit. Zudem sind die Rah­men­beding­ungen in der Pfle­ge ungüns­tig. Die Ver­ein­ba­rung der Arbeits­zei­ten mit den per­sön­li­chen Bedürf­nis­sen ist häu­fig müh­sam, die Ent­loh­nung im

Pfle­ge­be­ruf eher gering und die Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten für die per­sön­li­che Lauf­bahn­ge­stal­tung ein­ge­schränkt. Hin­zu kommt – und dies dürf­te für das Sin­nerle­ben vie­ler Pfle­ge­kräf­te neben den Arbeits­be­din­gun­gen ein ent­schei­den­der Punkt sein – die gerin­ge gesell­schaft­li­che Wert­schät­zung bzw. das Image­pro­blem des Pfle­ge­be­rufs. Es kann bei all die­sen Fak­to­ren dem­nach nicht ver­wun­dern, dass die Ver­weil­dau­er gera­de in der Alten­pfle­ge kür­zer als in vie­len ande­ren Beru­fen ist.

Und jetzt noch Coro­na! Ist die Pan­de­mie das Damo­kles­schwert für das BGM in der Pfle­ge? Sie darf es nicht sein! Als

Begrün­dung darf die Geschich­te des Holz­fäl­lers her­an­ge­zo­gen wer­den, der den Auf­trag bekommt Bäu­me zu fäl­len. Anfangs gelingt ihm dies, aber mit der Zeit wird die Säge immer stump­fer und die Arbeit daher immer beschwer­li­cher. Er schafft irgend­wann die gefor­der­te Men­ge nicht mehr – Frust und Über­stun­den häu­fen sich an. Da geben ihm vor­bei­zie­hen­de Wan­ders­leu­te einen „hei­ßen Tipp“: „Sie müs­sen mal wie­der Ihre Säge schär­fen!“ Aber der Holz­fäl­ler schüt­telt den Kopf und ant­wor­tet: „Ich habe kei­ne Zeit die Säge zu schär­fen. Ich muss doch den gan­zen Tag Bäu­me fäl­len!“

Die Ana­lo­gie ist offen­sicht­lich. Wo im Pfle­ge­all­tag bei ohne­hin schon begrenz­ten Per­so­nal­ka­pa­zi­tä­ten Zeit für

Maß­nah­men des BGM her­neh­men? Dafür ist es wich­tig zu wis­sen, dass der Aus­gangs­punkt für sol­che Maß­nah­me natür­lich eine Bedarfs­ana­ly­se ist, um ziel­ge­rich­tet vor­zu­ge­hen. Und sicher­lich müs­sen zu Beginn auch Struk­tu­ren und Pro­zes­se des BGM in die Orga­ni­sa­ti­ons­ab­läu­fe inte­griert wer­den. Dann jedoch gilt es mög­lichst nied­rig­schwel­lig die Akti­vi­tä­ten in den Arbeits­all­tag der Beschäf­tig­ten zu inte­grie­ren. Was das hei­ßen kann, soll mit ein paar Bei­spie­len ver­deut­licht wer­den. Dabei wird eine Ori­en­tie­rung an dem soge­nann­ten „bio­psy­cho­so­zia­len

Modell von Gesund­heit und Krank­heit“ vor­ge­nom­men. Die­ses geht davon aus, dass Krank­heit als Stö­rung der Inter­ak­ti­on von kör­per­li­chen, psy­chi­schen und sozia­len Fak­to­ren ver­stan­den wer­den kann. Folg­lich wer­den bei allen gesund­heits­för­der­li­chen Maß­nah­men nicht nur bio­lo­gi­sche Fak­to­ren berück­sich­tigt, son­dern auch psy­cho­lo­gi­sche und sozio­kul­tu­rel­le Aspek­te ein­be­zo­gen.