Maga­zin

Wie kön­nen Füh­rungs­kräf­te in

ihrer Posi­ti­on sinn­voll mit Macht umge­hen, Frau von Wil­li­sen?

Novem­ber 2022 | Füh­rungs­kräf­te

Inter­view mit Ulri­ke von Wil­li­sen

Ulri­ke von Wil­li­sen ist Bera­te­rin und Super­vi­so­rin im Per­so­nal­ma­nage­ment und in der Ent­wick­lung inno­va­ti­ver Pro­jek­te. In ihren Fort­bil­dungs­for­ma­ten legt sie vor allem Wert auf Wis­sens­ver­mitt­lung über Füh­rungs­mo­del­le. Ihr Anspruch ist es, den Teil­neh­men­den in einem sehr pra­xis­ori­en­tier­ten Rah­men Ori­en­tie­rung und Hand­lungs­si­cher­heit zu geben. Die Coa­chin ver­fügt selbst über jah­re­lan­ge Erfah­rung als Geschäfts­füh­re­rin. Im fol­gen­den Inter­view spre­chen wir mit ihr über ganz­heit­li­ches Manage­ment, über die Macht­dy­na­mi­ken zwi­schen der Orga­ni­sa­ti­on, den Mit­ar­bei­ten­den und der Gesell­schaft und war­um Füh­rungs­kräf­te die­se erken­nen und pro­duk­tiv ein­set­zen soll­ten.

Frau von Wil­li­sen, Sie ver­bin­den in die­sem Kurs Grund­la­gen für Füh­rungs­kräf­te in Ent­schei­dungs­po­si­tio­nen Ein­hei­ten zu nor­ma­ti­vem, ope­ra­ti­vem und stra­te­gi­schem Manage­ment. Das The­ma Agi­li­tät in der Füh­rung oder das Ent­wi­ckeln einer authen­ti­schen Füh­rungs­per­sön­lich­keit sind eben­so Inhal­te Ihres Semi­nars. Wie kön­nen Füh­rungs­kräf­te von die­ser Mischung in Ihrem Semi­nar pro­fi­tie­ren?

Von Wil­li­sen: Die unter­schied­li­chen Stra­te­gie­ebe­nen sind Teil des St. Gal­ler Manage­ment- Modells. Sie bil­den eine gute Leit­plan­ke für das ope­ra­ti­ve Han­deln. Das Arbei­ten in agi­len Teams gilt zur­zeit als sehr modern. In mei­nem Semi­nar beleuch­te ich die­sen, eigent­lich bereits Jahr­zehn­te alten Begriff und lade die Teil­neh­men­den dazu ein, ihn mit den Anfor­de­run­gen ihres Arbeits­be­rei­ches abzu­glei­chen.

Mein Ziel ist es, Füh­rungs­kräf­ten einen Raum zu geben, in dem sie einen guten Über­blick über ihr kom­ple­xes Schaf­fen gewin­nen und ganz kon­kret Lösun­gen für ihre her­aus­for­dern­den Füh­rungs­auf­ga­ben ent­wi­ckeln.

Ins­be­son­de­re durch den gemein­sam erleb­ten Grup­pen­pro­zess rei­fen die Teil­neh­men­den in ihrer Füh­rungs­per­sön­lich­keit.


Wel­che Per­so­nen neh­men an Ihren Fort­bil­dun­gen teil und was ver­bin­det sie?

Von Wil­li­sen: Eine wich­ti­ge Ent­schei­dungs­po­si­ti­on in einer Orga­ni­sa­ti­on aus­zu­fül­len, bedeu­tet meist auch eine gewis­se Ein­sam­keit aus­zu­hal­ten, selbst dann, wenn man Teil eines Lei­tungs­teams ist. Struk­tu­rell betrach­tet, gibt es

oft kein Gegen­über, das sich im Orga­ni­gramm auf der glei­chen Ebe­ne bewegt. Sich in einer ler­nen­den Grup­pe als „Pri­mus oder Pri­ma unter Pares“ zu befin­den ist eine ein­ma­li­ge Chan­ce. Die Grup­pe wirkt qua­si wie ein Ver­stär­ker bei der Ent­wick­lung zur Füh­rungs­per­sön­lich­keit.

Die Ver­an­stal­tung ist für Entscheidungsträger*innen pas­send, die die Mischung aus Wis­sens­ver­mitt­lung und Selbst­er­fah­rung beson­ders anspricht. Mei­ne Erfah­rung ist, dass auch Men­schen, die sich eher als nicht beson­ders grup­pen­af­fin beschrei­ben wür­den, von dem For­mat pro­fi­tie­ren und auf im Anschluss an die Ver­an­stal­tung fort­ge­führ­te Netz­wer­ke zurück­grei­fen.


Sie erwähn­ten zuvor das St. Gal­le­ner Manage­ment Modell. Was ist Ihrer Mei­nung nach der Mehr­wert des Modells für die Füh­rungs­kräf­te, die sie coa­chen?

Von Wil­li­sen: Das St.Galler Manage­ment – Modell wur­de im welt­weit sehr aner­kann­ten wirt­schafts­wis­sen­schaft­li­chen Fach­be­reich der Uni­ver­si­tät St.Gallen ent­wi­ckelt. Es ver­bin­det tra­di­tio­nel­les Wis­sen mit moder­nen Erkennt­nis­sen und For­schun­gen. Das Modell ist eine ganz­heit­li­che Manage­ment­leh­re, die kom­ple­xe Zusam­men­hän­ge sehr klar und über­sicht­lich zu ver­deut­li­chen mag. Das Den­ken in Sys­te­men und For­men des refle­xi­ven Manage­ments spie­len dabei eine gro­ße Rol­le.


Gilt das auch für den Bereich gemein­nüt­zi­gen und sozia­len Arbeit?

Von Wil­li­sen: Als Füh­rungs­kraft mit Per­so­nal- und Finanz­ver­ant­wor­tung bewe­gen Sie sich im Bereich der

Unter­neh­mens­füh­rung. Aus mei­ner Sicht ist es im Kon­text einer guten Füh­rung sekun­där, ob die­ses im Pro­fit oder Non­pro­fit-Bereich erfolgt. Mora­li­sche Ansprü­che an eine gute Füh­rung, eine Cor­po­ra­te Gover­nan­ce, gel­ten glei­cher­ma­ßen für Verantwortungsträger*innen aus allen Berei­chen. Das St.Galler Modell bie­tet für alle Bran­chen einen Rah­men für ver­ant­wor­tungs­vol­les Füh­rungs­han­deln. Gleich­zei­tig gibt es selbst­ver­ständ­lich Beson­der­hei­ten des jewei­li­gen Arbeits­fel­des zu berück­sich­ti­gen, auf die ich spä­ter noch ein­ge­hen wer­de. Nach mei­ner Erfah­rung ver­fü­gen Lei­tungs­kräf­te im psy­cho­so­zia­len Bereich meist über ein sehr umfang­rei­ches Fach­wis­sen in ihrem

jewei­li­gen Arbeits­feld. Vie­len ist in die­sem Kon­text das sys­te­mi­sche Den­ken durch­aus ver­traut. Mir geht es in mei­ner Ver­an­stal­tung dar­um, dass die Teil­neh­men­den ihre Per­spek­ti­ve aus orga­ni­sa­tio­na­ler Sicht erwei­tern und

Dyna­mi­ken zwi­schen ihrer Orga­ni­sa­ti­on, dem gesell­schaft­li­chen Umfeld und den Mit­ar­bei­ten­den erken­nen.

Was möch­ten Sie ins­be­son­de­re Füh­rungs­kräf­ten ver­mit­teln? Wor­in möch­ten Sie sie bestär­ken?

Von Wil­li­sen: In mei­nem pro­zess­ori­en­tier­ten Coa­ching geht es in ers­ter Linie dar­um, ein eige­nes Pro­fil als authen­ti­sche Füh­rungs­kraft zu ent­wi­ckeln. Es gilt, den Mut zu för­dern, sich auf dem Par­kett der Unter­neh­mens­füh­rung sicher zu bewe­gen und die Lust am Gestal­ten zu ent­de­cken. Dazu zählt auch die Refle­xi­on über das The­ma “Macht“ und inwie­fern die­se pro­duk­tiv genutzt wer­den kann.

Im Zen­trum von Füh­rung geht es dar­um, die­je­ni­gen Vor­aus­set­zun­gen zu schaf­fen, die erfor­der­lich sind, damit eine Orga­ni­sa­ti­on sich selbst­or­ga­ni­sie­rend immer wie­der neu sta­bi­li­sie­ren kann. Folg­lich steht die Ent­wick­lung und Pfle­ge trag­fä­hi­ger Arbeits- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­zie­hun­gen durch sorg­fäl­ti­ge Tea­ment­wick­lung, ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis über die zu errei­chen­den Zie­le und die dafür zu leis­ten­den Tätig­kei­ten im Vor­der­grund. Ich wür­de sagen: Wir brau­chen wei­se Manager*innen mit einer wert­schät­zen­den und ver­trau­ens­vol­len Hal­tung gegen­über den Mit­ar­bei­ten­den.

Mei­ner Erfah­rung nach haben Mit­ar­bei­ten­de in sozia­len Berei­chen eine hohe intrinsi­sche Moti­va­ti­on, sie wol­len das Best­mög­li­che für ihre Kli­en­tel errei­chen und sie bewäl­ti­gen ihre Auf­ga­ben eher mit zu viel als zu wenig Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein. Füh­rungs­kräf­te kön­nen in die­sem Bereich umso mehr davon aus­ge­hen und dar­auf ver­trau­en, dass ihre Mit­ar­bei­ten­den zu Leis­tung und Koope­ra­ti­on bereit sind. Sie müs­sen eher dar­auf ach­ten, dass die gesteck­ten Zie­le nicht zu hoch sind, und dafür sor­gen, dass den Mit­ar­bei­ten­den ange­mes­se­ne, struk­tu­rell ver­an­ker­te Maß­nah­men gewährt wer­den, die vor Über­for­de­rung und Aus­bren­nen schüt­zen. Zudem soll­ten Füh­rungs­kräf­te dazu in der Lage sein, immer wie­der auf eine Meta­ebe­ne zu gehen. Sie sind sowohl Teil eines

Sys­tems, müs­sen gele­gent­lich aber auch eine Außen­po­si­ti­on ein­neh­men kön­nen.


Wel­che Chan­ce sehen Sie in der Zusam­men­ar­beit der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie und der För­de­rung von Füh­rungs­kräf­ten vor dem Hin­ter­grund des Fach­kräf­te­man­gels?

Von Wil­li­sen: Der Fach­kräf­te­man­gel wird uns mei­ner Ein­schät­zung nach noch Jah­re beglei­ten und die Trä­ger wer­den wei­ter­hin um die bes­ten Arbeits­kräf­te wer­ben müs­sen. Dabei sind nicht alle Unter­neh­men gleich stark vom Fach­kräf­te­man­gel betrof­fen. Natür­lich spie­len regio­na­le Bedin­gun­gen eine Rol­le.

Aber, wenn man auf die Grün­de schaut, war­um Arbeit­neh­men­de ein Unter­neh­men ver­las­sen, so wird pri­mär ein schlech­tes Ver­hält­nis zu den Vor­ge­setz­ten ange­ge­ben.“ Lei­ten“ im klas­si­schen Sinn funk­tio­niert nicht mehr

und Füh­rungs­kräf­te soll­ten Hal­tun­gen und Sicht­wei­sen ent­wi­ckeln, die sich an den Wer­ten von Sinn, Ver­trau­en und Ver­ant­wor­tung ori­en­tie­ren. Für Füh­rungs­kräf­te ist das Errei­chen einer sol­chen Hal­tung eine hohe Kunst, die

gera­de auch im Rah­men des Ange­bo­tes der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie ver­mit­telt wer­den soll­te.  

“Lei­ten“ im klas­si­schen Sinn funk­tio­niert nicht mehr und Füh­rungs­kräf­te soll­ten

Hal­tun­gen und Sicht­wei­sen ent­wi­ckeln, die sich an den Wer­ten von Sinn,

Ver­trau­en und Ver­ant­wor­tung ori­en­tie­ren.



Noch ein Blick in zu Zukunft: Wo sehen Sie die größ­ten Ver­än­de­run­gen in den kom­men­den Jah­ren für Füh­rungs­kräf­te im (psycho-)sozialen Bereich? Oder auch Her­aus­for­de­run­gen?

Von Wil­li­sen: Der Fach­kräf­te­man­gel wird wei­ter­hin eine gro­ße Her­aus­for­de­rung für Füh­rungs­kräf­te, aber auch für die Fach­kräf­te­teams blei­ben. In die­sem Zusam­men­hang spielt auch die Arbeit mit divers auf­ge­stell­ten Teams eine bedeu­ten­de Rol­le. Men­schen, die unter­schied­li­chen Genera­tio­nen ange­hö­ren und/oder, die durch ver­schie­de­ne

kul­tu­rel­le Hin­ter­grün­de geprägt sind, sol­len ein Team bil­den. Vor die­sem Hin­ter­grund brau­chen wir Füh­rungs­kräf­te mit hohen sozia­len und inte­gra­ti­ven Kom­pe­ten­zen. Auch ist der digi­ta­le Wan­del in den Orga­ni­sa­tio­nen sehr

unter­schied­lich aus­ge­prägt. Die­ser wird nach wie vor auch auf Füh­rungs­ebe­ne vie­le Res­sour­cen bin­den.

 

Foto: Ulri­ke von Wil­li­sen

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Das Inter­view führ­te Annet­te Loy, Bil­dungs­re­fe­ren­tin und Lei­te­rin des Semi­nar­be­reichs an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin

Das Semi­nar „Grund­la­gen für Füh­rungs­kräf­te in Ent­schei­dungs­po­si­tio­nen“ mit Ulri­ke von Wil­li­sen star­tet am 21. März 2023. Es besteht aus zwei Fort­bil­dungs­ta­gen und wei­te­ren 6 monat­li­chen Grup­pen­coa­chings in je 3 Stun­den. Mel­den Sie sich jetzt hier an.

Wenn Sie Ihre Orga­ni­sa­ti­on im digi­ta­len Wan­del vor­an­brin­gen wol­len, emp­feh­len wir Ihnen einen Blick in die Kurs­an­ge­bo­te des Digi­tal­fo­rums.

Füh­rungs­kräf­te in Ent­schei­dungs­po­si­tio­nen

Semi­nar mit Ulri­ke von Wil­li­sen

21. März 2023 – 7. Dezem­ber 2023

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