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Was hat par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung mit Ver­än­de­rungs­fä­hig­keit in Teams zu tun?

2. Mai 2022 | Füh­rung

Ein Inter­view mit unse­ren Dozie­ren­den Dr. Ute Schü­rings und Ele­na Schmitz

Im letz­ten Jahr haben wir gemein­sam mit Ele­na Schmitz und Dr. Ute Schü­rings den Zer­ti­fi­kats­kurs Par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung: 4 Kern­kom­pe­ten­zen, um Ver­än­de­rungs­fä­hig­keit in Teams zu ver­an­kern ent­wi­ckelt und sehr erfolg­reich mit den ers­ten bei­den Grup­pen durch­ge­führt. Trotz COVID-19 und sehr viel Belas­tung in allen Berei­chen der Sozia­len Arbeit kamen Lei­tungs- und Füh­rungs­kräf­te gera­de auch aus KiTa- oder HzE-Ein­rich­tun­gen, um ihre

Füh­rungs­kom­pe­ten­zen zu reflek­tie­ren und wei­ter zu ent­wi­ckeln. Wir haben uns mit den bei­den dar­über unter­hal­ten, was Par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung kann – oder auch nicht kann, und war­um es sinn­voll ist, sich damit zu beschäf­ti­gen.


Frau Schmitz und Frau Schü­rings, wie wür­den Sie in Ihren eige­nen Wor­ten Ihre Schwer­punk­te in Ihrer Tätig­keit beschrei­ben?


Schmitz: Ich arbei­te seit eini­gen Jah­ren viel mit Design Thin­king und mit Grup­pen im Trai­nings- und Coa­ching­be­reich. Mei­ne Leit­fra­ge dabei ist, wie man gemein­sam neue Din­ge auf den Weg brin­gen kann, Raum für

Krea­ti­vi­tät zu geben, sie sicht­bar und frucht­bar zu machen, gera­de auch mit dem Schwer­punkt auf co-krea­ti­vem Arbei­ten. Über die­sen Weg bin ich dann letz­ten Endes auch zu Tea­ment­wick­lung und zur par­ti­zi­pa­ti­ven Füh­rung gekom­men. Denn es hat sich immer mehr her­aus­kris­tal­li­siert, dass die Teams nicht nur mit der Metho­de arbei­ten wol­len, son­dern das auch als Arbeits­kul­tur ver­an­kern wol­len und sich die Fra­ge stel­len, wie sie mit vie­len Per­spek­ti­ven co-krea­tiv auf Augen­hö­he arbei­ten kön­nen und wel­che Ansät­ze es dafür gibt. So haben wir uns dann ange­se­hen, wel­che Fähig­kei­ten es dafür braucht und wel­cher Pro­zess für ein Team ent­steht, um an die­ses Ziel zu gelan­gen. So bin ich zusam­men mit Frau Schü­rings in eine sehr gute co-krea­ti­ve Zusam­men­ar­beit gekom­men, um neue For­ma­te zu ent­wi­ckeln.


Schü­rings: Ich bin vor 12 Jah­ren als Trai­ne­rin mit Schwer­punkt inter­kul­tu­rel­le Kom­mu­ni­ka­ti­on gestar­tet. Hier lag mein Schwer­punkt dar­auf, mit unter­schied­li­chen Wer­ten gut zurecht­zu­kom­men und eine Akzep­tanz für die­se Diver­si­tät zu ent­wi­ckeln. So bin ich immer mehr mit den damit ver­bun­de­nen Füh­rungs­the­men in Kon­takt gekom­men. Im Grun­de macht es kei­nen so gro­ßen Unter­schied, ob es ver­schie­de­ne Wer­te gibt, oder ob die Per­so­nen in ver­schie­de­nen Kul­tu­ren oder Län­dern leben. In jedem Team herrscht eine Diver­si­tät vor. Es geht nicht immer z.B. um Spra­chen und Kul­tu­ren, son­dern gene­rell dar­um, wie ande­re ticken und wie man die­se Diver­si­tät nutz­bar machen kann – und auch als etwas Berei­chern­des und Gutes emp­fin­den kann. So bin ich zum The­ma par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung gekom­men und habe zusam­men mit Frau Schmitz inzwi­schen meh­re­re For­ma­te ent­wi­ckelt.


Was sind so ihre Aha-Momen­te in der Arbeit mit Grup­pen?


Schü­rings: Was mich immer sehr begeis­tert ist, wenn ich ein­la­den kann zu mehr Ver­ste­hen und dadurch zu mehr Freu­de. In dem Moment, in dem man die Wer­te des ande­ren ver­steht, kann man schau­en, wel­che Hand­lung damit

ver­bun­den ist und auch bei Pro­ble­men neue Wege fin­den. Man merkt, vor­her eckt das ein biss­chen an, und dann kann man sich ent­span­nen, weil man ein­an­der bes­ser begreift und neue Lösun­gen und neue Wege fin­det.


Schmitz: Wir arbei­ten in Trai­nings viel mit dem Thin­king Envi­ron­ment von Nan­cy Klein. Wir nut­zen das sehr ger­ne, um neue Mee­ting­for­ma­te und krea­ti­ve For­ma­te in Teams zu schaf­fen. Da geht es dar­um, dass jeder etwas bei­tra­gen kann. Mit die­ser Hal­tung zu arbei­ten und dafür ein kon­kre­tes For­mat zu haben, mit dem man das aus­pro­bie­ren kann, ist sehr hilf­reich. Natür­lich stel­len sich die Teilnehmer:innen oft die Fra­ge: „Wie kann ich es denn gestal­ten, dass alle bei­tra­gen kön­nen? Die einen reden zu viel, die ande­ren reden zu wenig. Wir krie­gen gar nicht alle rich­tig gut ein­ge­bun­den.“ Wenn wir dann das Thin­king Envi­ron­ment erklä­ren, kommt ganz oft der Aha-Effekt: „Wir haben das aus­pro­biert und es hat total toll funk­tio­niert, es war eine ganz ande­re Stim­mung, es ist ganz viel raus­ge­kom­men am Ende von die­sem Mee­ting und alle waren dabei.“


War­um haben Sie das The­ma par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung auf­ge­grif­fen?


Schmitz: Ein­mal glau­be ich, weil es ein­fach wahn­sin­nig in der Luft liegt. Wir mer­ken, dass es ein ganz gro­ßes Bedürf­nis danach gibt, Arbeit anders zu orga­ni­sie­ren. Wir bekom­men oft gespie­gelt, dass man weg­kom­men muss davon, dass die Füh­rungs­kraft die gan­ze Ver­ant­wor­tung über­nimmt und dadurch auch alles regeln und über­prü­fen muss. Da ist ein gro­ßer Wunsch, Auf­ga­ben anders zu ver­tei­len, und zu über­le­gen, wie sich Leu­te bes­ser ein­brin­gen kön­nen. Wie kann es mehr Teil­ha­be geben, wie kann es auch gelin­gen, dass Mit­ar­bei­ten­de im Team selbst mehr die Ver­ant­wor­tung für sich über­neh­men? Also sich zum Bei­spiel selbst Regeln geben, dann aber auch dar­auf ach­ten, dass die­se Regeln wirk­lich gelebt wer­den, und dass nicht wie­der alles bei der Füh­rungs­kraft hängt. Gleich­zei­tig ist heut­zu­ta­ge eine ganz ande­re Schnel­lig­keit da, eine ande­re Fle­xi­bi­li­tät ist gefor­dert, das geht mit hier­ar­chi­schen oder star­ren Füh­rungs­sti­len nicht mehr so gut.


Schü­rings: Dahin­zu­ge­lan­gen und die­sen Ver­än­de­rungs­weg zu gehen, ist natür­lich auch immer ein Pro­zess. Aber wenn es gelingt, und nach und nach solch eine par­ti­zi­pa­ti­ve Kul­tur ent­steht, ist es zum einen ein viel ziel­füh­ren­de­res und freu­di­ge­res Arbei­ten. Damit ein­her geht aber auch, dass eine ande­re Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur ein­ge­führt wird, in der anders über Bedürf­nis­se und über Pro­ble­me gespro­chen wer­den kann. Damit man gut mit­ein­an­der im Gespräch ist, üben wir zum Bei­spiel im Kurs, wie man die eige­nen Bedürf­nis­se, Ideen, Ansät­ze äußert, und auch Kri­tik kom­mu­ni­ziert. Wenn sich alle ein­brin­gen, und wenn man ein­an­der regel­mä­ßig Feed­back gibt, muss man ler­nen, auch schwie­ri­ge Din­ge besprech­bar zu machen. Es ist gar nicht so leicht, sich das zu trau­en, und dafür einen guten Ton zu fin­den.

Zudem glau­be ich, dass es auch gesamt­ge­sell­schaft­lich hilf­reich sein wird, wenn wir einen sol­chen Umgang mehr in der Arbeits­welt eta­blie­ren. Uns ist es wich­tig, eine grö­ße­re Sen­si­bi­li­tät zu ver­mit­teln, die letzt­lich die Zusam­men­ar­beit erleich­tert und ange­neh­mer macht. Im Grun­de muss der gan­ze Mensch am Arbeits­platz will­kom­men sein. Dann kann es gelin­gen, ein viel grö­ße­res Poten­zi­al anzu­boh­ren. Wenn jeder erst­mal so okay ist, wie er oder sie ist, kann man in einem nächs­ten Schritt gemein­sam dar­über spre­chen, wo viel­leicht noch Lern­be­darf ist oder etwas ver­bes­sert wer­den könn­te.

Par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung: 4 Kern­kom­pe­ten­zen, um Ver­än­de­rungs­fä­hig­keit in Teams zu ver­an­kern

Zer­ti­fi­kats­kurs mit Ele­na Schmitz und Dr. Ute Schü­rings

Start: 15. Sep­tem­ber 2022

Wir haben noch wei­te­re Ange­bo­te rund um das The­ma Agi­li­tät und Neu­es Arbei­ten im Pro­gramm


Eine Über­sicht fin­den Sie hier:

War­um ist es in Ihren Augen jetzt beson­ders wich­tig, sich mit par­ti­zi­pa­ti­ver Füh­rung, also mit einer Füh­rung, die die Mit­ar­bei­ten­den auf Augen­hö­he ein­bin­det, aus­ein­an­der­zu­setz­ten? Was sehen Sie in der Ent­wick­lung der Arbeits­welt am Hori­zont?


Schü­rings: Durch par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung kön­nen belast­ba­re und sta­bi­le Bezie­hun­gen in der Arbeits­welt ent­ste­hen. Denn gera­de für Teams ist es ja ein gro­ßes Pro­blem, wenn sehr häu­fi­ge Wech­sel bei den Kolleg:innen statt­fin­den. Außer­dem wird das Leben immer schnel­ler. Daher ist es wich­tig, die Arbeits­welt so zu gestal­ten, dass Ver­trau­en und Bezie­hun­gen ent­ste­hen kön­nen, die ein gutes Zusam­men­ar­bei­ten erlau­ben, so dass in der Zusam­men­ar­beit genau

die Sta­bi­li­tät ent­steht, die in den Anfor­de­run­gen der Außen­welt oft fehlt. 


Schmitz: Unse­re Gesell­schaft wird immer hete­ro­ge­ner. Wir haben ganz unter­schied­li­che Per­spek­ti­ven auf Din­ge, auch teil­wei­se kon­trä­re Per­spek­ti­ven. Es liegt eine gro­ße Chan­ce dar­in, die­se ein­zu­bin­den und Sachen anders zu machen, als wir sie die letz­ten 20 Jah­re gemacht haben. Gera­de auch in einer sehr „deut­schen Kul­tur“ oder einer sehr ein­sei­ti­gen Kul­tur, in einer sehr männ­li­chen Kul­tur, je nach­dem wie man hin­guckt. Der Ansatz der par­ti­zi­pa­ti­ven Füh­rung bie­tet viel mehr Schnitt­stel­len, die­se Diver­si­tät und Hete­ro­ge­ni­tät ein­zu­bin­den und nutz­bar zu machen, und dadurch neue Lösungs­mög­lich­kei­ten zu fin­den, Men­schen mit­ein­an­der in Kon­takt zu brin­gen. Dar­in liegt ein rie­si­ges Poten­zi­al. Aber es ist auch eine Hal­tung, die erst­mal gelernt wer­den muss, damit nicht gleich Angst ent­steht oder sich Men­schen ange­grif­fen füh­len. Ein par­ti­zi­pa­ti­ver Füh­rungs­stil ist ein guter Weg, das in der Arbeits­welt zu gestal­ten.


War­um soll­ten aus Ihrer Sicht Lei­tungs- und Füh­rungs­kräf­te die­sen Kurs besu­chen? Und wel­che Kom­pe­ten­zen ler­nen sie dann?

Schmitz: Wir beschäf­ti­gen uns im Kurs mit Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen und schau­en: Was pas­siert eigent­lich in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen? Was blo­ckiert, was för­dert Ver­än­de­rung? Wie kann man alle gut mit­neh­men? Ob man will oder nicht, das ist ein The­ma, das stän­dig da ist. Das ver­mit­telt unser Kurs sehr deut­lich auf ver­schie­de­nen Ebe­nen und schafft dabei gleich­zei­tig einen Raum, sich selbst zu reflek­tie­ren als Füh­rungs­kraft. In unse­rer Fort­bil­dung kön­nen wir über einen län­ge­ren Zeit­raum schau­en, wo die eige­nen Knack­punk­te sind, was gut funk­tio­niert und was der eige­ne Weg ist, Ver­än­de­rung zu gestal­ten. Es gibt nicht die­sen einen Stan­dard­weg mit einem Metho­den­kof­fer, par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung ein­zu­füh­ren. Der Weg ist abhän­gig von der Orga­ni­sa­ti­on und vom Team, und auch von der Füh­rungs­kraft.


Schü­rings: Was wir auch immer fest­stel­len ist, dass der Aus­tausch unter­ein­an­der sehr geschätzt wird. Der Kurs ist eine Mischung aus Input, den wir geben, und aus kon­kre­ten Übun­gen und Metho­den, die man sofort anwen­den kann. Es ent­steht ein Raum, den man mit ande­ren teilt, die ganz ähn­li­che Pro­ble­ma­ti­ken und Fra­gen haben.


Wür­den Sie einen Zeit­punkt emp­feh­len, zu wann eine Füh­rungs­kraft oder Lei­tungs­kraft die­sen Kurs besu­chen soll­te? Ist es egal, ob die Per­son nur von sich aus dran Inter­es­se hät­te, und sich die Orga­ni­sa­ti­on noch gar nicht so rich­tig damit aus­ein­an­der­ge­setzt hat, ob Agi­li­tät, Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on oder Par­ti­zi­pa­ti­on inter­es­sant wäre? Oder wür­den Sie emp­feh­len, es ist immer bes­ser, wenn schon gesamt­or­ga­ni­sa­tio­nal oder

struk­tu­rell Ent­schei­dun­gen in die­se Rich­tung getrof­fen wur­den?


Schü­rings: Bei­des ist gut. Zu jedem Zeit­punkt kön­nen Teil­neh­men­de etwas mit­neh­men oder auch selbst eige­ne Ideen und Gedan­ken ent­wi­ckeln, die sie wie­der in ihre Orga­ni­sa­ti­on tra­gen. Der Moment, wo ich als Füh­rungs­kraft den­ke, da wür­de ich aber ger­ne mal mehr drü­ber wis­sen, ist ein guter Moment. Wir pro­bie­ren zudem immer, die­se Tage auch für aktu­ell bren­nen­de The­men frucht­bar zu machen, so dass ein Work­sh­op­tag auch der eige­nen Reflek­ti­on dient. Oft sagen die Teil­neh­men­den, sie hät­ten gera­de ziem­li­chen Stress, aber es hät­te ihnen genau das gut getan – sich frei­zu­ma­chen, einen Schritt zurück­zu­tre­ten und anders auf die Din­ge zu schau­en.


Schmitz: Par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung ist ja ein ska­lier­ba­res Model. Die Füh­rungs­kräf­te, die jetzt bei uns sind, die fan­gen auf jeden Fall erst­mal mit ihrem eige­nen Team an. Im Semi­nar ist immer der Raum da, aus­zu­pro­bie­ren und in der Grup­pe zu reflek­tie­ren, was läuft und was nicht läuft. Natür­lich ist es eine Fra­ge, wie offen ist die Orga­ni­sa­ti­on an sich? Ob man es dann auch in die Brei­te oder nach oben ska­liert bekommt, ist oft ein The­ma bei den Teil­neh­men­den.


Sie arbei­ten ja mit ganz unter­schied­li­chen Orga­ni­sa­tio­nen aus der Ver­wal­tung, grö­ße­ren Kon­zer­nen oder der sog. „frei­en Wirt­schaft“ zusam­men, bei uns ja haupt­säch­lich mit Füh­rungs­kräf­ten aus dem Sozi­al­be­reich.

Wie schät­zen Sie das Poten­ti­al für neu­es Arbei­ten, Agi­li­tät und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in der Sozi­al­wirt­schaft ein?


Schü­rings: Ja, sehr gut (lacht). Es macht uns gro­ße Freu­de, weil bereits eine hohe Sen­si­bi­li­tät und ein star­ker Wunsch für die­ses The­ma da sind. Wir fin­den, es gibt eine brei­te Grund­la­ge im Ver­ständ­nis von Füh­rung. Die Ange­bo­te, die wir machen, wer­den mit gro­ßem Inter­es­se auf­ge­nom­men und auch umge­setzt. Es gibt ein gro­ßes Bedürf­nis, sowohl von den Füh­rungs­kräf­ten als auch von den Mit­ar­bei­ten­den, betei­ligt zu wer­den, mit­zu­den­ken, sich zu enga­gie­ren. Das Ver­bin­den­de ist der Blick auf den Men­schen, weil in der Sozi­al­wirt­schaft ja mit Men­schen gear­bei­tet wird, und es in die­ser Hin­sicht eine ganz gro­ße Fähig­keit und Wert­schät­zung gibt.


Schmitz: Zudem fin­den wir, dass sich Füh­rungs­kräf­te im Sozi­al­be­reich vie­le Gedan­ken dar­über machen, wie sie gut füh­ren kön­nen. Ein­mal, um gute Leu­te hal­ten zu kön­nen, aber eben auch um eine gute Atmo­sphä­re zu schaf­fen. Außer­dem ent­steht in den Grup­pen schnell eine wert­schät­zen­de Atmo­sphä­re, mit der man sehr gut arbei­ten kann.


Wel­che Fall­stri­cke gibt es mit dem Kon­zept par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung?


Schü­rings: Wir stel­len häu­fi­ger fest, dass es eine Tren­nung zwi­schen mitt­le­rem Manage­ment und „obe­ren“ Ebe­nen gibt. Je näher man qua­si an den Klient:innen bzw. den Men­schen dran ist, des­to grö­ßer ist das Inter­es­se an Aus­tausch und einem guten Gelin­gen und Mit­ein­an­der. Oft ist das in den höhe­ren Struk­tu­ren schwie­rig, und da ent­steht Frus­tra­ti­on.


Schmitz: Und es gibt tat­säch­lich eine hohe Fluk­tua­ti­on unter Mit­ar­bei­ten­den – dass Teams häu­fig wech­seln und es dadurch erschwert wird, ein star­kes Team auf­zu­bau­en. Da ent­steht das Gefühl, man fängt immer wie­der von vor­ne an. Dann kann es einer­seits ein Weg sein, Zusam­men­ar­beit so zu struk­tu­rie­ren, dass Men­schen ger­ne blei­ben, und ande­rer­seits einen Grund­stock im Team auf­zu­bau­en, um neue Men­schen schnel­ler gut ein­zu­bin­den. Wir schau­en, wie ein kul­tu­rel­les Level gehal­ten wer­den kann, trotz hoher Fluk­tua­ti­on.


Vie­len Dank für das Gespräch!

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Das Inter­view führ­te Annet­te Loy, Bil­dungs­re­fe­ren­tin und Bereichs­lei­tung Semi­na­re an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin

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