Maga­zin

Die Sozi­al­wirt­schaft ist ein Arbeits­feld mit Zukunft

10. MAI 2021 | Mas­ter Sozi­al­ma­nage­ment

Im Gespräch mit Dr. Joa­chim Rock, Dozent im Mas­ter Sozi­al­ma­nage­ment

Unser berufs­be­glei­ten­der Mas­ter­stu­di­en­gang Sozi­al­ma­nage­ment ver­mit­telt die Kennt­nis­se und Fähig­kei­ten, sozia­le Orga­ni­sa­tio­nen auf der Basis fun­dier­ter recht­li­cher und betriebs­wirt­schaft­li­cher Manage­ment­kennt­nis­se zu füh­ren und zu lei­ten. Wie vie­le unse­rer Dozie­ren­den ver­bin­det Dr. Joa­chim Rock dort Pra­xis und Leh­re. Im Inter­view mit unse­rer Refe­ren­tin Johan­na Brö­mer gibt er Ein­bli­cke in sei­ne Arbeit und spricht über die Her­aus­for­de­run­gen für Füh­rungs­kräf­te in der Sozi­al­wirt­schaft.

Herr Rock, neben Ihrer Tätig­keit als Dozent bei uns im Stu­di­en­gang arbei­ten Sie für den Pari­tä­ti­schen Gesamt­ver­band. Wel­che Auf­ga­ben haben Sie dort genau?

Im Pari­tä­ti­schen Gesamt­ver­band lei­te ich die Abtei­lung „Arbeit, Sozia­les und Euro­pa“. Hier bear­bei­ten wir das gesam­te Arbeits­feld der „Archi­tek­tur der Sozia­len Siche­rungs­sys­te­me“, vom Hartz-IV-Sys­tem über Arbeits­markt- und Alters­si­che­rungs­po­li­tik bis hin zu den Inter­es­sen der Beschäf­ti­gungs­trä­ger im Pari­tä­ti­schen. Wei­te­re Refe­ra­te sind der kom­mu­na­len Sozi­al­po­li­tik und der Euro­pa- und Bil­dungs­po­li­tik gewid­met. In unse­rer Abtei­lung ist auch die Pari­tä­ti­sche For­schungs­stel­le ange­sie­delt. Wir arbei­ten dort an der Wei­ter­ent­wick­lung der Sozi­al­staa­tes und der Sozia­len Arbeit im Sin­ne des Pari­tä­ti­schen und sei­ner Mit­glie­der. Lang­wei­lig wird’s nicht.

Was ist Ihre Moti­va­ti­on, zusätz­lich als Dozent im Stu­di­en­gang Sozi­al­ma­nage­ment zu unter­rich­ten?

In den Stu­di­en­gän­gen tref­fen sehr enga­gier­te und moti­vier­te Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen mit unter­schied­li­chen

Hin­ter­grün­den, aus den ver­schie­dens­ten Arbeits­fel­dern und Regio­nen zusam­men. Die Aka­de­mie schafft damit eine inspi­rie­ren­de Lern­um­ge­bung, selbst für die Dozen­tin­nen und Dozen­ten. Das reizt mich. Die Ver­net­zungs­mög­lich­kei­ten sind ein zusätz­li­ches Plus. Vie­le der Absol­ven­tin­nen und Absol­ven­ten tref­fe ich spä­ter

in der Pra­xis, häu­fig in Lei­tungs­po­si­tio­nen, wie­der.

Was sind die inhalt­li­chen Schwer­punk­te Ihrer Ver­an­stal­tun­gen? Wel­che The­men leh­ren Sie bei uns?

Ich wid­me die Leh­re den soge­nann­ten Rah­men­beding­ungen des Sozi­al­ma­nage­ments und ver­su­che Ent­wick­lungs­li­ni­en auf­zu­zei­gen: wie hat sich Sozia­le Arbeit, wie hat sich Wohl­fahrts­pfle­ge und Sozi­al­wirt­schaft ent­wi­ckelt? Was bedeu­te­te das heu­te für uns, und wel­che Her­aus­for­de­run­gen erge­ben sich dar­aus für die Zukunft? Was machen wir damit?

Ein Schwer­punkt des Mas­ter­stu­di­en­gangs Sozi­al­ma­nage­ment ist ja die Qua­li­fi­zie­rung von (zukünf­ti­gen) Füh­rungs­kräf­ten in der Sozi­al­wirt­schaft. War­um ist die­se Qua­li­fi­zie­rung wich­tig und wel­chen Bei­trag leis­tet das Stu­di­um an der Aka­de­mie dabei?

Die Sozi­al­wirt­schaft, vor allem aber die gemein­nüt­zi­ge Wohl­fahrts­pfle­ge, ist ein Arbeits­feld mit Zukunft. Der

Bedarf an Leis­tun­gen in die­sem Bereich wird künf­tig noch wei­ter wach­sen. Die damit ver­bun­de­nen Her­aus­for­de­run­gen las­sen sich nicht mit Lösun­gen von der Stan­ge bewäl­ti­gen. Dazu braucht es Kom­pe­ten­zen aus Theo­rie und Pra­xis, vor allem aber die ange­wand­te Lie­be zur Welt und den Men­schen, wie es Johan­nes Rau ger­ne for­mu­lier­te.

Inwie­fern ist das The­ma „Wohl­fahrts­staat­li­che Rah­men­beding­ungen“ dafür rele­vant?

Nie­mand schafft sich sei­ne Umwelt selbst, wir alle leben in einem Rah­men, der gege­ben ist, aber gestal­tet wer­den

kann. Wir müs­sen dazu wis­sen, was ges­tern war und was das Heu­te geprägt hat, wenn wir uns heu­te schon für mor­gen enga­gie­ren möch­ten. Die Bedin­gun­gen dafür müs­sen wir uns bewusst machen.

Haben Sie bei Ihren Vor­le­sun­gen bestimm­te Lern- oder Qua­li­fi­ka­ti­ons­zie­le vor Augen?

Natür­lich. Vor allem geht es nicht dar­um, ein­zel­ne Zah­len, Daten und Fak­ten zu wie­der­ho­len. Es geht dar­um, sich die „Regeln des Spiels“, sei­ne Grund­la­gen und Mecha­nis­men nicht nur zu erschlie­ßen und trans­pa­rent zu machen, son­dern immer wie­der neue Ant­wor­ten auf die Fra­gen zu for­mu­lie­ren, wie wir Wir­kung in der Welt, in der wir leben, erzie­len kön­nen: Nicht abs­trakt, son­dern ganz kon­kret, für die Gesell­schaft und die Men­schen, die sie aus­ma­chen.

Wel­che Erkennt­nis­se wün­schen Sie sich für die Stu­die­ren­den im Rah­men des Stu­di­ums? Gibt es irgend­et­was, das Ihnen beson­ders am Her­zen liegt?

Weni­ge hun­dert Meter tren­nen die Aka­de­mie vom Lebens‑, Arbeits- und Ruheort Ber­tolt Brechts. Er hat uns einen Impe­ra­tiv über­las­sen, den es zu beher­zi­gen gilt: Ände­re die Welt. Sie braucht es.

Vie­len Dank für das Gespräch!

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Kon­flikt – ewi­ger Fluch oder Chan­ce im Job?

23. MÄRZ 2021 | ORGA­NI­SA­TI­ON & ENT­WICK­LUNG

Kon­flikt – ewi­ger Fluch oder Chan­ce im Job?

Ein Gast­bei­trag von Judit Tei­chert

Unru­he und Kon­flik­te in Teams und Orga­ni­sa­tio­nen sind läs­tig und ärger­lich und ner­vig und so wahn­sin­nig unpro­duk­tiv. Streit ist doch eigent­lich immer über­flüs­sig und kräf­te­zeh­rend. Wie schön wäre die Welt ohne Kon­flik­te?

Wirk­lich? Ja, irgend­wie schon. Natür­lich wäre es toll, wenn alles immer nur har­mo­nisch wäre. Wir ver­wen­den ent­spre­chend auch sehr viel Zeit, Ener­gie und Geld dar­auf, Kon­flik­te mög­lichst gar nicht erst ent­ste­hen zu las­sen oder zumin­dest so schnell wie mög­lich aus dem Weg zu räu­men. Die Füh­rungs­kräf­te, die ich beglei­te, berich­ten oft davon, wie­viel „Druck von oben“ sie nicht an ihr Team wei­ter­ge­ben, um kei­nen Kon­flikt auf­kom­men zu las­sen.

Aber wenn ich ehr­lich bin, habe ich immer dann am meis­ten gelernt, wenn ich mich einem Kon­flikt gestellt habe und ihm so rich­tig auf den Grund gegan­gen bin. Ich möch­te dich ein­la­den, eine neue Per­spek­ti­ve auf Kon­flik­te im Arbeits­um­feld ein­zu­neh­men: Kon­flik­te sind – fast immer – pro­duk­tiv und bie­ten eine Chan­ce, das Ler­nen und Fort­schritt statt­fin­det. Das alles ist natür­lich ein­fa­cher gesagt als getan. Des­we­gen stel­le ich eini­ge Ideen vor, wie du erkennst, ob ein Kon­flikt pro­duk­tiv ist, wie du ihn in pro­duk­ti­ve Bah­nen len­ken kannst und wie du dei­ne eige­ne Kon­flikt­to­le­ranz auf­bau­en kannst.

Die eige­ne Kon­flikt­to­le­ranz ent­wi­ckeln

Für Men­schen ist es unter­schied­lich leicht, Kon­flik­te aus­zu­hal­ten. Mir fällt es beruf­lich als Trai­ne­rin und Bera­te­rin recht leicht, weil ich dort von außen beob­ach­te und Impul­se gebe. Pri­vat tue ich mich schwe­rer. Hier bin ich selbst Teil des Sys­tems und ver­tre­te eige­ne Inter­es­sen. Ob jemand Kon­flik­te gut tole­riert hängt also nicht nur von der Per­sön­lich­keit ab, son­dern vari­iert auch je nach Situa­ti­on.

Vie­le Men­schen reagie­ren inner­lich panisch, wenn es kon­flikt­haft wird und ver­su­chen dann Har­mo­nie her­zu­stel­len: Lösun­gen anbie­ten oder durch­set­zen, beru­hi­gen und

besänf­ti­gen, den Kon­flikt ver­mei­den oder es „schön“ machen. Dadurch wird es schwer, den Kon­flikt als Lern­mo­ment zu nut­zen.

Kon­flik­te aus­zu­hal­ten und in pro­duk­ti­ve Bah­nen zu len­ken kann man ler­nen. Ähn­lich wie

Schwim­men. So wie man schwim­men nicht im offe­nen Atlan­tik lernt, son­dern im Nicht­schwim­mer­be­cken, so geht es im ers­ten Schritt dar­um, den Kon­flikt zu beob­ach­ten und bes­ser zu ver­ste­hen.

Kon­flik­te als Lern­mo­men­te

Wenn du das nächs­te Mal mit einem Kon­flikt kon­fron­tiert bist – mit einem Kol­le­gen oder einer Kol­le­gin, im Team oder in dei­ner Orga­ni­sa­ti­on –­ dann hal­te inne und sage dir: Was für eine groß­ar­ti­ge Gele­gen­heit! Was mag mir die­ser Kon­flikt auf­zei­gen? (Schon okay, wenn dir das zunächst nur schwer über die Lip­pen kommt).

Hier zwei typi­sche Bei­spie­le, die mir in der Arbeit mit Sozi­al­or­ga­ni­sa­tio­nen häu­fig begeg­nen:

1.     In einer Jugend­hilfs­or­ga­ni­sa­ti­on ran­gel­ten Abtei­lun­gen mit wirt­schaft­li­chem Hin­ter­grund (Con­trol­ling, Per­so­nal­bü­ro, betriebs­wirt­schaft­li­ches Manage­ment) mit den päd­ago­gi­schen Abtei­lun­gen dar­um, wer wich­ti­ger für das Fort­kom­men der Orga­ni­sa­ti­on ist. Nicht so direkt natür­lich, aber immer wie­der schwan­gen in Sit­zun­gen Sti­che­lei­en mit, dass die einen „nur auf die Zah­len ach­ten“ wäh­rend die ande­ren „kein Gespür dafür haben,

dass es finan­zi­el­le Gren­zen gibt“. Es gab wenig Aus­tausch zwi­schen den ver­schie­de­nen Lagern, die Päd­ago­gen fühl­ten sich zu wenig als wert­schöp­fen­de Kraft wert­ge­schätzt und die admi­nis­tra­ti­ven Abtei­lun­gen fühl­ten sich zu wenig in ihrer Arbeit unter­stützt und in ihrer Wich­tig­keit eben­falls nicht aner­kannt.

2.     In einer ande­ren Orga­ni­sa­ti­on fand ein Genera­tio­nen­wech­sel statt. Vie­le lang­jäh­ri­ge Mit­ar­bei­ten­de soll­ten nun mit eini­gen neu­en, deut­lich jün­ge­ren Kolleg:innen zusam­men­ar­bei­ten, die ande­re Vor­stel­lun­gen von Zusam­men­ar­beit hat­ten und sehr moti­viert Ver­än­de­run­gen dies­be­züg­lich ansto­ßen woll­ten. Auch hier war die Atmo­sphä­re in Team­termi­nen ange­spannt, immer wie­der ent­stan­den Rei­bun­gen dar­um, wie Pro­zes­se bis­her

gestal­tet waren, wie drin­gend Ver­än­de­run­gen ange­gan­gen wer­den soll­ten und was gut lief, so wie es war.

Kon­flik­te sind zunächst ein span­nen­der Indi­ka­tor dafür, dass es sich lohnt, genau hin­zu­schau­en und hin­zu­hö­ren. Denn Kon­flik­te zei­gen auf:

  • wo Ver­än­de­rungs­ar­beit statt­fin­den muss.
  • wo Dis­sens in einem Team vor­herrscht und ernst genom­men wer­den muss.
  • wo Brü­cken zwi­schen ver­schie­de­nen Tei­len eines Teams oder eines Unter­neh­mens gebaut wer­den soll­ten.
  • wo Lei­tung und ande­re Team­mit­glie­der neu­gie­rig nach­fra­gen kön­nen: Du scheinst das anders als ich

zu sehen. Kannst du mir bit­te mehr erzäh­len?

Die Pro­duk­ti­vi­tät von Kon­flik­ten ein­schät­zen

Natür­lich sind nicht alle Kon­flik­te pro­duk­tiv. Nur: Wor­an mer­ke ich, dass ein Kon­flikt scha­det und nicht nützt? Eine Mög­lich­keit ist sich vor­zu­stel­len, dass bei einem Kon­flikt „Hit­ze“ oder auch „Unru­he“ ent­steht. Das Aus­maß der Hit­ze kann jedoch schwan­ken:

1 Gerin­ge Hit­ze = Kom­fort­zo­ne: Hier fin­det wenig pro­duk­ti­ve Aus­ein­an­der­set­zung statt. Oft ist das der Zustand, in dem Men­schen einen Kon­flikt unter den Tep­pich keh­ren.

2 Sehr hohe Hit­ze = Panik­zo­ne: Hier fin­det auch wenig pro­duk­ti­ve Aus­ein­an­der­set­zung statt, denn die Men­schen füh­len sich durch den Kon­flikt über­for­dert.

3 Zwi­schen die­sen bei­den Zonen = Lern­zo­ne: Der Bereich, in dem Ler­nen und nach­hal­ti­ge Ver­än­de­rung statt­fin­det, in dem die Men­schen sich betei­li­gen und Fort­schrit­te erzie­len.

Kon­flik­te sind also immer dann pro­duk­tiv, wenn die Hit­ze ange­mes­sen dosiert ist: Es muss drin­gend und heiß genug sein, dass sich die betrof­fe­nen Per­so­nen aus ihrer Kom­fort­zo­ne her­aus­be­we­gen und dass Ler­nen und Aus­ein­an­der­set­zung mög­lich sind. Gleich­zei­tig darf die Tole­ranz­schwel­le der Per­so­nen für Hit­ze nicht über­schrit­ten wer­den – es darf nicht zu heiß wer­den. Es lohnt sich, gut ein­zu­ord­nen, ob das, was man beob­ach­tet, Anzei­chen

für Ler­nen, für Panik oder für Kom­fort ist.

Mög­li­che Indi­ka­to­ren für Ler­nen sind:

  • Es wird inhalt­lich und authen­tisch dis­ku­tiert.
  • Es wer­den offen kon­tro­ver­se Stand­punk­te ange­spro­chen.

Eini­ge Indi­ka­to­ren für Panik (und Ach­tung! Panik bedeu­tet nicht nur „wüten­des oder ängst­li­ches Aus­agie­ren“ son­dern kann alle For­men von Kämp­fen, Flüch­ten und Erstar­ren anneh­men), z.B.:

  • men­ta­les Raus­bea­men
  • tat­säch­li­ches Ver­las­sen des Rau­mes
  • Atta­ckie­ren, Bloß­stel­len, schwar­ze Peter zuschie­ben
  • Dis­kus­sio­nen über die Art der Tref­fen, die Art der Mode­ra­ti­on, …
  • Fest­hal­ten an tech­ni­schen Aspek­ten des Pro­blems

Eini­ge Indi­ka­to­ren für Kom­fort kön­nen sein:

  • pas­si­ve Teil­nah­mekei­ne oder nur ver­ein­zel­te Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me
  • wenig Betei­li­gung (expli­zit ver­bal oder auch wenig Mit­den­ken)

Pro­duk­ti­ve Kon­flik­te regu­lie­ren und Ler­nen beför­dern

Im ers­ten Schritt lohnt es sich, bes­ser dar­in zu wer­den, Kon­flik­te, die Hit­ze, die dadurch ent­steht und den Umgang damit gelas­se­ner zu beob­ach­ten. Anschlie­ßend stel­len sich natür­lich die Fra­gen: Wie kann ich die Tem­pe­ra­tur regu­lie­ren? Wann und wie grei­fe ich in Kon­flik­te ein, damit Ler­nen statt­fin­det?

Um die Tem­pe­ra­tur zu erhö­hen eig­nen sich fol­gen­de Stra­te­gien:

1.    schwie­ri­ge und zen­tra­le Fra­gen fokus­sie­ren

2.    den Betei­lig­ten mehr Ver­ant­wor­tung geben als das Maß, mit dem sie sich wohl füh­len (wohl dosier­te (Über-)Forderung)

3.    Kon­flik­te spür­bar und expli­zit wer­den las­sen

4.    pro­vo­ka­ti­ve Kom­men­ta­re tole­rie­ren

5.    die Grup­pen­dy­na­mik im Hier-und-Jetzt benen­nen und als Spie­gel zen­tra­ler Her­aus­for­de­run­gen der Grup­pe nutz­bar machen (z.B. die Ver­ant­wor­tung kom­plett an die Auto­ri­tät abge­ben bei einer Orga­ni­sa­ti­on, die mit stei­ler Hier­ar­chie hadert; jemand ein­zel­nen als schwar­zen Peter brand­mar­ken und alle Ver­ant­wor­tung bei die­ser Per­son sehen bei einer Orga­ni­sa­ti­on, die sich mit der Mar­gi­na­li­sie­rung von Min­der­hei­ten beschäf­tigt)

Wenn es zu heiß wird, wird Ler­nen unmög­lich. Die­se Stra­te­gien redu­zie­ren Hit­ze:

1.     die­je­ni­gen Aspek­te mit den offen­sicht­lichs­ten Lösun­gen adres­sie­ren, eben­so wie sol­che, die

durch Exper­ti­se oder Auto­ri­tät ent­schie­den wer­den kön­nen

2.     Struk­tur geben, indem (a) das Pro­blem in Tei­le auf­ge­bro­chen wird, (b) ein zeit­li­cher Hori­zont vor­ge­ge­ben wird oder © Regeln für Ent­schei­dun­gen und Auf­ga­ben für

ver­schie­de­ne Rol­len auf­ge­stellt wer­den

3.     kurz­zei­tig die Ver­ant­wor­tung für schwie­ri­ge Pro­ble­me über­neh­men (aber nicht ver­ges­sen, die Men­schen wie­der zu betei­li­gen bei kol­lek­ti­ven Her­aus­for­de­run­gen!)

4.     Ver­mei­dungs­me­cha­nis­men nut­zen (eine Pau­se neh­men, eine Geschich­te oder einen Witz erzäh­len, eine Übung machen, …)

5.     den Pro­zess ent­schleu­ni­gen: Nor­men und Erwar­tun­gen weni­ger rasant oder weni­ger auf ein­mal hin­ter­fra­gen

Ins­be­son­de­re Füh­rungs­kräf­te regu­lie­ren die Hit­ze oft all­zu schnell her­un­ter, um für Har­mo­nie zu sor­gen. Im obi­gen Bei­spiel der Jugend­hilfs­or­ga­ni­sa­ti­on war die Ver­su­chung für den Geschäfts­füh­rer groß, die ver­schie­de­nen

Lager (Pädagog:innen, admi­nis­tra­ti­ve Abtei­lun­gen) immer wie­der zu besänf­ti­gen und sich an den hohen Erwar­tun­gen bei­der Sei­ten auf­zu­rei­ben anstatt den Kon­flikt direkt zu benen­nen und einen pro­duk­ti­ven Aus­tausch der betei­lig­ten Per­so­nen zu för­dern. Die­ses Ver­hal­ten einer Füh­rungs­kraft ist sehr ver­ständ­lich. Sie möch­te damit eine Eska­la­ti­on ver­mei­den, nicht an ange­spann­ter Atmo­sphä­re schul­dig sein und für gute Stim­mung sor­gen. Doch oft­mals ist genau das kon­tra­pro­duk­tiv und ver­hin­dert Ler­nen. Ins­be­son­de­re Füh­rungs­kräf­te soll­ten des­halb ihre

Fähig­keit, Kon­flik­te aus­zu­hal­ten, zu regu­lie­ren und gar zu orches­trie­ren bewusst ent­wi­ckeln.

Quel­len und Wei­ter­füh­ren­de Lite­ra­tur

Hei­fetz, R. A., Grashow, A., & Lin­sky, M. (2009). The prac­ti­ce of adap­ti­ve lea­ders­hip: Tools and tac­tics

for chan­ging your orga­niz­a­ti­on and the world. Bos­ton, MA: Har­vard Busi­ness Press.

O’Bri­en, T. (2019, June 18). When Your Job Is Your Iden­ti­ty, Pro­fes­sio­nal Fail­u­re Hurts More [Web log post]. Retrie­ved from https://hbr.org/2019/06/how-we-confuse-our-roles-with-our-self

Foto: © Lupo // Cor­de­ro

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Mehr Teil­ha­be von Men­schen mit schwe­rer Behin­de­rung

9. MÄRZ 2021 | EIN­GLIE­DE­RUNGS­HIL­FE

Die neue Multiplikator:innen-Qualifikation der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie in Koope­ra­ti­on mit der Hum­boldt-Uni­ver­si­tät zu Ber­lin

Die Wei­ter­bil­dung wird von Herrn Prof. Dr. Wolf­gang Lamers und Frau Dr. Nad­ja Meli­na Bur­gio, wis­sen­schaft­li­che Mit­ar­bei­te­rin an der Hum­boldt-Uni­ver­si­tät zu Ber­lin, koor­di­niert und unter ihrer Lei­tung in die Pra­xis umge­setzt. Dafür haben sie her­vor­ra­gen­de Dozie­ren­de aus dem Fach­be­reich Päd­ago­gik bei geis­ti­ger Behin­de­rung gewin­nen kön­nen, um gemein­sam eine umfas­sen­de und auf das Auf­ga­ben­feld bezo­ge­ne (Weiter-)Qualifizierung der Multiplikator:innen zu gewähr­leis­ten. Im Fol­gen­den stellt Frau Dr. Bur­gio Hin­ter­grün­de und Zie­le der Wei­ter­bil­dung aus­führ­lich vor.

Hin­ter­grund der Wei­ter­bil­dung

In meh­re­ren For­schungs­pro­jek­ten hat sich gezeigt, dass ein bis dato orga­ni­sa­to­risch und qua­li­ta­tiv sehr unter­schied­li­ches Bild bezo­gen auf die För­der- und Bil­dungs­an­ge­bo­te in För­der- und Betreu­ungs­ein­rich­tun­gen besteht. Teil­wei­se ori­en­tie­ren sich die­se nicht an den Bedürf­nis­sen und Fähig­kei­ten der Men­schen mit schwe­rer und mehr­fa­cher Behin­de­rung. Es man­gelt an arbeits­welt­be­zo­ge­nen Ange­bo­ten und einer damit ver­bun­de­nen Bil­dungs­be­glei­tung für die­sen Per­so­nen­kreis. Dies konn­te u.a. dar­auf zurück­ge­führt wer­den, dass für die tages­struk­tu­rie­ren­den Ein­rich­tun­gen bis­her weder in der Pra­xis noch im Bereich der Fach­wis­sen­schaft umfäng­li­che und fun­dier­te Kon­zep­te exis­tie­ren, die für die Pla­nung und Gestal­tung von Ange­bo­ten als Ori­en­tie­rung die­nen kön­nen. Dar­über hin­aus wur­de deut­lich, dass bei vie­len Mitarbeiter:innen ein Qua­li­fi­ka­ti­ons­be­darf hin­sicht­lich des päd­ago­gi­schen Grund­la­gen­wis­sens und der metho­disch-didak­ti­schen Fähig­kei­ten besteht.

Den hier skiz­zier­ten Pro­blem­fel­dern hat sich das For­schungs­pro­jekt Qua­li­täts­of­fen­si­ve För­der­be­reich (Quo F) der Hum­boldt-Uni­ver­si­tät zu Ber­lin ange­nom­men. Für die Wissenschaftler:innen war es Motiv und Her­aus­for­de­rung zugleich, sich mit der Fra­ge aus­ein­an­der zu set­zen, wel­chen Bei­trag sie für die Pra­xis leis­ten kön­nen, der Mitarbeiter:innen dar­in unter­stützt, erwach­se­nen Men­schen mit schwe­rer Behin­de­rung einen viel­fäl­ti­gen und inter­es­san­ten All­tag durch eine umfas­sen­de gesell­schaft­li­che Teil­ha­be zu ermög­li­chen.

Dabei sind Mate­ria­li­en ent­stan­den, die im Rah­men eines Multiplikator:innenprogramms dazu

bei­tra­gen, Fach­kräf­te in der Arbeit mit Men­schen mit schwe­ren und mehr­fa­chen Behin­de­run­gen im Erwach­se­nen­al­ter wei­ter zu pro­fes­sio­na­li­sie­ren und sie dar­in unter­stützt adäqua­te För­der- und Bil­dungs­an­ge­bo­te zu pla­nen und durch­zu­füh­ren.

Zie­le der Multiplikator:innen-Qualifikation

Die Multiplikator:innen-Qualifikation ver­folgt zwei wesent­li­che Zie­le:

1. Ziel: Aus­bau von Hand­lungs­kom­pe­ten­zen der Fach­kräf­te in der Arbeit mit Men­schen mit schwe­ren und mehr­fa­chen Behin­de­run­gen

Im For­schungs­pro­jekt Quo F wur­den aus­ge­hend von theo­re­ti­schen Über­le­gun­gen zur Lebens­qua­li­tät und ‑zufrie­den­heit sowie zu Ent­wick­lungs­auf­ga­ben im Erwach­se­nen­al­ter von Men­schen mit schwe­ren und mehr­fa­chen Behin­de­run­gen zen­tra­le The­men­fel­der für die inhalt­li­che Arbeit in den Berei­chen All­tag, Arbeit und Kul­tur bestimmt. Es wur­den spe­zi­fi­sche Modu­le ent­wi­ckelt, die pra­xis­re­le­van­tes Grund­la­gen­wis­sen in unter­schied­li­chen

The­men­be­rei­chen bei­spiels­wei­se Bio­gra­fie­ar­beit, Erken­nen und För­dern von Kom­pe­ten­zen sowie Wis­sen zu Kom­mu­ni­ka­ti­on und Spra­che ver­mit­teln. In der Wei­ter­bil­dung wird zum einen die­ses Wis­sen gemein­sam mit den Teil­neh­men­den erar­bei­tet, zum ande­ren wird metho­disch-didak­ti­sches Know­how zur Ange­bots­ge­stal­tung erfah­ren. Fach­kräf­te mit unter­schied­li­chem Qua­li­fi­ka­ti­ons­hin­ter­grund in ver­schie­de­nen Berei­chen sol­len so pro­fes­sio­na­li­siert wer­den, im All­tag arbeits­welt­ori­en­tier­te, all­tags­ori­en­tier­te und kul­tu­rel­le Ange­bo­te ent­spre­chend der indi­vi­du­el­len Bedürf­nis­se der schwer und mehr­fach­be­hin­der­ten Men­schen zu pla­nen, umzu­set­zen und zu reflek­tie­ren.

2. Ziel: Tätig­keit als Multiplikator:in

Als zukünftige:r Multiplikator:in soll das in der Wei­ter­bil­dung ver­mit­tel­te Wis­sen an ande­re Fach­kräf­te wei­ter­ge­ben wer­den kön­nen, des­halb beinhal­tet die Qua­li­fi­ka­ti­on zudem die Ver­mitt­lung von didak­tisch-metho­di­schen Ele­men­ten aus der Erwach­se­nen­päd­ago­gik. Da der E‑Lear­ning-Bereich ein essen­ti­el­ler Bestand­teil aktu­el­len und zukünf­ti­gen Ler­nens dar­stellt und durch den der­zei­ti­gen Digi­ta­li­sie­rungs­schub sich immer wei­ter ent­wi­ckeln wird, sind auch Ele­men­te des Online-Lear­ning bei der Kon­zep­ti­on berück­sich­tigt und wer­den den Teil­neh­men­den im Rah­men der Wei­ter­bil­dung vor­ge­stellt.

Bedeu­tung der Multiplikator:innen-Qualifikation

Fach­kräf­te erhal­ten durch die Teil­nah­me an der Wei­ter­bil­dung die Mög­lich­keit sich bezüg­lich der metho­disch-didak­ti­schen Gestal­tung von Ange­bo­ten wei­ter zu qua­li­fi­zie­ren. Sie erler­nen für den Per­so­nen­kreis ent­spre­chen­de Ange­bo­te zu kon­zi­pie­ren und umzu­set­zen. Men­schen mit schwe­rer und mehr­fa­cher Behin­de­rung kön­nen nur durch eine ent­spre­chen­de Bil­dung und För­de­rung ihre eige­ne (Selbst-)Wirksamkeit und Pro­duk­ti­vi­tät erfah­ren und damit auch ihre Chan­ce auf sozia­le und gesell­schaft­li­che Teil­ha­be ver­bes­sern. Durch die Qua­li­fi­zie­rung von Multiplikator:innen erhal­ten Ein­rich­tun­gen die Mög­lich­keit das erwor­be­ne Wis­sen an Mitarbeiter:innen wei­ter­zu­ge­ben und inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on zu sichern. Kom­pe­ten­zen kön­nen dadurch lang­fris­tig erhal­ten blei­ben. Dies ist nicht nur wich­tig für die Ein­rich­tun­gen, son­dern auch bedeut­sam für die Men­schen mit schwe­rer und mehr­fa­cher Behin­de­rung. Sie haben damit die Chan­ce lang­fris­tig auf sie abge­stimm­te Bil­dungs- und För­der­an­ge­bo­te durch qua­li­fi­zier­tes Per­so­nal zu erhal­ten.

Foto: © Mar­cus Schlich­t­ing

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Maga­zin

Sozia­le Arbeit

lebt vom Dis­kus

04. FEBRU­AR 2021 | FÜH­RUNG

Unser Dozent Marek Kör­ner im Inter­view

In unse­rem Mas­ter­lehr­gang Manage­ment von Sozi­al­ein­rich­tun­gen – Schwer­punkt Kin­der- und Jugend­ein­rich­tun­gen wer­den Fähig­kei­ten ver­mit­telt, sozia­le Ein­rich­tun­gen auf der Basis recht­li­cher, betriebs­wirt­schaft­li­cher und in der Pra­xis bewähr­ter Manage­ment­kennt­nis­se zu füh­ren und zu lei­ten. Mit wis­sen­schaft­li­cher Her­an­ge­hens­wei­se ent­wi­ckeln die Stu­die­ren­den ein Ver­ständ­nis für Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren in kom­ple­xen gesell­schaft­li­chen und poli­ti­schen Zusam­men­hän­gen. Das pra­xis­ori­en­tier­te Stu­di­um ist so kon­zi­piert, dass durch die Bear­bei­tung rea­ler und aktu­el­ler Pro­blem­stel­lun­gen das Gelern­te sofort im Berufs­all­tag anwend­bar ist. In den Stu­di­en­gän­gen leh­ren neben Professor:innen und Lehr­be­auf­trag­ten auch Praktiker:innen aus der Sozi­al­wirt­schaft. Seit 6 Jah­ren gehört auch Marek Kör­ner zu unse­ren Dozie­ren­den.

Im Inter­view mit Vio­la Stritt­mat­ter spricht er über sei­ne Moti­va­ti­on, in die­sem Stu­di­en­gang zu leh­ren und über die Beson­der­hei­ten des Stu­di­en­an­ge­bots.

Wo und in wel­cher Posi­ti­on arbei­ten Sie der­zeit?

Ich arbei­te Bei FRÖ­BEL Bil­dung und Erzie­hung gGmbH als Pro­ku­rist, Bereichs­lei­ter West, sowie als Geschäfts­lei­ter der Regi­on Köln-Berg. FRÖ­BEL Bil­dung und Erzie­hung gGmbH ist im Bereich der Kin­der­ta­ges­ein­rich­tun­gen mit knapp 17.000 betreu­ten Kin­dern und ca. 4.000 Mitarbeiter:innen Deutsch­lands größ­ter Frei­er Trä­ger.

Was ist Ihre Moti­va­ti­on als Dozent in die­sem Stu­di­en­gang tätig zu sein? Was führ­te sie zu uns?

Durch mei­ne lang­jäh­ri­ge Beschäf­ti­gung beim Pari­tä­ti­schen Hes­sen als Refe­rent für Sozia­le Arbeit war mir die Pari­tä­ti­sche Aka­de­mie als Fort- und Wei­ter­bil­dungs­stät­te natür­lich umfas­send bekannt und geschätzt. Die Ver­bin­dung und auch Gren­zen von wis­sen­schaft­li­cher Theo­rie und Leh­re sowie deren Ent­spre­chung und Umset­zung in die Pra­xis Sozia­ler Arbeit sind span­nend und her­aus­for­dernd.

Was leh­ren Sie im Stu­di­en­gang und war­um ist die­ses The­ma für die Qua­li­fi­zie­rung von (zukünf­ti­gen) Füh­rungs­kräf­ten in Ein­rich­tun­gen der Kin­der- und Jugend­hil­fe so wich­tig?

Mei­ne Leh­re befasst sich mit den Rah­men­beding­ungen und Grund­sät­zen der Finan­zie­rung in der Kin­der- und Jugend­hil­fe, sowie der Theo­rie und Pra­xis der Sozi­al­raum­ori­en­tie­rung. Die Befas­sung mit den indi­vi­du­el­len, aber auch sozi­al­räum­li­chen Bedürf­nis­sen und Bedar­fen der betrof­fe­nen Men­schen, deren sozi­al­recht­li­che Inter­pre­ta­ti­on und gesetz­li­che Ein­ord­nung, ist eine bedeu­ten­de Grund­la­ge der Sozia­len Arbeit und des Sozi­al­staats­prin­zips. Füh­rungs­kräf­te haben u.a. die Auf­ga­be die­sen Anspruch in stra­te­gi­sches, wirt­schaft­li­ches und finan­zi­el­les Han­deln für ihre sozia­le Insti­tu­ti­on umzu­set­zen. Die gelun­ge­ne Aus­hand­lung von Koope­ra­tio­nen, Ver­trä­gen und Ver­ein­ba­run­gen stellt dabei eine wich­ti­ge Basis des Erfol­ges und letzt­lich der guten Wir­kung für die Betrof­fe­nen dar.

Was ist aus ihrer Sicht das Beson­de­re an dem Stu­di­en­gang?

Ein­deu­tig die Teilnehmer:innen! Sie kom­men aus den unter­schied­li­chen Fel­dern der Sozia­len Arbeit, brin­gen ihre bereits gemach­ten per­sön­li­chen und fach­li­chen Erfah­run­gen, Kennt­nis­se, aber natür­lich auch Fra­gen und kri­ti­schen Aspek­te direkt ein und tra­gen dazu bei, eine beson­de­re Atmo­sphä­re des Dia­lo­ges, Nach­den­kens und Ler­nens zu gestal­ten.

Haben Sie von den Stu­die­ren­den etwas gelernt und wenn ja, was?

Sozia­le Arbeit – über­haupt die Arbeit mit Men­schen – lebt vom Dis­kurs und vom Betrach­tungs­stand­punkt. Ich habe mit den Stu­die­ren­den gelernt, Din­ge aus ihren ver­schie­de­nen fach­li­chen Per­spek­ti­ven zu betrach­ten und dabei ande­re Her­an­ge­hens­wei­sen und Lösun­gen zu sehen.

Vie­len Dank für das Gespräch!

Foto: © Bet­ti­na Straub

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Maga­zin

Absol­ven­ten­be­fra­gung

Stu­di­en­gang

Sozi­al­ma­nage­ment

13. JANU­AR 2020 | STU­DI­EN­GÄN­GE

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Seit 2001 führt die Pari­tä­ti­sche Aka­de­mie gemein­sam mit der Ali­ce Salo­mon Hoch­schu­le den berufs­be­glei­ten­den Fern­stu­di­en­gang Sozi­al­ma­nage­ment durch. An die­sem Stu­di­en­gang, der das Ziel hat Füh­rungs­per­so­nal in der Sozi­al­ar­beit zu pro­fes­sio­na­li­sie­ren, haben inzwi­schen über 1.000 Stu­den­tin­nen und Stu­den­ten teil­ge­nom­men.

Dabei ist der Anteil der Stu­den­tin­nen von 57 Pro­zent in den Jah­ren von 2001 – 2009 auf 66 Pro­zent in der letz­ten Deka­de gestie­gen. Das spie­gelt wider, dass sich inzwi­schen mehr Frau­en eine Füh­rungs­po­si­ti­on in sozia­len Orga­ni­sa­tio­nen zutrau­en. Das Durch­schnitts­al­ter beim Stu­di­en­be­ginn beträgt 35 Jah­re. Knapp die Hälf­te der Stu­den­tin­nen und Stu­den­ten arbei­te­ten als Fach­kräf­te, ein Drit­tel hat­te bereits eine Posi­ti­on in der Team- oder Bereichs­lei­tung.

Wir haben im Okto­ber 2019 die Absol­ven­tin­nen und Absol­ven­ten der letz­ten fünf Jahr­gän­ge befragt, wie zufrie­den Sie mit die­sem Stu­di­um waren. Mit sehr gut oder gut wur­den von 81 Pro­zent der Befrag­ten die Stu­di­en­in­hal­te ins­ge­samt ein­ge­schätzt, wobei die fach­li­che Qua­li­tät der Leh­re (94 %) und die Aktua­li­tät der Inhal­te (91 %) beson­ders posi­tiv gese­hen wur­den.

Die Befrag­ten gaben an, am meis­ten von den Modu­len Manage­ment in Orga­ni­sa­tio­nen (88 %), Füh­ren und Lei­ten (85 %), Organisations­entwicklung (84 %) und Recht (82 %) pro­fi­tiert zu haben.

Als größ­tes Defi­zit wur­de genannt, dass der The­men­be­reich Digitalisierung/Social Media in der Sozi­al­wirt­schaft zu wenig behan­delt wur­de. An die­ser Stel­le haben wir bereits gegen­ge­steu­ert und im aktu­el­len Cur­ri­cu­lum die­sen Bereich deut­lich auf­ge­wer­tet. 

Von wel­chen der fol­gen­den Modu­le und Stu­di­en­in­hal­te haben Sie am meis­ten pro­fi­tiert?

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Eine Beson­der­heit die­ses Stu­di­en­gan­ges ist, dass in allen Prä­senz­blö­cken jeweils die Betreu­ung durch pro­fes­sio­nel­le Coa­ches ange­bo­ten wird. Von 85 Pro­zent der Befrag­ten wur­de dies als eine Berei­che­rung sowohl für das Stu­di­um als auch die beruf­li­che Pra­xis gewer­tet.

Rück­bli­ckend beur­teil­ten 90 Pro­zent der Absol­ven­tin­nen und Absol­ven­ten die Ver­ein­bar­keit des Stu­di­ums mit ihrem aus­ge­üb­ten Beruf, und 80 Pro­zent die Ver­ein­bar­keit mit ihren damals bestehen­den pri­va­ten und fami­liä­ren Ver­pflich­tun­gen als gut oder eher gut. Dem­entspre­chend konn­ten 73 Pro­zent ihr Stu­di­um in der Regel­stu­di­en­zeit abschlie­ßen. Wei­te­re 17 Pro­zent benö­tig­ten nur ein Urlaubs­se­mes­ter.

Unter­stüt­zung durch Ihren Arbeit­ge­ber erhiel­ten 60 % der Befrag­ten, wobei es schon für 42 Pro­zent wäh­rend des Stu­di­ums eine beruf­li­che Ver­än­de­rung gab, für wei­te­re 32% nach dem Stu­di­um. Beson­ders zufrie­den waren die Befrag­ten mit der Betreu­ung durch die Refe­ren­tin­nen der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie (95 % zufrie­den oder eher zufrie­den) und dem Auf­bau und der Struk­tur des Stu­di­en­gangs (94 %) und, beson­ders wich­tig, mit dem erreich­ten Wis­sen und Kön­nen (92 %).

Daher wür­den auch 90 Pro­zent der Befrag­ten die­sen Stu­di­en­gang wei­ter­emp­feh­len.

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