Frauen und Führung –  

Wie können soziale Organisationen Führung diverser gestalten, Frau Dr. Böcker-Giannini?

In kaum einer Bran­che arbei­ten so vie­le Frau­en wie in der Sozi­al­wirt­schaft – und doch sind Füh­rungs­po­si­tio­nen auch dort häu­fig männ­lich besetzt. Wor­an liegt das? Was kön­nen Orga­ni­sa­tio­nen tun, um Struk­tu­ren gerech­ter zu gestal­ten? Was kön­nen Frau­en selbst tun, wenn sie eine Füh­rungs­rol­le anstre­ben?

Dr. Nico­la Böcker-Gian­ni­ni kennt die­se Fra­gen aus lang­jäh­ri­ger Pra­xis­er­fah­rung. Die pro­mo­vier­te Phi­lo­so­phin und Diplom­sport­le­rin war selbst in ver­schie­de­nen lei­ten­den Funk­tio­nen tätig – unter ande­rem als Staats­se­kre­tä­rin für Sport im Land Ber­lin oder als Fach­be­ra­te­rin bei einem Ber­li­ner Kita­trä­ger. Heu­te berät sie als sys­te­mi­sche Busi­ness-Coach und Chan­ge-Mana­ge­rin Füh­rungs­kräf­te und Orga­ni­sa­tio­nen – und setzt sich seit vie­len Jah­ren für mehr Diver­si­tät in Füh­rung ein.

Wie sind Sie dazu gekommen, sich für das Thema Frauen in Führung zu engagieren? Gab es prägende Momente oder Erfahrungen in Ihrer Karriere, die Ihre Sicht auf dieses Thema verändert haben?

Dr. Nico­la Böcker-Gian­ni­ni: Mein Enga­ge­ment für mehr Frau­en in Füh­rungs­po­si­tio­nen ist das Ergeb­nis lang­jäh­ri­ger Erfah­run­gen – sowohl aus mei­nem poli­ti­schen Ehren­amt als auch aus mei­ner beruf­li­chen Tätig­keit als Poli­ti­ke­rin, Dozen­tin und Exper­tin im Bereich der früh­kind­li­chen Bil­dung. In all die­sen Funk­tio­nen habe ich erlebt, dass Frau­en trotz hoher fach­li­cher Kom­pe­tenz über­se­hen oder unter­schätzt wur­den, wenn es um Füh­rungs­po­si­tio­nen ging. Die­se Dis­kre­panz zwi­schen Kom­pe­tenz und tat­säch­li­cher Reprä­sen­tanz hat mich moti­viert, an Ver­än­de­rung mit­zu­wir­ken. Denn Füh­rung darf kei­ne Fra­ge des Geschlechts sein – son­dern der Fähig­keit, ver­ant­wor­tungs­voll und mit Hal­tung zu gestal­ten.

In der Sozialwirtschaft ist der Frauenanteil insgesamt hoch. Dennoch sind Führungspositionen überwiegend männlich besetzt. Wie lässt sich dieses Missverhältnis erklären?

 

Die Sozi­al­wirt­schaft ist ein gutes Bei­spiel für eine struk­tu­rel­le Schief­la­ge: Frau­en tra­gen einen Groß­teil der inhalt­li­chen und prak­ti­schen Arbeit, doch je höher die Posi­ti­on in der Hier­ar­chie, des­to gerin­ger wird ihr Anteil. Das hat viel mit tra­dier­ten Rol­len­bil­dern, Netz­wer­ken und unbe­wuss­ten Vor­an­nah­men zu tun – und mit Struk­tu­ren, die nicht dar­auf aus­ge­rich­tet sind, Diver­si­tät zu för­dern. Es fehlt oft an geziel­ter Stra­te­gie, trans­pa­ren­ter Kar­rie­re­pla­nung und einer Füh­rungs­kul­tur, die die Ver­ein­bar­keit von Fami­lie und Beruf und Teil­ha­be ernst nimmt.

In Wahr­heit geht es um struk­tu­rel­le Ver­än­de­rung: um fai­re Zugän­ge, trans­pa­ren­te Ent­schei­dungs­pro­zes­se und eine Unter­neh­mens­kul­tur, die Diver­si­tät in Füh­rung nicht nur dul­det, son­dern aktiv ermög­licht.

 

Was läuft in der Debatte um Frauen in Führungspositionen falsch? Wo gibt es besonders hartnäckige Missverständnisse?

 

Ein ver­brei­te­tes Miss­ver­ständ­nis ist die Idee, es gin­ge dabei nur um „Frau­en­för­de­rung“ im Sin­ne indi­vi­du­el­ler Unter­stüt­zung. In Wahr­heit geht es um struk­tu­rel­le Ver­än­de­rung: um fai­re Zugän­ge, trans­pa­ren­te Ent­schei­dungs­pro­zes­se und eine Unter­neh­mens­kul­tur, die Diver­si­tät in Füh­rung nicht nur dul­det, son­dern aktiv ermög­licht. Auch die Vor­stel­lung, dass Frau­en sel­te­ner füh­ren wol­len, ist ein hart­nä­cki­ger Mythos – oft sind es viel­mehr die Rah­men­beding­ungen, die abschre­cken. Das Ziel ist des­halb, Rah­men­beding­ungen so zu gestal­ten, dass Füh­rung für alle selbst­ver­ständ­lich erreich­bar wird.

Was können soziale Organisationen tun, um Frauen nachhaltig in Führungspositionen zu bringen – und worin unterscheiden sie sich dabei von anderen Branchen? 

 

Sozia­le Orga­ni­sa­tio­nen brin­gen eine gro­ße Chan­ce mit, denn sie ver­ste­hen sich häu­fig als wer­te­ge­lei­tet, als Orte von Teil­ha­be und Gerech­tig­keit. Die­se Wer­te müs­sen sich auch in den inter­nen Struk­tu­ren wider­spie­geln. Dafür braucht es geziel­te Maß­nah­men wie bei­spiels­wei­se Men­to­ring-Pro­gram­me, trans­pa­ren­te Beför­de­rungs­ver­fah­ren, fle­xi­ble Arbeits­zeit­mo­del­le und eine Über­prü­fung der eige­nen Füh­rungs­leit­bil­der. Im Ver­gleich zur Pri­vat­wirt­schaft haben sozia­le Trä­ger oft fla­che­re Hier­ar­chien und ein ande­res Selbst­ver­ständ­nis. Auch das ist eine Chan­ce für neue For­men der Füh­rungs­kul­tur.

Was können Frauen selbst tun, wenn sie eine Führungsposition anstreben?  

 

Sich ver­net­zen, sich sicht­bar machen und mutig blei­ben – und dabei die eige­ne Hal­tung zur Füh­rung reflek­tie­ren. Vie­le Frau­en haben inter­na­li­sier­te Zwei­fel oder den Anspruch, „per­fekt vor­be­rei­tet“ zu sein, bevor sie den nächs­ten Schritt gehen. Dabei darf Füh­rung als Pro­zess ver­stan­den wer­den: Man wächst hin­ein. Es hilft, Vor­bil­der zu suchen, sich wei­ter­zu­bil­den und den Aus­tausch mit ande­ren Frau­en zu suchen, die ähn­li­che Wege gehen. Und nicht zuletzt soll­ten Frau­en ihren eige­nen Füh­rungs­stil selbst­be­wusst defi­nie­ren und ver­tre­ten.

Für sozia­le Orga­ni­sa­tio­nen, die oft mit sehr hete­ro­ge­nen Ziel­grup­pen arbei­ten, ist das ein gro­ßer Vor­teil.

Wie pro­fi­tie­ren sozia­le Orga­ni­sa­tio­nen von mehr Diver­si­tät in Füh­rungs­po­si­tio­nen?

Füh­rungs­teams, die divers zusam­men­ge­setzt sind, tref­fen nach­weis­lich bes­se­re Ent­schei­dun­gen. Sie brin­gen unter­schied­li­che Per­spek­ti­ven ein, för­dern Inno­va­ti­on und spie­geln die Viel­falt der Gesell­schaft bes­ser wider. Für sozia­le Orga­ni­sa­tio­nen, die oft mit sehr hete­ro­ge­nen Ziel­grup­pen arbei­ten, ist das ein gro­ßer Vor­teil. Zudem machen diver­se Füh­rungs­teams Arbeitgeber:innen deut­lich attrak­ti­ver – beson­ders für jün­ge­re Gene­ra­tio­nen, die Gleich­be­rech­ti­gung nicht nur for­dern, son­dern vor­aus­set­zen.

Wie sähe Füh­rungs­kul­tur in zehn Jah­ren aus, wenn Sie den Ver­lauf bestim­men könn­ten?

Füh­rung wäre kein exklu­si­ver Sta­tus mehr, son­dern geteil­te Ver­ant­wor­tung. Es gäbe flui­de Rol­len, fla­che Hier­ar­chien und eine Kul­tur, die Ver­trau­en, Lern­be­reit­schaft und Dia­log in den Mit­tel­punkt stellt. Diver­si­tät in Füh­rung wäre kei­ne Debat­te mehr, son­dern geleb­ter All­tag. Orga­ni­sa­tio­nen wür­den ihre Struk­tu­ren so gestal­ten, dass alle Men­schen ihre Poten­zia­le ent­fal­ten kön­nen – unab­hän­gig von Geschlecht, Her­kunft oder Lebens­mo­dell. Kurz gesagt: Gute Füh­rung in diver­sen Teams wäre nicht nur mach­bar für alle – son­dern geleb­te Rea­li­tät.

Vie­len Dank für das Inter­view, Frau Dr. Böcker-Gian­ni­ni! 

 

Sie möch­ten mehr dar­über erfah­ren, wie Sie Ihre Orga­ni­sa­ti­on so struk­tu­rie­ren, dass Geschlech­ter­di­ver­si­tät in Füh­rungs­po­si­tio­nen selbst­ver­ständ­lich wird? Oder Sie stre­ben als Frau selbst eine Füh­rungs­po­si­ti­on an? Mel­den Sie sich hier zum Semi­nar Von der Quo­te zur Selbst­ver­ständ­lich­keit – Frau­en und Füh­rung an. 

Ziemlich bester Ruhestand –  

Wie können Arbeitgeber:innen und Mitarbeiter:innen den Übergang erfolgreich gestalten, Peter Lennartz?

Peter Lenn­artz weiß, wie her­aus­for­dernd der Über­gang vom Berufs­le­ben in den Ruhe­stand sein kann – und wel­che Chan­cen er bie­tet. Als zer­ti­fi­zier­ter Coach und Trai­ner unter­stützt er Men­schen und Unter­neh­men dabei, den Ruhe­stand nicht als Ende, son­dern als Beginn einer neu­en, sinn­vol­len Lebens­pha­se zu gestal­ten.

In die­sem Inter­view spricht Peter Lenn­artz über die Bedeu­tung eines gelun­ge­nen Über­gangs, wel­che Hin­der­nis­se ihn erschwe­ren, wie man sie über­win­den kann und wel­che Vor­tei­le sozia­le Orga­ni­sa­tio­nen aus einer guten Beglei­tung ihrer Mit­ar­bei­ten­den zie­hen kön­nen.

Paritätische Akademie: Viele möchten sich mit dem Alter jünger fühlen – nach dem Motto „60 ist das neue 40“. Woher kommt diese Einstellung und wo sind ihre Grenzen?

Peter Lenn­artz:  Die Vor­stel­lung, dass 60 das neue 40 ist, spie­gelt die heu­ti­ge Vita­li­tät, Mobi­li­tät und Lebens­freu­de vie­ler Men­schen wider. Sie füh­len sich mit 60 nicht so, wie man sich nach über­hol­ten Alters­kli­schees eigent­lich füh­len soll­te. Die Groß­el­tern waren mit 60 eben anders als die heu­ti­gen 60-jäh­ri­gen.

Den­noch bleibt der bio­lo­gi­sche Alte­rungs­pro­zess nicht ste­hen, und irgend­wann zei­gen sich Gren­zen, die Respekt und Anpas­sung ver­lan­gen. Wich­tig ist, mit einem Lächeln und mit Selbst­be­wusst­sein zu sagen: „Ich bin 60 – und das ist groß­ar­tig!“

„Die Gesell­schaft ver­liert an Viel­falt, Stär­ke und Gemein­schafts­ge­fühl, wenn sie dem Alter kei­ne akti­ve­re und respekt­vol­le­re Rol­le ein­räumt.“

Trotz alternder Gesellschaft prägen oft negative Bilder über das Alter unser Denken. Wie wirken sich diese auf alternde Menschen, Arbeitgeber:innen und die Gesellschaft aus? 

 

Peter Lenn­artz: Nega­ti­ve Alters­bil­der bis hin zur Alters­dis­kri­mi­nie­rung för­dern Unsi­cher­hei­ten, sen­ken das Selbst­wert­ge­fühl altern­der Men­schen und kön­nen ihnen damit die Chan­ce auf ein erfüll­tes Leben ver­bau­en. Wenn älte­re Mit­ar­bei­ten­de wenig Wert­schät­zung oder sogar Ableh­nung spü­ren, zie­hen sie sich zurück – Stich­wort „inne­re Kün­di­gung“ – und zäh­len die Tage bis zur Ren­te. Das kann für das Unter­neh­men ein ech­ter Ver­lust sein. 

Die Gesell­schaft ver­liert an Viel­falt, Stär­ke und Gemein­schafts­ge­fühl, wenn sie dem Alter kei­ne akti­ve­re und respekt­vol­le­re Rol­le ein­räumt. Daher ist es an der Zeit, das Alter als wert­vol­le Res­sour­ce neu zu den­ken.

 

Sie sehen den Ruhestand als „geschenkte Jahre“. Wie kommen Sie zu dieser Sichtweise, und wie kann man diese Haltung für mehr Gesundheit und Zufriedenheit im Ruhestand nutzen?

 

Peter Lenn­artz: Ich betrach­te den Ruhe­stand wie eine Ein­la­dung, sich selbst neu zu ent­de­cken – wie ein Geschenk, das man aus­packt und danach zu schät­zen und zu lie­ben lernt.

Wer mit einer posi­ti­ven Hal­tung, mit Vor­freu­de, Neu­gier­de und dem Mut zu neu­en Erfah­run­gen in die­se Pha­se geht, kann vie­le erfüll­te Jah­re erle­ben. Freu­de, Her­aus­for­de­run­gen, Bewe­gung und sozia­le Kon­tak­te brin­gen Vita­li­tät und Fri­sche. Das hält den Kör­per fit und den Geist jung. Bes­ser als jede Anti-Aging-Creme!

Unter­stüt­zung in die­ser Pha­se bin­det wert­vol­le Kom­pe­ten­zen, stärkt die Unter­neh­mens­kul­tur und ver­leiht der Orga­ni­sa­ti­on nach­hal­ti­ge Strahl­kraft als sozia­ler Ver­ant­wor­tungs­trä­ger. 

 

Welche Vorteile haben soziale Einrichtungen und Arbeitgeber:innen der Sozialwirtschaft davon, ihren Mitarbeitenden einen erfolgreichen Übergang in den Ruhestand zu erleichtern? 

 

Peter Lenn­artz: Ein gut vor­be­rei­te­ter Über­gang in den Ruhe­stand schenkt allen Betei­lig­ten neue Per­spek­ti­ven: Die Mit­ar­bei­ten­den gehen gut vor­be­rei­tet, selbst­be­wuss­ter und mit einem Lächeln in die letz­ten Berufs­jah­re.

Durch die Unter­stüt­zung in die­ser Pha­se und die ent­ge­gen­ge­brach­te Wert­schät­zung ent­steht ein posi­ti­ves Mit­ein­an­der, das noch lan­ge nach­wirkt – eine ech­te Win-win-Situa­ti­on. Sie bin­det wert­vol­le Kom­pe­ten­zen, stärkt die Unter­neh­mens­kul­tur und ver­leiht der Orga­ni­sa­ti­on nach­hal­ti­ge Strahl­kraft als sozia­ler Ver­ant­wor­tungs­trä­ger.

Enga­gier­te Mit­ar­bei­ten­de kön­nen zudem in unter­stüt­zen­der Funk­ti­on als Mentor:innen, Berater:innen oder ehren­amt­li­cher Mit­ar­bei­ten­de erhal­ten blei­ben.

Was können Arbeitgeber:innen noch tun, um ihren Mitarbeitenden einen erfolgreichen Übergang zu ermöglichen?  

 

Peter Lenn­artz: Der Über­gang in den Ruhe­stand soll­te früh­zei­tig als „Pro­jekt“ ange­gan­gen wer­den – ein Pro­jekt, das Vor­freu­de weckt und die letz­te Berufs­pha­se bewusst gestal­tet.

Die Zau­ber­wor­te lau­ten hier: Kom­mu­ni­ka­ti­on, Offen­heit und Ehr­lich­keit. Früh­zei­ti­ge Gesprä­che, regel­mä­ßi­ge Gesprächs­run­den, Work­shops oder Coa­ching­pro­gram­me hel­fen, den Über­gang in den Ruhe­stand posi­tiv zu beglei­ten und die Ver­bin­dung zur Beleg­schaft zu stär­ken.

Ein beson­de­rer Mehr­wehrt ent­steht, wenn zukünf­ti­ge Ruheständler:innen Wis­sen und Erfah­rung als Mentor:innen an Jün­ge­re wei­ter­ge­ben. Dies för­dert den Wis­sens­trans­fer und schafft gleich­zei­tig eine Brü­cke zwi­schen den Gene­ra­tio­nen.

Orga­ni­sa­tio­nen, die Per­spek­ti­ven für die Zeit nach der Berufs­tä­tig­keit bie­ten, schaf­fen Sicher­heit und Wert­schät­zung, stär­ken die Unter­neh­mens­kul­tur und för­dern den Zusam­men­halt. 

Vie­len Dank für das Inter­view, Peter Lenn­artz! 

 

Sie möch­ten mehr dar­über erfah­ren, wie Sie selbst Ihren Ruhe­stand vor­be­rei­ten oder Ihre Mit­ar­bei­ten­den dabei unter­stüt­zen kön­nen? Mel­den Sie sich hier zu Peter Lenn­artz Semi­nar Ziem­lich bes­ter Ruhe­stand – der gelun­ge­ne Über­gang in die neue Lebens­pha­se! an.