Ein Gast­bei­trag von Mari­on Schenk und Moritz Ave­na­ri­us


„Wan­del und Inno­va­ti­on kön­nen wir nur „in den Ket­ten des Alten“ her­vor­brin­gen.“

Gün­ther Ort­mann (2016)


Wann set­zen sich Inno­va­tio­nen in Orga­ni­sa­tio­nen durch? Was för­dert den Pro­zess des Inno­vie­rens? Und ist

Inno­va­ti­on eigent­lich immer nötig und sinn­voll? Eine wich­ti­ge Leit­plan­ke ­­- neben dem Wis­sen über Inno­va­ti­ons­tech­ni­ken und ‑metho­den – sind bei der Beant­wor­tung die­ser Fra­gen die Beob­ach­tungs­fo­li­en, die uns die Sys­tem­theo­rie und ein sys­tem­theo­re­ti­sches Ver­ständ­nis von Orga­ni­sa­tio­nen lie­fern.


Es scheint, als wür­den fast alle Orga­ni­sa­tio­nen sich um Inno­va­ti­on bemü­hen. Inno­va­ti­ve Pro­duk­te müs­sen her,

inno­va­ti­ve neue Arbeits­wei­sen wer­den gesucht. Mit­hil­fe von Krea­ti­vi­täts­work­shops, Inno­va­ti­ons­be­ra­tung, Design Thin­king und ande­ren Metho­den, sowie neu­en agi­len Ein­hei­ten, die sich ganz dem The­ma wid­men, soll dem „gött­li­chen Zufall“ auf die Sprün­ge gehol­fen wer­den. Die Unver­füg­bar­keit von ech­ter Inno­va­ti­on macht sie so begeh­rens­wert.


Die Pra­xis ist oft ent­täu­schend. Ver­meint­lich Neu­es zeigt nicht immer die gewünsch­te Strahl­kraft und häu­fig ver­pufft die Auf­bruchs­dy­na­mik in nutz­lo­ser Spie­le­rei. Dann kom­men Fra­gen auf: Was ist mit „nor­ma­ler“ Wei­ter­ent­wick­lung, Anpas­sung und Adap­ti­on? Und wie gehen wir mit mög­li­chen nega­ti­ven Aspek­ten von Inno­va­tio­nen um?

 

Inno­va­tio­nen sind stets von Para­do­xien beglei­tet. Da ist der Ver­such, Neu­es aus den Ele­men­ten des Bekann­ten

her­zu­stel­len, oder das „Tan­zen in Ket­ten“ wie es Ort­mann beschreibt. Die Pro­blem­lö­sun­gen von heu­te wer­den mög­li­cher­wei­se die Pro­ble­me von mor­gen wer­den. Wie soll man aktiv den Zufall und Krea­ti­vi­tät – die ja auch unver­füg­bar ist – beschleu­ni­gen und befeu­ern?


1.   Was ist eigent­lich das Neue und wie ent­steht es?

Neu­es ent­steht aus Abwei­chun­gen. Um es prä­zi­ser in Begrif­fe zu fas­sen, hilft es den aus der Evo­lu­ti­ons­theo­rie

ent­lehn­ten Pro­zess von Varia­ti­on – Selek­ti­on – Re-Sta­bi­li­sie­rung zu nut­zen.

 

Varia­tio­nen (Abwei­chun­gen) tre­ten stän­dig auf und ver­schwin­den auch schnell wie­der, ohne dass sie zur Inno­va­ti­on wer­den. Sie sind für sich nichts Außer­ge­wöhn­li­ches. Span­nend wird es erst, wenn eine Varia­ti­on bleibt und über ihre wei­te­re Ver­wen­dung ent­schie­den wer­den muss. Nun heißt es „Top oder hopp“, denn in der Selek­ti­on kann das Neue ent­we­der gefes­tigt oder aber abge­lehnt wer­den. Bei­des hat Fol­gen für eine Orga­ni­sa­ti­on. Die­se

zei­gen sich dann in der drit­ten Pro­zess­pha­se, der sog. Re-Sta­bi­li­sie­rung. Erst hier wird eine „aus­er­wähl­te“ Varia­ti­on zum „Bewähr­ten“ – und kann doch immer noch in Ver­ges­sen­heit gera­ten. Und auch eine nega­ti­ve Selek­ti­on, das

Aus­sor­tie­ren, hat mög­li­cher­wei­se uner­wünsch­te Aus­wir­kun­gen, wenn spä­ter erkannt wird, wel­che Chan­cen ver­passt wur­den. Wie auch immer: ohne Aus­dau­er kommt das Neue nicht dau­er­haft in die Welt.


Mög­li­che Fra­gen für Füh­rung, die sich hier­aus erge­ben, sind etwa:

  • Wie muss die Orga­ni­sa­ti­on auf­ge­stellt sein, um Varia­tio­nen zu erken­nen, zu för­dern und wirk­sam wer­den zu las­sen? Kann Varia­ti­on sti­mu­liert wer­den? Wel­che Metho­den sind hier­für sinn­voll?
  • Wann macht es Sinn ande­re, uner­war­te­te Selek­tio­nen zu tref­fen? Wie kann Offen­heit und Sen­si­bi­li­tät dafür geschaf­fen wer­den? Wer hat den Mut zur Abwei­chung in wert­ori­en­tier­ten Sys­te­men?
  • Wer sorgt dafür, dass sich das Neue schließ­lich dau­er­haft eta­bliert und bleibt? Und wie gehen wir mit nega­ti­ver Selek­ti­on um?


2. War­um Orga­ni­sa­tio­nen sta­bil blei­ben wol­len und was das mit Macht zu tun hat.

Jedes Unter­neh­men möch­te über­le­ben und sich selbst erhal­ten. Das ist die Grund­la­ge von Sys­te­men. Eine Fir­ma, eine sozia­le Ein­rich­tung will wach­sen und wei­ter bestehen. Alle in der Orga­ni­sa­ti­on gehen ihren Auf­ga­ben nach, bie­ten best­mög­li­che Ange­bo­te für Klient:innen an, wol­len dabei mit der Zeit gehen und sich an gesell­schaft­li­che Rah­men­beding­ungen anpas­sen. Es wer­den Ent­schei­dun­gen getrof­fen und Rou­ti­ne ent­wi­ckelt. Mus­ter eta­blie­ren sich, damit das Gan­ze sta­bil bleibt und wir auch mor­gen die Orga­ni­sa­ti­on von heu­te wie­der­erken­nen. Feh­ler sol­len

ver­mie­den wer­den, Abwei­chun­gen sind etwas nega­ti­ves und das Ein­hal­ten von Ver­ein­ba­run­gen und Vor­ge­hens­wei­sen wird posi­tiv bewer­tet.

 

Gleich­zei­tig sucht man nach Infor­ma­tio­nen in der Umwelt, um sich für die (unbe­kann­te) Zukunft zu rüs­ten. Neu­es ent­steht durch Abwei­chung, die posi­tiv bewer­tet wird. Dazu braucht es Mut und Risi­ko­freu­de. Jemand muss die­se auf­brin­gen, wenn man sich für Inno­va­ti­on ent­schei­det. Aber wer will den „schwar­zen Peter“ haben, wenn es doch nichts wird? Wer trägt das Risi­ko und ver­liert dann gege­be­nen­falls an Macht und Ein­fluss? Neu­es ver­än­dert bestehen­de Macht­ver­hält­nis­se: die Einen gewin­nen an Bedeu­tung, die Ande­re ver­lie­ren.


3. Was Orga­ni­sa­tio­nen wis­sen soll­ten, wenn sie ler­nen wol­len

Ein zen­tra­ler Start­punkt ist die Para­do­xie der Selbst­re­fe­renz. Kon­kre­ter stellt sich hier die Fra­ge, wie Ent­schei­dungs­prä­mis­sen in Orga­ni­sa­tio­nen so gestal­tet und ver­än­dert wer­den kön­nen, dass sie Inno­va­ti­on ermög­li­chen? Inno­va­ti­on tritt immer strin­gent hand­lungs­ori­en­tiert auf. Span­nend ist es dann, drauf zu ach­ten, wie

der Pro­zess des Inno­vie­rens gestal­tet wird.

 

Ent­schei­dend ist, was Tag für Tag gemacht wird, denn „Machen ist kras­ser als Wol­len“. Alle rele­van­ten Zuta­ten, also die Metho­den, Best Prac­ti­ces, Theo­rien, etc. sind hier­für bekannt, d.h. Inno­va­ti­on selbst (sowohl als ein­zel­ne Akti­vi­tät, als auch als Programm/Prozess) muss nicht neu erfun­den wer­den. Aber an wel­chen Stel­len der Orga­ni­sa­ti­on wird von wem ent­schie­den, was davon umge­setzt wird und was nicht?

 

Vor­aus­set­zung für Ler­nen in Orga­ni­sa­tio­nen ist die Fähig­keit sich selbst zu beob­ach­ten. 

  • Was tun wir eigent­lich und mit wel­chem Ergeb­nis (und wel­chen Neben­wir­kun­gen)?
  • Wo ver­stri­cken wir uns in „fal­sche Kau­sa­li­tä­ten“?
  • Was wird bei­be­hal­ten, was ver­än­dert und wo?


Bekann­te Fall­stri­cke, die auf­tre­ten kön­nen: die Orga­ni­sa­ti­on ver­hed­dert sich in der Para­do­xie von Sta­bi­li­tät und Ver­än­de­rung oder stellt Inno­va­ti­on ins Schau­fens­ter, lebt die­se aber nicht intern.

4. Aus­blick

Was hilft ist die kon­se­quen­te Beob­ach­tung und Ord­nung – auch um auf ste­ti­ge (himm­li­sche) Zufalls­er­eig­nis­se vor­be­rei­tet zu sein und die­se klug in der Struk­tur zu nut­zen. 

 

Niklas Luh­mann sagt über Inno­va­ti­on dies sei „[] eine durch­aus ent­mys­ti­fi­zier­ba­re Ange­le­gen­heit, näm­lich []die Fähig­keit zum Aus­nut­zen von Gele­gen­hei­ten; oder in ande­rer For­mu­lie­rung: []die Ver­wen­dung von Zufäl­len zum Auf­bau von Struk­tu­ren.“ Und wei­ter: „Jemand, der es wis­sen muß­te, ich glau­be es war Lou­is Pas­teur, hat gesagt: Der

Zufall begünstigt nur den vor­be­rei­te­ten Geis

t.“

 

Und es braucht Macht und Mut, um das „Etwas zu machen“ (Appell) und dies gegen Wider­stän­de und die Träg­heit in der Orga­ni­sa­ti­on durch­zu­set­zen.

 

Was das für die Pra­xis bedeu­tet, wie Orga­ni­sa­tio­nen der ver­meint­li­chen Not­wen­dig­keit von Inno­va­ti­on ganz prak­tisch begeg­nen kön­nen, dazu ler­nen Sie mehr in unse­rem Semi­nar: Inno­va­ti­on in Orga­ni­sa­tio­nen – Sys­te­mi­sches Den­ken trifft Design Thin­king am 31. März und 1. April 2022.

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