Ehrenamtsmanagement intensiv – Zertifikatskurs
Ein Erfahrungsbericht von Gül Yavuz
Als ich im November 2019 den Zertifikatskurs „Ehrenamtsmanagement intensiv“ an der Paritätischen Akademie Berlin begann, war ich mir nicht sicher, ob mir diese Fortbildung wirklich nützen würde. Ich hatte schließlich schon selbst jahrelang als Freiwillige gearbeitet und auch viel Erfahrung im Umgang mit Engagierten in der eigenen Organisation gesammelt. Dennoch war ich neugierig auf das, was mich erwarten würde, irgendetwas Neues wäre sicherlich dabei. Nicht absehbar war zu diesem Zeitpunkt die lange Dauer dieser Workshopreihe, die sich wegen der Corona-Pandemie über ein Jahr hingezogen hat. Rückwirkend kann ich sagen, dass ich sehr froh bin, diesen Kurs gemacht zu haben, auch trotz der Verlagerung von Präsenz- zu Online- und Mischformaten und dem großen Zeitfenster.
Der Zertifikatskurs
Der Kurs begann im November 2019 in den Räumen der Paritätischen Akademie in Berlin Mitte als Präsenz-Veranstaltung. Es ging zunächst um das gegenseitige Kennenlernen und erste Zugänge zu dem Thema. Es wurde gleich deutlich: passiv konnte hier niemand sein. Unsere Dozentinnen Beate Häring und Christiane Biedermann führten uns in abwechslungsreichen Sessions, in Groß- und Kleingruppen mit denkwürdig chic designten Flipcharts von Thema zu Thema: Warum eigentlich der Begriff „Management“? Wie finden Freiwillige zu uns und wie bleiben sie? Welche Personas können wir unseren Freiwilligen zuordnen?
Es gab eine schier endlose Palette an Bereichen, die wir behandelten, auch die Absteckung des rechtlichen Rahmens durch einen Rechtsanwalt gehörte dazu. Besonders im Gedächtnis geblieben ist mir persönlich die Session mit den sogenannten „Motivlagen“. Motivlagen sind die individuellen Antriebsmotive von Menschen, die es zu verstehen gilt, wenn sie von einer Sache überzeugt werden sollen. Oft werden Motivlagen falsch interpretiert: warum beispielsweise jemandem Verantwortung anbieten, wenn diese Person in ihrem Engagement eigentlich einfach nur Kaffee kochen will? In dieser Session gab es viel Gelächter, alle hatten hier ihre individuellen Geschichten von Missverständnissen.
Die individuellen Arbeiten zwischen den Kursen
Im Zuge des Seminars hatten wir Teilnehmenden auch Hausaufgaben auf: wir sollten selbst ein Freiwilliges Engagement aufnehmen und so eine Einrichtung aus der Perspektive von Freiwilligen kennenlernen. Als zweites sollten wir ein selbstgewähltes Thema in unserer Arbeit weiter vorantreiben. Zwischendurch trafen wir uns in
Kleingruppen in Zoom-Meetings um uns gegenseitig zu unterstützen.
Fazit
Durch den Zertifikatkurs Ehrenamtsmanagement intensiv habe ich nun das Gefühl, besser für meine Arbeit gewappnet zu sein. Ich verstehe das Feld Ehrenamtsmanagement als komplexes System, das ich aus jeder möglichen Perspektive reflektiert habe. Das ist für mich persönlich etwas Neues und ein großer Gewinn. Wie Arbeit mit Freiwilligen „gemanagt“ werden muss, wenn sie es erfolgreich sein soll, habe ich verstanden. Die Ähnlichkeiten zum Management-Prozess im For-Profit-Bereich sind deutlich. Außerdem kann ich nun auf konkrete Handlungsstrategien zurückgreifen, die wir im Workshopprozess individuell erarbeitet haben.
Eine echte Bereicherung ist außerdem das große Netzwerk an Kolleg:innen aus ganz Deutschland, das sich durch die gemeinsame Workshoparbeit automatisch gebildet hat. Wir waren wirklich eine schöne Gemeinschaft in dieser Zeit.
Nicht zuletzt liegt der Erfolg der Fortbildung aber auch an den zwei tollen Dozentinnen Beate Häring und Christiane Biedermann, die uns immer gut gelaunt und kompetent durch das kreative Programm geführt haben. Einen herzlichen Dank an die beiden.
Zur Autorin: Gül Yavuz arbeitet als Koordinatorin für digitales Engagement bei der oskar | freiwilligenagentur lichtenberg
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Digitalisierung der Sozialen Arbeit im Paritätischen Wohlfahrtsverband Berlin und der Paritätischen Akademie Berlin
Ein Gastbeitrag von Christian Sievert
Nach der gefühlt 1000sten Videokonferenz und endlos vollgeschriebenen Pads fragen sich wohl mittlerweile viele:
Ist das jetzt die Digitalisierung der Sozialen Arbeit von der immer gesprochen wird? Und wahrscheinlich noch viel öfter: Bleibt das jetzt so? Dies und noch einiges mehr wollten wir auch von unseren mehr als 800 Mitgliedsorganisationen des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Berlin wissen. Aber der Reihe nach.
Mit der Einführung eines neuen Arbeitsbereiches, der Digitalisierung in der Sozialen Arbeit, trägt der Paritätische
Berlin den sich immer weiterentwickelnden Rahmenbedingungen Rechnung. Im ersten Jahr der Corona-Pandemie lag der Fokus noch darauf, gemeinsam mit der Paritätischen Akademie Berlin schnelle Unterstützung für unsere
Mitgliedsorganisationen anzubieten. Wir haben unsere Mitgliedsorganisationen zum Beispiel bei der technischen Ausstattung, beim Thema Datenschutz, oder auch bei der Durchführung von Onlineveranstaltungen unterstützt und geschult. Somit konnten wir einen wichtigen Beitrag dazu leisten, dass unsere Mitgliedsorganisationen trotz der Pandemie arbeitsfähig blieben. Allerdings sind dabei auch Themen liegen geblieben.
Wo der Schuh drückt.
Eines unserer Anliegen war es, zunächst ein Verständnis dafür zu entwickeln, wo das Thema Digitalisierung in der
Sozialen Arbeit bei unseren Mitgliedsorganisationen im Verband aktuell verortet ist. Dazu griffen wir, ganz analog, zum Telefon. Neben Fragen zu Bedarfen und Herausforderungen interessierte uns insbesondere, wie wir als Verband unsere Mitgliedsorganisationen am besten unterstützen können. Während die Umfrage und deren Auswertung noch einige Zeit in Anspruch nehmen wird, lassen sich schon jetzt einige interessante Schlüsse daraus ziehen. Als erstes sticht hervor, dass die Corona-Pandemie in vielen Organisationen Prozesse beschleunigt hat, die schon länger anstanden. Wo im Januar 2020 vielleicht doch diskutiert worden ist, ob man einmal Videokonferenzsysteme ausprobieren sollte, war spätestens im März klar, dass ohne eine digitale Infrastruktur,
vulnerable Zielgruppen eventuell gar nicht mehr erreicht werden können. Dementsprechend waren Eile und Pragmatismus geboten. Dies hat im selben Atemzug aber auch verdeutlicht, mit welchen Herausforderungen soziale Organisationen im Bereich Digitalisierung konfrontiert sind. Hier stehen vor allem mangelnde Ressourcen im Vordergrund. Insbesondere kleinere Organisationen haben immer wieder damit zu kämpfen, dass
in ihren Zuwendungen die wachsende digitale Infrastruktur, die für moderne Soziale Arbeit notwendig ist, nicht vorgesehen ist. Dementsprechend hoch ist auch der Weiterbildungsbedarf in diesem Bereich. Sei es Datenschutz, Prozessoptimierung, agile Führung, oder auch die Frage, wie teuer eine eigentlich eine gute IT-Beratung sein sollte. Ein Fakt sticht aber besonders hervor: alle Organisationen messen der Digitalisierung im Fachbereich der Sozialen Arbeit eine große Bedeutung zu und noch viel wichtiger: fast alle haben auch Lust, sich mit diesem Thema intensiv zu beschäftigen.
Und jetzt?
Genau diese Dynamik aufzugreifen und daraus zusammen mit der Paritätischen Akademie passgenaue Angebote für unsere Mitgliedsorganisationen zu entwickeln, ist das Anliegen des Verbandes. Eine zentrale Rolle spielt dabei
schon jetzt das Paritätische Digitalforum (https://paritaetisches-digitalforum.de). Hier gibt es schon jetzt zahlreiche Angebote zu Herausforderungen der Digitalisierung und die Inhalte und Formate werden kontinuierlich weiter ausgebaut. Angefangen mit kurzen und bündigen Vortragsreihen über regelmäßige Beratungsangebote bis hin zu neuen Netzwerkveranstaltungen wollen wir noch mehr Platz bieten für Austausch und neue Ideen. Gleichzeitig geben wir unseren Mitgliedsorganisationen mit Weiterbildungen die Instrumente an die Hand, die sie brauchen, um den digitalen Wandel nicht nur zu erleben, sondern auch mitzugestalten.
Zum Autor:
Christian Sievert arbeitet für den Paritätischer Wohlfahrtsverband LV Berlin e.V. im Bereich Digitalisierung
Foto © Steffen Herbrechtsmeier-Kauffmann
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Im Gespräch mit Dr. Joachim Rock, Dozent im Master Sozialmanagement
Unser berufsbegleitender Masterstudiengang Sozialmanagement vermittelt die Kenntnisse und Fähigkeiten, soziale Organisationen auf der Basis fundierter rechtlicher und betriebswirtschaftlicher Managementkenntnisse zu führen und zu leiten. Wie viele unserer Dozierenden verbindet Dr. Joachim Rock dort Praxis und Lehre. Im Interview mit unserer Referentin Johanna Brömer gibt er Einblicke in seine Arbeit und spricht über die Herausforderungen für Führungskräfte in der Sozialwirtschaft.
Herr Rock, neben Ihrer Tätigkeit als Dozent bei uns im Studiengang arbeiten Sie für den Paritätischen Gesamtverband. Welche Aufgaben haben Sie dort genau?
Im Paritätischen Gesamtverband leite ich die Abteilung „Arbeit, Soziales und Europa“. Hier bearbeiten wir das gesamte Arbeitsfeld der „Architektur der Sozialen Sicherungssysteme“, vom Hartz-IV-System über Arbeitsmarkt- und Alterssicherungspolitik bis hin zu den Interessen der Beschäftigungsträger im Paritätischen. Weitere Referate sind der kommunalen Sozialpolitik und der Europa- und Bildungspolitik gewidmet. In unserer Abteilung ist auch die Paritätische Forschungsstelle angesiedelt. Wir arbeiten dort an der Weiterentwicklung der Sozialstaates und der Sozialen Arbeit im Sinne des Paritätischen und seiner Mitglieder. Langweilig wird’s nicht.
Was ist Ihre Motivation, zusätzlich als Dozent im Studiengang Sozialmanagement zu unterrichten?
In den Studiengängen treffen sehr engagierte und motivierte Kolleginnen und Kollegen mit unterschiedlichen
Hintergründen, aus den verschiedensten Arbeitsfeldern und Regionen zusammen. Die Akademie schafft damit eine inspirierende Lernumgebung, selbst für die Dozentinnen und Dozenten. Das reizt mich. Die Vernetzungsmöglichkeiten sind ein zusätzliches Plus. Viele der Absolventinnen und Absolventen treffe ich später
in der Praxis, häufig in Leitungspositionen, wieder.
Was sind die inhaltlichen Schwerpunkte Ihrer Veranstaltungen? Welche Themen lehren Sie bei uns?
Ich widme die Lehre den sogenannten Rahmenbedingungen des Sozialmanagements und versuche Entwicklungslinien aufzuzeigen: wie hat sich Soziale Arbeit, wie hat sich Wohlfahrtspflege und Sozialwirtschaft entwickelt? Was bedeutete das heute für uns, und welche Herausforderungen ergeben sich daraus für die Zukunft? Was machen wir damit?
Ein Schwerpunkt des Masterstudiengangs Sozialmanagement ist ja die Qualifizierung von (zukünftigen) Führungskräften in der Sozialwirtschaft. Warum ist diese Qualifizierung wichtig und welchen Beitrag leistet das Studium an der Akademie dabei?
Die Sozialwirtschaft, vor allem aber die gemeinnützige Wohlfahrtspflege, ist ein Arbeitsfeld mit Zukunft. Der
Bedarf an Leistungen in diesem Bereich wird künftig noch weiter wachsen. Die damit verbundenen Herausforderungen lassen sich nicht mit Lösungen von der Stange bewältigen. Dazu braucht es Kompetenzen aus Theorie und Praxis, vor allem aber die angewandte Liebe zur Welt und den Menschen, wie es Johannes Rau gerne formulierte.
Inwiefern ist das Thema „Wohlfahrtsstaatliche Rahmenbedingungen“ dafür relevant?
Niemand schafft sich seine Umwelt selbst, wir alle leben in einem Rahmen, der gegeben ist, aber gestaltet werden
kann. Wir müssen dazu wissen, was gestern war und was das Heute geprägt hat, wenn wir uns heute schon für morgen engagieren möchten. Die Bedingungen dafür müssen wir uns bewusst machen.
Haben Sie bei Ihren Vorlesungen bestimmte Lern- oder Qualifikationsziele vor Augen?
Natürlich. Vor allem geht es nicht darum, einzelne Zahlen, Daten und Fakten zu wiederholen. Es geht darum, sich die „Regeln des Spiels“, seine Grundlagen und Mechanismen nicht nur zu erschließen und transparent zu machen, sondern immer wieder neue Antworten auf die Fragen zu formulieren, wie wir Wirkung in der Welt, in der wir leben, erzielen können: Nicht abstrakt, sondern ganz konkret, für die Gesellschaft und die Menschen, die sie ausmachen.
Welche Erkenntnisse wünschen Sie sich für die Studierenden im Rahmen des Studiums? Gibt es irgendetwas, das Ihnen besonders am Herzen liegt?
Wenige hundert Meter trennen die Akademie vom Lebens‑, Arbeits- und Ruheort Bertolt Brechts. Er hat uns einen Imperativ überlassen, den es zu beherzigen gilt: Ändere die Welt. Sie braucht es.
Vielen Dank für das Gespräch!
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Konflikt – ewiger Fluch oder Chance im Job?
Ein Gastbeitrag von Judit Teichert
Unruhe und Konflikte in Teams und Organisationen sind lästig und ärgerlich und nervig und so wahnsinnig unproduktiv. Streit ist doch eigentlich immer überflüssig und kräftezehrend. Wie schön wäre die Welt ohne Konflikte?
Wirklich? Ja, irgendwie schon. Natürlich wäre es toll, wenn alles immer nur harmonisch wäre. Wir verwenden entsprechend auch sehr viel Zeit, Energie und Geld darauf, Konflikte möglichst gar nicht erst entstehen zu lassen oder zumindest so schnell wie möglich aus dem Weg zu räumen. Die Führungskräfte, die ich begleite, berichten oft davon, wieviel „Druck von oben“ sie nicht an ihr Team weitergeben, um keinen Konflikt aufkommen zu lassen.
Aber wenn ich ehrlich bin, habe ich immer dann am meisten gelernt, wenn ich mich einem Konflikt gestellt habe und ihm so richtig auf den Grund gegangen bin. Ich möchte dich einladen, eine neue Perspektive auf Konflikte im Arbeitsumfeld einzunehmen: Konflikte sind – fast immer – produktiv und bieten eine Chance, das Lernen und Fortschritt stattfindet. Das alles ist natürlich einfacher gesagt als getan. Deswegen stelle ich einige Ideen vor, wie du erkennst, ob ein Konflikt produktiv ist, wie du ihn in produktive Bahnen lenken kannst und wie du deine eigene Konflikttoleranz aufbauen kannst.
Die eigene Konflikttoleranz entwickeln
Für Menschen ist es unterschiedlich leicht, Konflikte auszuhalten. Mir fällt es beruflich als Trainerin und Beraterin recht leicht, weil ich dort von außen beobachte und Impulse gebe. Privat tue ich mich schwerer. Hier bin ich selbst Teil des Systems und vertrete eigene Interessen. Ob jemand Konflikte gut toleriert hängt also nicht nur von der Persönlichkeit ab, sondern variiert auch je nach Situation.
Viele Menschen reagieren innerlich panisch, wenn es konflikthaft wird und versuchen dann Harmonie herzustellen: Lösungen anbieten oder durchsetzen, beruhigen und
besänftigen, den Konflikt vermeiden oder es „schön“ machen. Dadurch wird es schwer, den Konflikt als Lernmoment zu nutzen.
Konflikte auszuhalten und in produktive Bahnen zu lenken kann man lernen. Ähnlich wie
Schwimmen. So wie man schwimmen nicht im offenen Atlantik lernt, sondern im Nichtschwimmerbecken, so geht es im ersten Schritt darum, den Konflikt zu beobachten und besser zu verstehen.
Konflikte als Lernmomente
Wenn du das nächste Mal mit einem Konflikt konfrontiert bist – mit einem Kollegen oder einer Kollegin, im Team oder in deiner Organisation – dann halte inne und sage dir: Was für eine großartige Gelegenheit! Was mag mir dieser Konflikt aufzeigen? (Schon okay, wenn dir das zunächst nur schwer über die Lippen kommt).
Hier zwei typische Beispiele, die mir in der Arbeit mit Sozialorganisationen häufig begegnen:
1. In einer Jugendhilfsorganisation rangelten Abteilungen mit wirtschaftlichem Hintergrund (Controlling, Personalbüro, betriebswirtschaftliches Management) mit den pädagogischen Abteilungen darum, wer wichtiger für das Fortkommen der Organisation ist. Nicht so direkt natürlich, aber immer wieder schwangen in Sitzungen Sticheleien mit, dass die einen „nur auf die Zahlen achten“ während die anderen „kein Gespür dafür haben,
dass es finanzielle Grenzen gibt“. Es gab wenig Austausch zwischen den verschiedenen Lagern, die Pädagogen fühlten sich zu wenig als wertschöpfende Kraft wertgeschätzt und die administrativen Abteilungen fühlten sich zu wenig in ihrer Arbeit unterstützt und in ihrer Wichtigkeit ebenfalls nicht anerkannt.
2. In einer anderen Organisation fand ein Generationenwechsel statt. Viele langjährige Mitarbeitende sollten nun mit einigen neuen, deutlich jüngeren Kolleg:innen zusammenarbeiten, die andere Vorstellungen von Zusammenarbeit hatten und sehr motiviert Veränderungen diesbezüglich anstoßen wollten. Auch hier war die Atmosphäre in Teamterminen angespannt, immer wieder entstanden Reibungen darum, wie Prozesse bisher
gestaltet waren, wie dringend Veränderungen angegangen werden sollten und was gut lief, so wie es war.
Konflikte sind zunächst ein spannender Indikator dafür, dass es sich lohnt, genau hinzuschauen und hinzuhören. Denn Konflikte zeigen auf:
- wo Veränderungsarbeit stattfinden muss.
- wo Dissens in einem Team vorherrscht und ernst genommen werden muss.
- wo Brücken zwischen verschiedenen Teilen eines Teams oder eines Unternehmens gebaut werden sollten.
- wo Leitung und andere Teammitglieder neugierig nachfragen können: Du scheinst das anders als ich
zu sehen. Kannst du mir bitte mehr erzählen?
Die Produktivität von Konflikten einschätzen
Natürlich sind nicht alle Konflikte produktiv. Nur: Woran merke ich, dass ein Konflikt schadet und nicht nützt? Eine Möglichkeit ist sich vorzustellen, dass bei einem Konflikt „Hitze“ oder auch „Unruhe“ entsteht. Das Ausmaß der Hitze kann jedoch schwanken:
1 Geringe Hitze = Komfortzone: Hier findet wenig produktive Auseinandersetzung statt. Oft ist das der Zustand, in dem Menschen einen Konflikt unter den Teppich kehren.
2 Sehr hohe Hitze = Panikzone: Hier findet auch wenig produktive Auseinandersetzung statt, denn die Menschen fühlen sich durch den Konflikt überfordert.
3 Zwischen diesen beiden Zonen = Lernzone: Der Bereich, in dem Lernen und nachhaltige Veränderung stattfindet, in dem die Menschen sich beteiligen und Fortschritte erzielen.
Konflikte sind also immer dann produktiv, wenn die Hitze angemessen dosiert ist: Es muss dringend und heiß genug sein, dass sich die betroffenen Personen aus ihrer Komfortzone herausbewegen und dass Lernen und Auseinandersetzung möglich sind. Gleichzeitig darf die Toleranzschwelle der Personen für Hitze nicht überschritten werden – es darf nicht zu heiß werden. Es lohnt sich, gut einzuordnen, ob das, was man beobachtet, Anzeichen
für Lernen, für Panik oder für Komfort ist.
Mögliche Indikatoren für Lernen sind:
- Es wird inhaltlich und authentisch diskutiert.
- Es werden offen kontroverse Standpunkte angesprochen.
Einige Indikatoren für Panik (und Achtung! Panik bedeutet nicht nur „wütendes oder ängstliches Ausagieren“ sondern kann alle Formen von Kämpfen, Flüchten und Erstarren annehmen), z.B.:
- mentales Rausbeamen
- tatsächliches Verlassen des Raumes
- Attackieren, Bloßstellen, schwarze Peter zuschieben
- Diskussionen über die Art der Treffen, die Art der Moderation, …
- Festhalten an technischen Aspekten des Problems
Einige Indikatoren für Komfort können sein:
- passive Teilnahmekeine oder nur vereinzelte Verantwortungsübernahme
- wenig Beteiligung (explizit verbal oder auch wenig Mitdenken)
Produktive Konflikte regulieren und Lernen befördern
Im ersten Schritt lohnt es sich, besser darin zu werden, Konflikte, die Hitze, die dadurch entsteht und den Umgang damit gelassener zu beobachten. Anschließend stellen sich natürlich die Fragen: Wie kann ich die Temperatur regulieren? Wann und wie greife ich in Konflikte ein, damit Lernen stattfindet?
Um die Temperatur zu erhöhen eignen sich folgende Strategien:
1. schwierige und zentrale Fragen fokussieren
2. den Beteiligten mehr Verantwortung geben als das Maß, mit dem sie sich wohl fühlen (wohl dosierte (Über-)Forderung)
3. Konflikte spürbar und explizit werden lassen
4. provokative Kommentare tolerieren
5. die Gruppendynamik im Hier-und-Jetzt benennen und als Spiegel zentraler Herausforderungen der Gruppe nutzbar machen (z.B. die Verantwortung komplett an die Autorität abgeben bei einer Organisation, die mit steiler Hierarchie hadert; jemand einzelnen als schwarzen Peter brandmarken und alle Verantwortung bei dieser Person sehen bei einer Organisation, die sich mit der Marginalisierung von Minderheiten beschäftigt)
Wenn es zu heiß wird, wird Lernen unmöglich. Diese Strategien reduzieren Hitze:
1. diejenigen Aspekte mit den offensichtlichsten Lösungen adressieren, ebenso wie solche, die
durch Expertise oder Autorität entschieden werden können
2. Struktur geben, indem (a) das Problem in Teile aufgebrochen wird, (b) ein zeitlicher Horizont vorgegeben wird oder © Regeln für Entscheidungen und Aufgaben für
verschiedene Rollen aufgestellt werden
3. kurzzeitig die Verantwortung für schwierige Probleme übernehmen (aber nicht vergessen, die Menschen wieder zu beteiligen bei kollektiven Herausforderungen!)
4. Vermeidungsmechanismen nutzen (eine Pause nehmen, eine Geschichte oder einen Witz erzählen, eine Übung machen, …)
5. den Prozess entschleunigen: Normen und Erwartungen weniger rasant oder weniger auf einmal hinterfragen
Insbesondere Führungskräfte regulieren die Hitze oft allzu schnell herunter, um für Harmonie zu sorgen. Im obigen Beispiel der Jugendhilfsorganisation war die Versuchung für den Geschäftsführer groß, die verschiedenen
Lager (Pädagog:innen, administrative Abteilungen) immer wieder zu besänftigen und sich an den hohen Erwartungen beider Seiten aufzureiben anstatt den Konflikt direkt zu benennen und einen produktiven Austausch der beteiligten Personen zu fördern. Dieses Verhalten einer Führungskraft ist sehr verständlich. Sie möchte damit eine Eskalation vermeiden, nicht an angespannter Atmosphäre schuldig sein und für gute Stimmung sorgen. Doch oftmals ist genau das kontraproduktiv und verhindert Lernen. Insbesondere Führungskräfte sollten deshalb ihre
Fähigkeit, Konflikte auszuhalten, zu regulieren und gar zu orchestrieren bewusst entwickeln.
Quellen und Weiterführende Literatur
Heifetz, R. A., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership: Tools and tactics
for changing your organization and the world. Boston, MA: Harvard Business Press.
O’Brien, T. (2019, June 18). When Your Job Is Your Identity, Professional Failure Hurts More [Web log post]. Retrieved from https://hbr.org/2019/06/how-we-confuse-our-roles-with-our-self
Foto: © Lupo // Cordero
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Die neue Multiplikator:innen-Qualifikation der Paritätischen Akademie in Kooperation mit der Humboldt-Universität zu Berlin
Die Weiterbildung wird von Herrn Prof. Dr. Wolfgang Lamers und Frau Dr. Nadja Melina Burgio, wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Humboldt-Universität zu Berlin, koordiniert und unter ihrer Leitung in die Praxis umgesetzt. Dafür haben sie hervorragende Dozierende aus dem Fachbereich Pädagogik bei geistiger Behinderung gewinnen können, um gemeinsam eine umfassende und auf das Aufgabenfeld bezogene (Weiter-)Qualifizierung der Multiplikator:innen zu gewährleisten. Im Folgenden stellt Frau Dr. Burgio Hintergründe und Ziele der Weiterbildung ausführlich vor.
Hintergrund der Weiterbildung
In mehreren Forschungsprojekten hat sich gezeigt, dass ein bis dato organisatorisch und qualitativ sehr unterschiedliches Bild bezogen auf die Förder- und Bildungsangebote in Förder- und Betreuungseinrichtungen besteht. Teilweise orientieren sich diese nicht an den Bedürfnissen und Fähigkeiten der Menschen mit schwerer und mehrfacher Behinderung. Es mangelt an arbeitsweltbezogenen Angeboten und einer damit verbundenen Bildungsbegleitung für diesen Personenkreis. Dies konnte u.a. darauf zurückgeführt werden, dass für die tagesstrukturierenden Einrichtungen bisher weder in der Praxis noch im Bereich der Fachwissenschaft umfängliche und fundierte Konzepte existieren, die für die Planung und Gestaltung von Angeboten als Orientierung dienen können. Darüber hinaus wurde deutlich, dass bei vielen Mitarbeiter:innen ein Qualifikationsbedarf hinsichtlich des pädagogischen Grundlagenwissens und der methodisch-didaktischen Fähigkeiten besteht.
Den hier skizzierten Problemfeldern hat sich das Forschungsprojekt Qualitätsoffensive Förderbereich (Quo F) der Humboldt-Universität zu Berlin angenommen. Für die Wissenschaftler:innen war es Motiv und Herausforderung zugleich, sich mit der Frage auseinander zu setzen, welchen Beitrag sie für die Praxis leisten können, der Mitarbeiter:innen darin unterstützt, erwachsenen Menschen mit schwerer Behinderung einen vielfältigen und interessanten Alltag durch eine umfassende gesellschaftliche Teilhabe zu ermöglichen.
Dabei sind Materialien entstanden, die im Rahmen eines Multiplikator:innenprogramms dazu
beitragen, Fachkräfte in der Arbeit mit Menschen mit schweren und mehrfachen Behinderungen im Erwachsenenalter weiter zu professionalisieren und sie darin unterstützt adäquate Förder- und Bildungsangebote zu planen und durchzuführen.
Ziele der Multiplikator:innen-Qualifikation
Die Multiplikator:innen-Qualifikation verfolgt zwei wesentliche Ziele:
1. Ziel: Ausbau von Handlungskompetenzen der Fachkräfte in der Arbeit mit Menschen mit schweren und mehrfachen Behinderungen
Im Forschungsprojekt Quo F wurden ausgehend von theoretischen Überlegungen zur Lebensqualität und ‑zufriedenheit sowie zu Entwicklungsaufgaben im Erwachsenenalter von Menschen mit schweren und mehrfachen Behinderungen zentrale Themenfelder für die inhaltliche Arbeit in den Bereichen Alltag, Arbeit und Kultur bestimmt. Es wurden spezifische Module entwickelt, die praxisrelevantes Grundlagenwissen in unterschiedlichen
Themenbereichen beispielsweise Biografiearbeit, Erkennen und Fördern von Kompetenzen sowie Wissen zu Kommunikation und Sprache vermitteln. In der Weiterbildung wird zum einen dieses Wissen gemeinsam mit den Teilnehmenden erarbeitet, zum anderen wird methodisch-didaktisches Knowhow zur Angebotsgestaltung erfahren. Fachkräfte mit unterschiedlichem Qualifikationshintergrund in verschiedenen Bereichen sollen so professionalisiert werden, im Alltag arbeitsweltorientierte, alltagsorientierte und kulturelle Angebote entsprechend der individuellen Bedürfnisse der schwer und mehrfachbehinderten Menschen zu planen, umzusetzen und zu reflektieren.
2. Ziel: Tätigkeit als Multiplikator:in
Als zukünftige:r Multiplikator:in soll das in der Weiterbildung vermittelte Wissen an andere Fachkräfte weitergeben werden können, deshalb beinhaltet die Qualifikation zudem die Vermittlung von didaktisch-methodischen Elementen aus der Erwachsenenpädagogik. Da der E‑Learning-Bereich ein essentieller Bestandteil aktuellen und zukünftigen Lernens darstellt und durch den derzeitigen Digitalisierungsschub sich immer weiter entwickeln wird, sind auch Elemente des Online-Learning bei der Konzeption berücksichtigt und werden den Teilnehmenden im Rahmen der Weiterbildung vorgestellt.
Bedeutung der Multiplikator:innen-Qualifikation
Fachkräfte erhalten durch die Teilnahme an der Weiterbildung die Möglichkeit sich bezüglich der methodisch-didaktischen Gestaltung von Angeboten weiter zu qualifizieren. Sie erlernen für den Personenkreis entsprechende Angebote zu konzipieren und umzusetzen. Menschen mit schwerer und mehrfacher Behinderung können nur durch eine entsprechende Bildung und Förderung ihre eigene (Selbst-)Wirksamkeit und Produktivität erfahren und damit auch ihre Chance auf soziale und gesellschaftliche Teilhabe verbessern. Durch die Qualifizierung von Multiplikator:innen erhalten Einrichtungen die Möglichkeit das erworbene Wissen an Mitarbeiter:innen weiterzugeben und innerhalb der Organisation zu sichern. Kompetenzen können dadurch langfristig erhalten bleiben. Dies ist nicht nur wichtig für die Einrichtungen, sondern auch bedeutsam für die Menschen mit schwerer und mehrfacher Behinderung. Sie haben damit die Chance langfristig auf sie abgestimmte Bildungs- und Förderangebote durch qualifiziertes Personal zu erhalten.
Foto: © Marcus Schlichting
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Unser Dozent Marek Körner im Interview
In unserem Masterlehrgang Management von Sozialeinrichtungen – Schwerpunkt Kinder- und Jugendeinrichtungen werden Fähigkeiten vermittelt, soziale Einrichtungen auf der Basis rechtlicher, betriebswirtschaftlicher und in der Praxis bewährter Managementkenntnisse zu führen und zu leiten. Mit wissenschaftlicher Herangehensweise entwickeln die Studierenden ein Verständnis für Organisationsstrukturen in komplexen gesellschaftlichen und politischen Zusammenhängen. Das praxisorientierte Studium ist so konzipiert, dass durch die Bearbeitung realer und aktueller Problemstellungen das Gelernte sofort im Berufsalltag anwendbar ist. In den Studiengängen lehren neben Professor:innen und Lehrbeauftragten auch Praktiker:innen aus der Sozialwirtschaft. Seit 6 Jahren gehört auch Marek Körner zu unseren Dozierenden.
Im Interview mit Viola Strittmatter spricht er über seine Motivation, in diesem Studiengang zu lehren und über die Besonderheiten des Studienangebots.
Wo und in welcher Position arbeiten Sie derzeit?
Ich arbeite Bei FRÖBEL Bildung und Erziehung gGmbH als Prokurist, Bereichsleiter West, sowie als Geschäftsleiter der Region Köln-Berg. FRÖBEL Bildung und Erziehung gGmbH ist im Bereich der Kindertageseinrichtungen mit knapp 17.000 betreuten Kindern und ca. 4.000 Mitarbeiter:innen Deutschlands größter Freier Träger.
Was ist Ihre Motivation als Dozent in diesem Studiengang tätig zu sein? Was führte sie zu uns?
Durch meine langjährige Beschäftigung beim Paritätischen Hessen als Referent für Soziale Arbeit war mir die Paritätische Akademie als Fort- und Weiterbildungsstätte natürlich umfassend bekannt und geschätzt. Die Verbindung und auch Grenzen von wissenschaftlicher Theorie und Lehre sowie deren Entsprechung und Umsetzung in die Praxis Sozialer Arbeit sind spannend und herausfordernd.
Was lehren Sie im Studiengang und warum ist dieses Thema für die Qualifizierung von (zukünftigen) Führungskräften in Einrichtungen der Kinder- und Jugendhilfe so wichtig?
Meine Lehre befasst sich mit den Rahmenbedingungen und Grundsätzen der Finanzierung in der Kinder- und Jugendhilfe, sowie der Theorie und Praxis der Sozialraumorientierung. Die Befassung mit den individuellen, aber auch sozialräumlichen Bedürfnissen und Bedarfen der betroffenen Menschen, deren sozialrechtliche Interpretation und gesetzliche Einordnung, ist eine bedeutende Grundlage der Sozialen Arbeit und des Sozialstaatsprinzips. Führungskräfte haben u.a. die Aufgabe diesen Anspruch in strategisches, wirtschaftliches und finanzielles Handeln für ihre soziale Institution umzusetzen. Die gelungene Aushandlung von Kooperationen, Verträgen und Vereinbarungen stellt dabei eine wichtige Basis des Erfolges und letztlich der guten Wirkung für die Betroffenen dar.
Was ist aus ihrer Sicht das Besondere an dem Studiengang?
Eindeutig die Teilnehmer:innen! Sie kommen aus den unterschiedlichen Feldern der Sozialen Arbeit, bringen ihre bereits gemachten persönlichen und fachlichen Erfahrungen, Kenntnisse, aber natürlich auch Fragen und kritischen Aspekte direkt ein und tragen dazu bei, eine besondere Atmosphäre des Dialoges, Nachdenkens und Lernens zu gestalten.
Haben Sie von den Studierenden etwas gelernt und wenn ja, was?
Soziale Arbeit – überhaupt die Arbeit mit Menschen – lebt vom Diskurs und vom Betrachtungsstandpunkt. Ich habe mit den Studierenden gelernt, Dinge aus ihren verschiedenen fachlichen Perspektiven zu betrachten und dabei andere Herangehensweisen und Lösungen zu sehen.
Vielen Dank für das Gespräch!
Foto: © Bettina Straub
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