Interview mit Daniela Kobelt Neuhaus
Im Zuge der Coronazeit, steigender Lebenserhaltungskosten und im Kontext von Flucht- und Diskriminierungserfahrungen wächst die Vielfalt an Bedürfnissen von Menschen, die in Familienzentren Hilfe aufsuchen. Um den individuellen Lebenslagen gerecht zu werden, braucht es stetig innovative Lösungen. Zur Stärkung von Leitungskräften in Familienzentren hat die Paritätische Akademie Berlin in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband der Familienzentren e.V. ein Angebot zur fachlichen Qualifizierung erarbeitet. Im Gespräch mit Daniela Kobelt Neuhaus, Geschäftsführerin des Verbands, geht es um die aktuellen Anliegen und Herausforderungen der Zentren und die Anforderungen an eine Leitungskraft.
Liebe Frau Kobelt Neuhaus, Sie sind Geschäftsführerin des Bundesverbands der Familienzentren e.V. und leiten den Zertifikatskurs „Ein Familienzentrum innovativ und nachhaltig führen“. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit nehmen, uns einige Fragen zu beantworten.
Wie entstand zunächst einmal die Idee für einen Zertifikatskurs zur Führung von Familienzentren?
Kobelt Neuhaus: Ein Familienzentrum ist oft der Kontenpunkt in einem Netzwerk, das Familien bedarfsgerecht und passgenau berät, bildet und begleitet. Familienzentren vermitteln, bündeln und ergänzen die Angebote anderer Einrichtungen durch eigene und richten sich vor allem an Erwachsene in Familiensystemen. Sie verbinden Bildung, Erziehung und Betreuung von Kindern mit Bildungs‑, Beratungs- und Unterstützungsangeboten für Eltern und Erziehungsberechtigte. Führungskräfte in Familienzentren benötigen daher neben den allgemeinen Führungs- und Managementkompetenzen auch Netzwerkkompetenz, erwachsenenbildnerische und beraterische Fähigkeiten sowie in unterschiedlichem Maße pädagogisches, sozialarbeiterisches, gesundheitsspezifisches und
arbeitsrechtliches Knowhow.
Den Zertifikatskurs „Ein Familienzentrum innovativ und nachhaltig führen“ hat der Bundesverband der Familienzentren e.V. basierend auf Erfahrungen und Rückmeldungen von aktiven Mitgliedern und Anfragen diverser Träger und Familienzentren entwickelt. Der Kurs soll angehenden und bereits als Führungskräfte oder Koordinatorinnen von Familienzentren tätigen Personen ergänzend zu ihren individuell bereits vorhandenen Kompetenzen zielgerichtet spezifisches Wissen und Können vermitteln. Die Schwerpunktthemenfelder der Qualifizierung orientieren sich an den im Positionspapier des Bundesverbands der Familienzentren e.V. verankerten
Leitlinien und Qualitätsvorstellungen. Die Paritätische Akademie Berlin hat den Bundesverband bei der Planung durch die Auswahl fachspezifischer Referent:innen unterstützt.
Welche Chance sehen Sie in der Zusammenarbeit der Paritätischen Akademie und des Bundesverbands für
Familienzentren?
Kobelt Neuhaus: Die inhaltliche Expertise dürfte beim Bundesverband der Familienzentren, der bereits sein 10-jähriges Jubiläum feiert, hoch sein. Allerdings hat der Verband nicht die Infrastruktur, um eine so hochkarätige Qualifizierung allein zu stemmen. Daher sind wir sehr dankbar, dass wir sowohl strukturell als auch inhaltlich unterstützt werden und dabei sogar vom Renommee der Paritätischen Akademie profitieren können.
Worin bestehen die Besonderheiten und Schwerpunkte dieses Angebots?
Kobelt Neuhaus: Die Fortbildung „Ein Familienzentrum innovativ und nachhaltig führen“ orientiert sich am Konzept ganzheitlicher und ressourcenorientierter Bildung und Begleitung von Familien. Um die Erziehungsberechtigten für ihren Alltag und ihr Miteinander zu stärken, gilt es, an ihren Fragen und ihren Unterstützungsbedarfen anzusetzen, denn Familie ist nach wie vor der primäre Ort für Bindungen, Beziehungen sowie für Bildung, Erziehung und Entwicklung von Kindern.
Familien unterliegen heute zahlreichen Herausforderungen. Sie wollen den Anforderungen an Eltern- und Partnerschaft genügen, Beruf und Familie vereinbaren, ihren Kindern möglichst viel ermöglichen und den Alltag für alle befriedigend gestalten. Die meisten Familien meistern den Alltag. Entscheidend ist, herauszufinden, welche Faktoren eine erfolgreiche Alltagsbewältigung im je individuellen Fall erleichtern würden. Familienzentren halten niedrigschwellige Unterstützungs- und Bildungsangebote bereit und sind im Idealfall Türöffner und Begleiter für schwierige Lebenslagen. Leitungskräfte in Familienzentren benötigen daher einen analytischen sozialräumlichen Blick sowie eine innovative Haltung gegenüber den Lebenswelten und Bedürfnissen von Familien, insbesondere von Eltern und Kindern. „Gute Pädagogik“ alleine führt nicht zu Chancengerechtigkeit. Vielmehr wird das Familienwohl – und damit die Entfaltung kindlicher Potentiale – durch die elterliche Beziehungskompetenz, durch gelingende Work-Life-Balance, ein anregendes Wohnumfeld und die eigene Wohnsituation der Familie, durch balancierte Familienformen, gesundheitliche, milieuspezifische oder sozioökonomische Faktoren beeinflusst.
Eine bedarfsorientierte Führung im Familienzentrum setzt an den vorhandenen Interessen und Motivationen
der Familien an und greift die vor Ort vorhandenen Dringlichkeiten auf, d.h. sie plant lokal in Abstimmung mit anderen Einrichtungen vor Ort entlang bekannter Sozialraumdaten. Aufgabe von Leitungskräften ist auch, für eine gute Mischung an Professionen und Mitarbeitenden im Team und ein solidarisches Arbeitsklima zu sorgen. Eine übergreifende Reflexions- und Dokumentationskultur, die sowohl für die sozialräumliche Planung der Kommune als auch für die stetige Weiterentwicklung der Einrichtungskonzeption genutzt wird, ist wichtig, denn Familienzentren
haben sowohl die Stärkung der Familien als auch die Beeinflussung der strategischen Ausrichtung der Kommune in Richtung Familienfreundlichkeit zum Ziel. Leitungskräfte befassen sich daher mit Organisationsentwicklung, Qualität und Wirkungsorientierung, Sozialraumorientierung, Partizipation und Empowerment. Sie beteiligen Betroffene und Expert:innen gleichermaßen bei der Entwicklung des Familienzentrum-Programms. Dies wird als Schwerpunkt in der Qualifizierung „Ein Familienzentrum innovativ und nachhaltig führen“ berücksichtigt.
Für wen ist der Kurs gedacht? Gibt es bestimmte Voraussetzungen oder Kenntnisse, die bereits mitgebracht werden sollten?
Kobelt Neuhaus: Wir hoffen, dass am Seminar sowohl gestandene Leitungskräfte, die vertiefende Kenntnis oder theoretische Einbettung ihres Wissens versprechen, als auch „neue“ Koordinator:innen oder Führungskräfte teilnehmen. Teilnehmende, die bereits in einem Familienzentrum tätig sind oder eines leiten, können aus ihrer Praxis die richtigen Fragen stellen und Ideen und Erfahrungen einbringen. Nicht alles ist überall sinnvoll umsetzbar, wichtig ist jedoch das Weiterdenken. Teilnehmende, die erst planen, eine Leitungsaufgabe im Familienzentrum zu
übernehmen, stellen meist Grundsatzfragen, die nur vermeintlich leicht zu beantworten sind. In den Praxisphasen zwischen den Modulen sind die Teilnehmenden je nach Vorkenntnissen eingeladen, an unterschiedlichen
Fragestellungen weiterzuarbeiten und darüber zu berichten. Die Kursmodule bieten eine Mischung aus konkreten Managementanforderungen, theoretischer und fachlicher Fundierung. Sie sind so aufgebaut, dass jederzeit Erfahrungs- und Theoriewissen eingebracht und in Gruppen gerne kontrovers diskutiert werden kann.
Ein Modul widmet sich der Zusammenarbeit mit Familien und Erziehungsberechtigten. Warum ist es so wichtig, sich in diesem Kontext mit Intersektionalität und Diversität auseinanderzusetzen? Wie können Familienzentren ein Bewusstsein für die beispielsweise von Rassismus betroffenen Familien aktiv schärfen?
Kobelt Neuhaus: Die „Zusammenarbeit mit vielfältigen Familien“ ist die zentrale Aufgabe eines Familienzentrums. Hier erleben viele Familien erstmalig, dass sie gehört und ernst genommen werden. Das Dazugehören ist eine wesentliche Grundlage der Demokratie, ebenso wie Streit und Auseinandersetzung zu ihr gehören. Im Familienzentrum gilt es, unterschiedliche Ansichten, Meinungen, Vorstellungen und Einstellungen als gewinnbringende und berechtigte Ressource zu verstehen. Aufgabe eines Teams im Familienzentrum ist aber auch, Nutzerinnen und Nutzern aufzuzeigen, dass nicht jeder Wunsch sofort erfüllt werden kann und dass Diskriminierung nicht in die Leitvorstellung der Einrichtung bzw. einer demokratischen Gesellschaft passt. Gerade Rassismus oder auch Auseinandersetzungen rund um das Thema Gender werden nicht toleriert, wenn Menschen dabei psychisch oder physisch verletzt werden. Manchmal ist es auch nötig, Strukturen zu schaffen, um zerstrittenen Parteien dennoch die Möglichkeit der Teilnahme zu geben, etwa vorübergehend unterschiedliche Räume oder Zeiten anzubieten.
Das ist ein gutes Beispiel für innovative Führung. Welche Schlüsselkompetenzen und ‑rollen braucht die Leitung eines Familienzentrums?
Kobelt Neuhaus: Auch wenn es das ganze Team eines Familienzentrums betrifft: Softskills wie Empathie, Perspektivenwechselkompetenz, Kooperationskompetenz etc. sind auch für Leitungskräfte zentral. Darüber hinaus sind aber gerade in Familienzentren Koordination, Steuerungsaufgaben und Prozessbegleitung zentrale Aufgaben von Leitungskräften. Auch Personalentwicklung und ‑akquise, Delegation, fachliche und politische Netzwerkarbeit sowie Öffentlichkeitsarbeit sind nahezu in allen Familienzentren Leitungsaufgabe.
Was ist für Sie besonders wichtig, den Teilnehmenden angesichts dieser Vielfalt an Aufgabenfeldern zu vermitteln?
Kobelt Neuhaus: Personen, die den Kurs besucht haben, sollen am Ende in der Lage sein, ihr Team zu motivieren und zu ermutigen, mit den Familien und anderen Akteur:innen vor Ort gemeinsam ein Programm zu stricken, das aus Erziehungsberechtigten, Bürgerinnen und Bürgern eine am Geschehen im Stadtteil interessierte Solidargemeinschaft entstehen lässt. Ein besonderes Anliegen ist, Familienzentren als Hilfe zur Selbsthilfe zu verstehen. Es sind keine therapeutischen Einrichtungen, aber sie können durchaus ermutigen, eine Therapie in Betracht zu ziehen. Es sind auch keine rein sozialarbeiterischen Einrichtungen. Dennoch sollte der soziologische Blick geschärft und politische Strategien kritisch zum Wohle von Familien geprüft werden. Ich hoffe, dass im Kurs für die Teilnehmenden so etwas wie ein Fahrtenbuch entsteht, das für die kommenden Monate und Jahre Richtung und Tempo vorgibt. Dazu gehören etwa die Planung und Pflege von Kontakten, Fundraising für bestimmte Projekte usw.
Wo gibt es derzeit besonderen Handlungsbedarf in Familienzentren? Was geben Sie Leitungskräften mit?
Kobelt Neuhaus: Zahlreiche Familienzentren sind unterfinanziert und verfügen nicht über genügend Personal. Dennoch haben sie in der Coronazeit und auch im Umgang mit Menschen auf der Flucht bewiesen, wie gut sie Familien gerade in Krisenzeiten begleiten und stärken können. In Windeseile haben zahlreiche Zentren neue Kommunikationsformen und Angebote entwickelt und den Familien auf vielfältigen Wegen nähergebracht. Viele Einrichtungen haben sich weit über ihre Pflicht hinaus engagiert. Es ist nicht verwunderlich, dass sich einige zurzeit erschöpft und in ihrer Bedeutung nicht ernst genommen fühlen. Uns ist es daher wichtig, Leitungskräfte zu stärken und ihnen Mittel und Wege aufzuzeigen, wie die Familienzentrumsarbeit effektiv und effizient geleistet werden kann und wie sie in ihren Kommunen und Ländern für auskömmliche Ressourcen streiten können.
Wo sehen Sie die größten Veränderungen in den kommenden Jahren für die Arbeit von Familienzentren? Oder auch Herausforderungen?
Kobelt Neuhaus: Typische Herausforderungen von Familienzentren ist bereits aktuell die wachsende Vielfalt an Familien, die ein sehr differenziertes Programm erfordert. Insbesondere in ländlichen Regionen ist die Komm-Struktur ein Problem. Vielfach sind lange Wege zu bewältigen und die Angebote finden nicht direkt vor der Haustür statt. Daher werden sowohl für städtische als auch für ländliche Regionen neue Konzepte gesucht und finanziert werden müssen, die Familien flächendeckend eine stärkende Partizipation und Teilhabe an der Gesellschaft ermöglichen, zum Beispiel den Einsatz von Beratungs- oder Familienzentrumsfahrzeugen.
Darüber hinaus werden auch die Teams in Familienzentren vielfältiger werden. Das aufgrund vielfacher Einflüsse schwächelnde ehrenamtliche Engagement, ohne das vermutlich kaum ein Familienzentrum auskommt, gefährdet immer wieder die Kontinuität von Vorhaben. Und nicht zuletzt wird es immer mehr digitale Angebote geben, was eine gute Versorgung der Bürgerinnen und Bürger mit tauglichen Internetverbindungen und Medien voraussetzt.
Was sind die Schwerpunkte und Stärken des Bundesverbands für Familienzentren?
Kobelt Neuhaus: Der Bundesverband der Familienzentren e.V. versteht sich als der Fach- und Lobbyverband für Familienzentren. Ursprünglich bestand die Hoffnung, einmal ein bundesweit einheitliches Qualitätsverständnis für Familienzentren zu entwickeln und zu etablieren. Begleitung von Familien gemäß §16 SGB VIII ist eine Pflichtaufgabe der Kommunen, wobei die Weisungsfreiheit dazu führt, dass jede Kommune bzw. jedes Bundesland selbst definieren kann, wie diese Begleitung aussieht. Und obwohl es inzwischen hinreichend Nachweise der Effizienz von Familienzentren bei der Stärkung der Chancen‑, Bildungs- und Gesundheitsgerechtigkeit für Kinder
und Eltern in Deutschland gibt, sind noch längst nicht alle Länder und Kommunen auf dem Weg, Familienzentren flächendeckend zu etablieren.
Neben der aktiven Vertretung der Interessen der Familienzentren auf allen politischen Ebenen sind weitere Aufgaben des Verbands der bundesweite Austausch, Vernetzung und Information, Wissenstransfer durch
Fachveranstaltungen sowie die Unterstützung von Trägern und Einrichtungen bei der Weiterentwicklung der familienorientierten sozialräumlichen Arbeit.
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Das Interview führte Ina Kant, Bildungsreferentin an der Paritätischen Akademie Berlin
Der Zertifikatskurs „Ein Familienzentrum innovativ und nachhaltig führen“ startet am 28. November 2022. Er besteht aus insgesamt dreizehn Fortbildungstagen, die sich aus Präsenz- und Onlineformaten zusammensetzen. Mehr Informationen zu den Kursinhalten und zur Teilnahme erhalten Sie hier.
Eine Infoveranstaltung findet am 28. September 2022 um 16:30 über Zoom statt.
Ein Familienzentrum innovativ und nachhaltig führen
Zertifikatskurs mit Daniela Kobelt Neuhaus (u.a.)
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Rolle und Berufsprofil der kITA-FACHBERATUNG
Ein Beitrag zum Zertifikatskurs „Fachberatungen in Kindertagesstätten für pädagogische Fachkräfte in der Kinder- und Jugendhilfe“ von Angelika Monath und Christine Bühler, Dozentinnen und fachliche Leitung im Zertifikatskurs.
Mit großer Freude und Motivation leiten wir gemeinsam diesen Zertifikatskurs, getragen von einem gemeinsamen Verständnis von Erwachsenenbildung und einer systemischen Grundhaltung. Über mehrere Jahre waren wir gemeinsam als Fachberaterinnen bei einem großen Berliner Träger beschäftigt und sind auch heute noch im Praxisfeld von Kindertageseinrichtungen unterwegs. Somit sind wir am Puls der Zeit und greifen aktuelle Themen und Entwicklungen kontinuierlich auf.
Mit dem kommenden Kurs startet der 4. Durchgang des Zertifikatslehrgangs, der im stetigen Qualitätsprozess weiterentwickelt wurde. Mit diesem Zertifikatskurs sprechen wir gezielt pädagogische Fachkräfte und Leitungen aus Kindertageseinrichtungen an, die sich zur Kita-Fachberater:in weiterbilden wollen. Ebenso nehmen auch Fachberater:innen, die bereits in diesem Feld tätig sind an der Qualifizierung teil, um ihre Arbeit methodisch und inhaltlich zu bereichern.
Uns ist es wichtig, den Teilnehmenden die Möglichkeit einer bewusste Rollenschärfung zu geben, womit die Entwicklung eines individuellen, klareren Berufsprofils erreicht wird. Der Zertifikatskurs vermittelt Fachwissen, Beratungskompetenzen, Methoden und Techniken zur konkreten Anwendung in Ihrer individuellen beruflichen Alltagspraxis. Die einzelnen Module setzen sich hierfür aus einer Mischung von praxisbezogenen Übungen, Reflexion und theoretischen Einheiten und zusammen, angeknüpft an der jeweiligen beruflichen Alltagskontext der Gruppe. Schließlich ist es Ziel des Lehrgangs, die in den Modulen erworbenen Kenntnisse, Erlebnisse, Fähigkeiten, Methoden mit einer professionellen Haltung im beruflichen Alltag praxisnah umsetzen zu können.
Die inhaltlichen Schwerpunkte sind:
- Kita als Organisation
- Prozessbegleitung
- Beratungskompetenzen
- Auftragsklärung
- Kommunikation
- Teamentwicklung
- Konfliktmanagement
- Lösungsstrategien sowie
- rechtliche Rahmenbedingungen
Für einzelne Module werden Gastdozent:innen eingeladen, um den Teilnehmenden ein vielseitiges Lernerlebnis
zu ermöglichen.
In diesem Kurs wird ein umfangreiches Spektrum angeboten, um sich über eigene Erfahrungen auszutauschen, gemeinsam und voneinander zu lernen. Mit den unterschiedlichen Kompetenzen und Ressourcen aller Beteiligten ergibt sich immer wieder ein bereichernder und wertvoller Synergieeffekt.
„Durch die Fortbildung schaue ich nun noch genauer hin und höre noch besser zu und habe mir das Thema der Reflexion sehr zu Herzen genommen und werde nun viel bewusster und vorbereiteter damit arbeiten.“
Pia Blättermann, Teilnehmerin der Qualifizierung
Zwischen den Modulen begleiten wir die Teilnehmenden supervisorisch an mehreren Reflexionstagen. In diesem Rahmen werden gemeinsam praxisrelevante Themen reflektiert und Fragestellungen zum eigenen Denken, Fühlen und Handeln entwickelt und bewegt. Darüber hinaus bilden sich Peer-Gruppen zur kollegialen Fallberatung in einem kleineren, vertrauensvollen Rahmen.
Der Abschluss findet mit einem besonderen feierlichen Kolloquium statt, an dem alle Teilnehmenden einen
fachberatungsrelevanten Prozess aus ihrer Arbeit präsentieren.
Wir freuen uns auf den Start des nächsten Kurses am 24. November 2022 und endet voraussichtlich am 19. April 2023. Es handelt sich insgesamt dabei 25 Fortbildungstage in Präsenz. Der Starttermin für den darauffolgenden Kurs ist der 5.–6. Oktober 2023.
Angelika Monath ist Expertin auf dem Gebiet der Organisationsentwicklung von Kitas und Schulen und seit vielen
Jahren im Bildungsmanagement tätig. Christine Bühler ist seit langer Zeit als Weiterbildnerin in Seminaren, als Supervisorin, Coach und als Prozessbegleiterin in Kitas unterwegs.
Fachberatung in Kindertagesstätten – Für pädagogische Fachkräfte
Zertifikatskurs
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Gemeinnützigkeit im kiez
Sie sind auch in ihrer Nachbarschaft, aber vielleicht wurden sie bisher kaum wahrgenommen: Unscheinbare Häuser in Wohngegenden, die als Zentren für Bürger*innen Freizeitgestaltung und konkrete Hilfe anbieten. Wir haben zwei Paritätische Einrichtungen in Berlin besucht.
Das Rollbergviertel in Norden von Neukölln. Prägend sind die sogenannten Mäanderbauten, ein Ensemble verschiedener relativ flacher Wohngebäude aus den 60er Jahren, an denen zuerst ihre achteckige Form auffällt. Gebaut als klassischer sozialer Wohnungsbau. Auch wenn sich hier vieles seit Jahrzehnten optisch kaum verändert hat, haben sich in der Rollbergstraße die Angebotsmieten zwischen 2009 und 2015 verdoppelt. Der Kiez ist beliebt, viele wollen zwischen dem Tempelhofer Feld und der Kneipenmeile Weserstraße wohnen. Und der Kiez wird damit immer teurer für die Alteingesessenen.
Mittendrin steht das Bürgerzentrum Neukölln, eine Paritätische Einrichtung, die sich vorwiegend, aber nicht nur an ältere Menschen richtet. Cengizhan Yüksel ist 29 Jahre alt und hier seit 2020 Geschäftsführer. In dieser Funktion ist er auch an der Paritätischen Akademie Berlin. Insgesamt ist der studierte Verwaltungswissenschaftler seit 2011 im Paritätischen Umfeld aktiv. Das Bürgerzentrum selbst ist deutlich älter als ihr Geschäftsführer. Bereits 1983 eröffnete die Einrichtung, die damals noch „Haus des älteren Bürgers“ hieß. Dr. Gabriele Schlimper, heute Landesgeschäftsführerin des Paritätischen Berlin, war hier auch einmal Geschäftsführerin.
Mit der Entscheidung, dass Angebot auf breitere Schichten auszuweiten, wurde es vor einigen Jahren zum Bürgerzentrum, auch um den sich seit einigen Jahren stark verjüngenden Kiez Neuköllns abzubilden. „Der Schwerpunkt bleibt aber weiterhin die offene Senior*innenenarbeit“, erklärt Yüskel.
30.000 bis 40.000 Besucher*innen hat das Bürgerzentrum im Jahr, zumindest wenn kein Corona herrscht. Die Bandbreite geht von Senior*innen in Grundsicherung bis zu sehr vermögenden älteren Menschen. Hier ist weniger wichtig, wie hoch die Rente oder der Kontostand ist, sondern dass sich jeder die Freizeit im Bürgerzentrum leisten und die gleichen Angebote wahrnehmen kann. Das Angebot reicht von Gärtnern über Kegeln bis hin zum Tanztee, den vor Corona schonmal 200 Leute besuchten. Auch viele kreative Angebote bietet das Bürgerzentrum – alles selbstverwaltet. Das Bürgerzentrum stellt in erster Linie die Infrastruktur. Wichtig ist, dass die Besucher*innen ihre eigenen Ideen von Freizeitgestaltung entwickeln und umsetzen anstatt etwas vorgesetzt zu bekommen. Cengizhan Yüksel: „Es ist uns wichtig, dass sie Senior*innen selbstorganisiert sind und dadurch ihre Idee von Gemeinnützigkeit in die Welt tragen.“
Von Senior*innen für Senior*innen
Eine davon ist Inge Schwarzer, Jahrgang 1950. Sie ist mit 58 Jahren in Altersteilzeit gegangen und mit viel Zeit, wie sie sagt. Zunächst fing Frau Schwarzer als Lesepatin im damals noch „Haus des älteren Bürgers“ genannten Bürgerzentrum an, heute leitet sie die 14-köpfige Handarbeitsgruppe mit Damen im Alter von 54 bis 90 Jahren . „Aber ich muss ehrlich sagen, dass ich die wenigste Geschicklichkeit habe“, sagt die Seniorin und lacht. Sie selbst organisiert Buchhaltung und Verkauf. Denn was in dieser Gruppe und anderen gefertigt wird, wird für den guten Zweck verkauft. Und da kommt einiges zusammen: „Wir haben am Schluss weit über 1000 Euro gespendet“, freut sich die Berlinerin. Das hat unter anderem die Automatiktüren des Bürgerzentrums mitfinanziert oder wurde für Bedarfsgegenstände für obdachlose Menschen ausgegeben.
Ortswechsel. Berlin Wedding. Hier steht die Fabrik Osloer Straße. Die Einrichtung residiert in einer der klassischen Berliner Hinterhof-Fabriken, wie man sie früher auch in Wohnvierteln gebaut hat. Der Fabrikant Albert Roller ließ hier ab 1855 Maschinen und später Zündhölzer herstellen. Als die Firma in den siebziger Jahren insolvent ging, entdeckten verschiedenste Initiativen das große und zentrale Hinterhof-Gelände, um fortan soziokulturelle Arbeit zu fabrizieren. Wären die attraktiven Fabrikgebäude nicht früh einer gemeinnützigen Kiezarbeit gewidmet worden, würden hier vielleicht wie anderorts Start Ups jetzt Apps programmieren.
Es ist bereits viel los an diesem verregneten Mittwochmorgen in der Fabrik. Freiwillige Helfer*innen bereiten ein kleines Kiezfrühstück im Eingangsbereich vor. Unzählige Vereine, Verbände und Initiativen finden seit Jahrzehnten in der Fabrik Osloer Straße ihr Zuhause. 20 davon listet die Homepage auf. Von der Schreibabyambulanz über die Druckwerkstatt bis hin zur Gewaltprävention findet sich hier fast die gesamte Bandbreite der gemeinnützigen Arbeit.
Lieber Soziale Arbeit als Wirtschaft
Ein paar Meter weiter treffe ich bereits meine Interviewpartnerin Aliye Stracke-Gönül. Die quirlige Frau ist seit Ende 2020 Geschäftsführerin der Fabrik und war zuvor bei der AWO in der Migrationsberatung. Zuvor hatte sie eine Banklehre gemacht, ein Studium im Bereich Politik und Verwaltung absolviert und einige Jahre im Ausland gearbeitet. Irgendwann, so entschied sie, wollte sie aber nicht mehr in der Wirtschaft arbeiten und wechselte in den sozialen Bereich. Damit ist Frau Stracke-Gönül auch geographisch zurück zu ihren Wurzeln gekehrt, denn zwei Straßen weiter von der Osloer Straße ist sie aufgewachsen und ihre Eltern wohnen bis heute dort. Schon früh ist sie in die Putte in der Osloer Straße gegangen, eine der wenigen Einrichtungen und Treffpunkte für Migrant*innen im Kiez. Frau Stracke-Gönül weiß also ganz genau, worauf es ankommt: „Wir wollen, dass die Menschen im Kiez wissen: Wenn ich etwas brauche, dann gehe ich in die Fabrik Osloer Straße.“
Zunächst gibt mir die Geschäftsführerin eine Führung durch den großen Gebäudekomplex der Fabrik. Halt machen wir bei Durchbruch e.V. Jugendliche, die Probleme haben und woanders keine Ausbildung absolvieren können, werden hier zu Installateuren ausgebildet. Thomas Knaak ist hier Ausbildungsleiter und erzählt, wer alles bei ihm eine Ausbildung macht: „Im Moment haben wir eine große Menge an Flüchtlingen. Ansonsten haben wir Jugendliche mit verschiedenen Problemlagen wie Alkoholkonsum, Drogen, Gewalt, psychische und schulische Probleme. Halt alles, was die Großstadt zu bieten hat.“ Durchbruch ist dabei erfolgreich. 90 Prozent der Jugendlichen schaffen hier ihren Berufsabschluss. Auch das ist Gemeinnützigkeit: Da wo der freie (Ausbildungs-)Markt nicht weiterhilft, springen gemeinnützige Vereine ein.
Wenn die Quadratmeterpreise steigen
Gentrifizierung ist die wohl derzeit größte Bedrohung für die Gemeinnützigkeit. Cengizhan Yüksel aus dem Bürgerzentrum Neukölln weiß: „Gerade in dem sich verändernden Kiez, in dem sich viel auf schön verkleidete Profitmaximierung ausrichtet, wird bezahlbarer Raum knapp. Egal wie viele Akteure unterwegs sind: Es stellt sich immer auch die Frage, wem die Liegenschaften gehören und was die Eigentümer damit machen.“ Man könne inzwischen für über 30 Euro pro Quadratmeter für ein Ladenlokal in Neukölln nehmen. Soziale Träger könnten das nicht stemmen.
Aliye Stracke-Gönül verbindet damit auch eine persönliche Geschichte: „Ich habe Berlin vor 20 Jahre verlassen und erst da ist mir das Thema aufgefallen.“ Dass der Wedding im Kommen ist, ist ein Running Gag in der Berliner Bubble. So schlimm wie in Neukölln ist es noch nicht, aber auch hier werden steigende Mieten und Verdrängung ein zunehmendes Problem. „Wir sind vergleichsweise noch gut dran“, meint Stracke-Gönül über ihren Kiez. Bezahlbare Wohnungen oder Einrichtungen sind auch hier zunehmend Mangelware, besonders für Familien, die immer öfter in der Fabrik Beratung suchen.
Die Fabrik und das Bürgerzentrum sind in ihrer Struktur unterschiedlich aufgestellt. Das Bürgerzentrum ist auch ein sogenanntes „Haus der Parität.“ Das Logo steht unübersehbar am Eingang. Und es bedeutet Sicherheit, da diese Häuser, die man in ganz Berlin findet, Liegenschaften des Landesverbandes, der Mitgliedsorganisationen oder der Stiftung sind. „Räume die wir anbieten, würde jeder Unternehmer anders verwerten. Wenn man es anders gewinnbringend vermarkten könnte, wäre hier kein Platz für Gemeinnützigkeit“, ist sich Yüksel sicher. „Damit werden wir zu einem Hafen für Ehrenamt und Gemeinnützigkeit in diesem sehr gefragten Szeneviertel.“
Nicht auf Profit aus
Etwas anders ist es im Wedding. Das Gebäude der Fabrik Osloer Straße gehört der GSE, einer gemeinnützigen GmbH, die sich der dauerhaften Sicherung von sozialen Einrichtungen verschrieben hat und Treuhänderin des Landes Berlin ist. Die Initiativen sind hier Mieter*innen und Frau Stracke-Gönül quasi ihre Vermieterin. Hier kommen ihr auch ihre Erfahrungen in der Wirtschaft zugute: „Als Verein sind wir darauf angewiesen, unsere Arbeit nicht im wirtschaftlichen Sinne zu sehen. Auch die Vermietung und Weitervermietung von Räumlichkeiten müssen sich die Organisationen leisten können.“ Denn die steigenden Gewerbemieten sind auch im Wedding ein Problem: „Wir wollen nichts verdienen, sondern den Organisationen, die sich die steigenden Mietpreise nicht mehr leisten können, einen Ort zu schaffen.“ Das zeigt sich auch in der Mitarbeiter*innen-Struktur, denn hier hat niemand eine volle Stelle. „Wir würden uns eine festere und langfristigere Finanzierung wünschen. Wir sind von Fremdfinanzierungen abhängig“, so Stracke-Gönül.
Dafür muss man aber gewisse Abstriche machen, auch an den Örtlichkeiten. Das alte Gebäude in der Osloer Straße kann nicht umfassend isoliert werden, so dass es im Sommer oft zu warm und im Winter zu kalt ist. Immerhin die Fenster entsprechen inzwischen den neuesten energetischen Standards. Auch in Neukölln könnte das ein oder andere mal erneuert werden. Der Aufzug, immens wichtig für die älteren Damen und Herren, stammt noch aus den achtziger Jahren. Seine Technik hat im Keller die Größe von zwei Schränken und sieht aus wie ein antiker Supercomputer. Hinzu kommen noch zwei beeindruckende, raumnehmende Ölwannen, die für den Betrieb des Aufzugs unerlässlich sind.
Gemeinnützige Einrichtungen wie das Bürgerzentrum Neukölln und die Fabrik Osloer Straße übernehmen fundamentale Aufgaben vor Ort, aus denen sich der Staat teilweise zurückgezogen hat. Eigentlich sollte man ihnen den roten Teppich ausrollen, aber oftmals ist das Gegenteil der Fall. Aliye Stracke-Gönül beklagt beispielsweise eine gewisse Skepsis von Seiten einiger Behörden, wenn es ums Geld geht. „Ich kann aber alle beruhigen: Wir haben jedes Jahr eine Steuerprüfung, einen Jahresabschluss, müssen Verwendungsnachweise erbringen und sind sehr offen und transparent“ sagt sie. Große Sprünge könnte man sowieso nicht machen. Hier arbeitet niemand, der oder die reich werden will. Hier geht es um die Menschen vor Ort.
Autor: Philipp Meinert
Artikel aus dem Verbandsmagazin DER PARITÄTISCHE Ausgabe 02 | 2022: Vorfahrt für Gemeinnützigkeit
Ein Familienzentrum innovativ und nachhaltig führen
Zertifikatskurs
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ein Gastbeitrag von Regina Schödl und Anika Göbel (Der Artikel ist ursprünglich im Paritätischen Rundbrief 2/2022 erschienen.)
Die Diskussion zum Thema Wirkung und Wirksamkeit der Eingliederungshilfe wurde durch gesetzliche Vorgaben seit dem stufenweisen Inkrafttreten des BTHG im Jahre 2017 verstärkt. Mit der durch das Bundesteilhabegesetz in Gang gesetzten Reform wird sowohl der Begriff der Wirksamkeit der Leistungserbringung (§ 128 SGB IX), als auch der Wirkungskontrolle im Einzelfall (§ 121 Abs. 2 SGB IX) explizit eingeführt. Damit gibt es zwei Instrumente, die eine Steuerung der Leistungserbringung an verschiedenen Punkten gewährleisten soll. Eine konkrete Definition der Begriffe Wirkung und Wirksamkeit sowie deren Nachweis erfolgte dabei nicht.
Die Debatte um die Wirkung und die Wirksamkeit der erbrachten Eingliederungshilfeleistung ist jedoch dringend notwendig und wird durchaus kontrovers diskutiert. Zum einen besteht die Sorge, dass die Definition von Wirkung und Wirksamkeit mit einer Ökonomisierung und Kontrolle der Leistungserbringung einhergeht, zum anderen zeigen jedoch bereits seit Längerem durchgeführte Wirkungsprojekte sehr wohl die Möglichkeit auf, Wirkungen der Sozialen Arbeit nachweisen und darstellen zu können.
Selbstbestimmung und Teilhabe sind Leitziele der Eingliederungshilfe
Vor der Einführung des BTHG betrachtete die Eingliederungshilfe anspruchsberechtigte Menschen mit Behinderung als hilfebedürftig, deren Leben in der Gemeinschaft durch entsprechende Fürsorge und Pädagogik zu
fördern sei. Mit dem Bundesteilhabegesetz strebt der Gesetzgeber einen weitreichenden Haltungswandel gegenüber Menschen mit Behinderung an. Leistungsberechtigte Menschen mit Behinderung sollen Leistungen
erhalten, die eine selbstbestimmte und gleichberechtigte Teilhabe am Leben in der Gesellschaft ermöglichen.
Benachteiligungen sollen vermieden bzw. wirkungsvoll reduziert werden. Nicht mehr der Mensch mit Behinderung muss lernen, sich seiner Umwelt anzupassen. Barrieren, die Menschen an der vollen und gleichberechtigten Teilhabe hindern und beeinträchtigen, sollen abgebaut werden. Selbstbestimmung und Teilhabe sind die Leitziele der Eingliederungshilfe und bilden damit die Grundlage für die Entwicklung von Kriterien der Wirkung und zum
Wirkungsnachweis.
Und wie soll die Wirksamkeit erfasst werden?
Die Leistungen der EGH erzeugen im besten Fall positive Veränderungen für Menschen mit Behinderung. Dies sind Wirkungen auf Ebene des Einzelfalles. Werden die Leistungen der Träger in den Blick genommen und evaluiert, gibt dies Hinweise zu deren Wirksamkeit. Diese Leistungen könne zum einen quantitativ erfasst werden, müssen aber auch einer qualitativen Betrachtung standhalten. Im Zusammenhang mit der Wirkung und der Wirksamkeit in der Eingliederungshilfe sind noch viele Fragen ungeklärt. Daher wird das Thema Wirkung und Wirksamkeit
in der Eingliederungshilfe in einem Seminar an der Paritätischen Akademie am 26. August 2022 thematisiert. Das halbtägige Seminar gibt einen kurzen Überblick über den aktuellen Stand der fachlichen Diskussion rund um das Thema Wirkung und Wirksamkeit. Es zeigt auf, wie Wirkungsorientierung sowie Evaluation in der praktischen Arbeit gefasst werden können und hilft bei der Einordnung des Konzeptes in der Eingliederungshilfe.
Das Paritätische Eingliederungshilfeforum
Ein interdisziplinäres Fachinformations- und Weiterbildungsangebot des Paritätischen Wohlfahrtsverbands LV Berlin e.V. und der Paritätischen Akademie
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ein Gastbeitrag von Anna Zagidullin (M.A.), Referentin Hilfen zur Erziehung und Jugendarbeit
Paritätischer LV Berlin e.V.
Die Jugendhilfe gehört zu den Arbeitsfeldern, die signifikant von gesellschaftlichen Veränderungen beeinflusst
werden. Dies lässt sich an der kontinuierlich steigenden Fallzahlenentwicklung in der letzten zehn Jahren ablesen, die insbesondere auf weiter steigende und verdichtende Armutsrisiken, den Zuwachs an alleinerziehenden Haushalten, das erhöhte Migrationsgeschehen und die Folgen der Flucht, die Zunahme an psychischen und
seelischen Erkrankungen, den Anstieg der Kindeswohlgefährdung, den Bevölkerungszuwachs in Großstädten usw. zurückzuführen ist.
Diese gesellschaftlichen Entwicklungen sind bundesweit zu verzeichnen und erhöhen die Nachfrage nach sozialpädagogischen Fachkräften in der Jugendhilfe deutlich. Der Anstieg der Beschäftigtenzahlen in der Jugendhilfe gibt diese Entwicklung gut wieder. Laut Bundesamt für Statistik ist die Zahl der Beschäftigten in der Kinder- und Jugendhilfe (ohne Kindertagesbetreuung) im Jahr 2020 bundesweit erneut angestiegen, nämlich um 4,2 % gegenüber dem Jahr 2018. Fast jede dritte Person des pädagogischen und Verwaltungspersonals war im Jahr 2020 in der Heimerziehung tätig, gefolgt von der öffentlichen Jugendhilfe (zum Beispiel Verwaltung und Jugendämter) und der offenen Jugendarbeit.
Des Weiteren verschärfen die fachlichen und strukturellen Anpassungsanforderungen unter anderem im Zusammenhang mit der jüngsten Reform des Kinder- und Jugendhilfegesetzes den Bedarf an sozialpädagogischen Fachkräften, zum Beispiel durch die hohe Bedeutung des Kinderschutzes und den Schutzauftrag bei Kindeswohlgefährdung, durch die weitere Stärkung von Kinderrechten und den Ausbau von Partizipation, Selbstvertretung und Beteiligung junger Menschen, durch die inklusive Ausgestaltung der Kinder- und Jugendhilfe usw.
Zudem befinden sich die freien Träger der Jugendhilfe in einem starken Wettbewerb um die sozialpädagogischen Fachkräfte mit den Kindertagesstätten, der außerschulischen Kinderbetreuung, der Eingliederungshilfe usw. Diese Arbeitsfelder wachsen aktuell ebenfalls rasant und haben einen hohen Bedarf am Personal.
Wir haben uns im Landesverband in Gremien mit zahlreichen Geschäftsführungen der freien Träger der Jugendhilfe gefragt, wie die Jugendhilfe in Berlin im Fort- und Weiterbildungsbereich so gestärkt werden kann, dass sie den wachsenden fachlichen Anforderungen standhalten und durch attraktive Fort- und Weiterbildungsangebote im Wettbewerb mit anderen sozialpädagogischen Arbeitsfeldern möglicherweise gestärkt werden kann.
Wir wissen, dass die Hauptaltersgruppe der Beschäftigten in der Berliner Jugendhilfe beispielsweise in den stationären Einrichtungen eine eher jüngere Personengruppe mit mehrjähriger Berufserfahrung ist. Laut Amt für Statistik Berlin-Brandenburg sind es im Jahr 2020 die 20–30-Jährigen (29,35 %), gefolgt von 30–40-Jährigen (27,74 %), 50–60-Jährigen (18,38 %) und 40–50-Jährigen (17,48 %).
Kompaktkurs Jugendhilfe für Quereinsteiger:innen und sozialpädagogische Fachkräfte
Zertifikatskurs
Wir möchten diese Personengruppe mit attraktiven, familienfreundlichen und berufsbegleitenden
Fort- und Weiterbildungsmodellen ansprechen, um sie vom Arbeitsfeld Jugendhilfe zu überzeugen, berufliche Entwicklungswege aufzuzeigen und möglicherweise auch einen beruflichen Wechsel innerhalb der unterschiedlichen sozialpädagogischen Arbeitsfelder zu ermöglichen.
Dabei haben wir festgestellt, dass wir auf diesem Gebiet aus unterschiedlichen Gründen einen Nachholbedarf haben. Es müssen mehr flexible und berufsbegleitende Weiterbildungsmodelle entwickelt werden, die die gesetzlichen und fachlichen Inhalte breit aufstellen und nicht nur theoretisch, sondern auch mit einem hohen Praxisbezug vermitteln. Eine zielgruppenadäquate und lebensweltbezogene Organisation von Weiterbildungsformaten ist dabei entscheidend. Auch die stärkere Einbeziehung und Ansprache von Quereinsteigenden wird uns künftig immer mehr beschäftigen.
In diesem Jahr erprobt die Paritätische Akademie Berlin ein innovatives, modular aufgebautes Weiterbildungsangebot, welches den aktuellen Anpassungsanforderungen in der Jugendhilfe weitreichend Rechnung trägt. Dieses Angebot wurde in Zusammenarbeit mit dem Paritätischen LV Berlin, der Einrichtungsaufsicht der Senatsverwaltung, Bildung, Jugend und Familie sowie der Universität für Weiterbildung Krems entwickelt.
Der neue Kompakt- und Zertifikatskurs Jugendhilfe erhöht die Mobilität der sozialpädagogischen Fachkräfte in der Jugendhilfe, indem er breit angelegte Felder abdeckt, wie zum Beispiel Hilfen zur Erziehung, Jugendsozialarbeit, Familienförderung, Jugendberufshilfe. Nach Vorabsprache mit der Einrichtungsaufsicht kann bei Quereinsteigenden aus Berlin der erfolgreiche Kursabschluss und/oder je nach individuellem Qualifikationsbedarf die erfolgreiche Teilnahme an ausgewählten Kursmodulen auf den Fachkräfteschlüssel angerechnet werden.
Das Alleinstellungsmerkmal dieses Angebotes ist der hohe Praxistransfer. Der Kompakt- und Zertifikatskurs wird von vielen erfahrenen Führungs- und Leitungskräften aus den paritätischen Mitgliedsorganisationen und
Dozierenden mit langjähriger Expertise und entsprechendem Renommee im SGB VIII-Feld aktiv mitgestaltet. Damit möchten wir sicherstellen, dass die Inhalte dieses Zertifikatskurses stets aktuell bleiben.
Die Entwicklung dieses neuen Weiterbildungsangebotes geht auf die herausragende Zusammenarbeit aller Beteiligten zurück, die sich in den Inhalten deutlich erkennen lässt. Wir sind sehr gespannt auf die Rückmeldungen aus dem ersten Durchgang und sind bei der Implementierung und Erweiterung der Gruppe von Fortbildungsinteressierten offen. Denkbar sind zum Beispiel Anpassungsweiterbildungen für (sozial-)pädagogisch qualifizierte Geflüchtete.
Weiterführende Informationen über den Kompakt- und Zertifikatskurs Jugendhilfe finden Sie auf der Internetseite des Paritätischen Jugendhilfeforums: www.paritaetisches-jugendhilfeforum.de
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Jutta Overmann und Christa Janßen unterrichten mit Schwerpunkt Entrepreneurship im Master Sozialmanagement an der Paritätischen Akademie Berlin. Im Interview sprechen sie über die steigende
Relevanz des Themas und den Weg von der ersten Gründungsidee bis zur Umsetzung.
Wo und in welcher Position arbeiten Sie derzeit, wenn Si nicht gerade bei uns an der Akademie unterrichten?
Janßen: Ich bin als Gastdozentin im Bereich Gründerlehre an der Berliner Hochschule für Technik (BHT) tätig.
Overmann: So wie meine Kollegin bin auch ich derzeit an einer Hochschule aktiv. Aktuell bin ich wissenschaftliche Mitarbeiterin im Projekt ASHEXIST an der Alice-Salomon-Hochschule, bei dem wir den Gründer:innengeist wecken und stärken wollen. Zudem arbeite ich als Beraterin im Gründungsbereich.
Was ist Ihre Motivation zusätzlich als Dozentinnen im Studiengang Sozialmanagement tätig zu sein?
Janßen: Social Entrepreneurship war mir schon immer ein besonderes Anliegen. Der Austausch und die kritischen Fragen und Anmerkung der Studierenden sind mir sehr wichtig.
Overmann: Ich glaube auch hier haben wir beide etwas gemeinsam: soziale Verantwortung mit unternehmerischem Denken zu verbinden, hat mich schon lange sehr interessiert. Solche Themen lassen sich in diesem Studiengang wunderbar aufgreifen und mit den Studierenden diskutieren.
Unser Master Sozialmanagement richtet sich an Menschen mit Berufserfahrung, die sich noch weiterentwickeln und perspektivisch auch Führungsverantwortung übernehmen möchten. Welchen Einfluss hat das Studium auf die berufliche Entwicklung der Studierenden?
Overmann: Aus den Gesprächen mit den Studierenden habe ich mitgenommen, dass es bei vielen eine Motivation war, neue berufliche Herausforderungen zu suchen und auch Führungsverantwortung zu übernehmen. Da bieten die Managementthemen in diesem Studiengang viele wichtige Aspekte und Inhalte, die sie dann für den nächsten beruflichen Entwicklungsschritt direkt nutzen können. Zudem berichten die Studierenden aus ihrer Berufspraxis, dass die Anforderungen und Aufgaben immer komplexer werden und BWL-Wissen, Kostenrechnung, Finanzen aber auch Führungsthemen immer mehr an Bedeutung gewinnen.
Janßen: Nach meinen Beobachtungen kann ich das nur bestätigen. Nicht selten wird der nächste Karriereschritt schon während des Studiums gemacht. Die einzelnen Module des Studiengangs sind eine sehr gute und
umfassende Vorbereitung auf anspruchsvolle Fach- und Führungsaufgaben.
Der Studiengang ist bei uns als Fernstudium mit Präsenzwochen in Berlin aufgebaut. Welche Vorteile sehen Sie in diesem Modell und vielleicht im berufsbegleitenden Studieren allgemein?
Overmann: Ich bin immer wieder beeindruckt, wie Studierende berufliche Anforderungen, familiäre Aufgaben und das Studium miteinander vereinbaren. Allerdings schaffen sie das oft nur, da sie durch dieses Modell eine zeitliche Flexibilität haben und die Präsenzwochen als Block stattfinden. Von Teilnehmenden, die nicht aus Berlin kommen, hören wir oft, wie toll die Zeit in Berlin ist. Hier lernen sich die Gruppen noch besser kennen und nutzen natürlich auch gern die Angebote der Stadt.
Janßen: Lernen soll neue Perspektiven eröffnen. In einer inspirierenden Stadt wie Berlin lässt sich das berufliche Netzwerk in den Präsenzzeiten gut erweitern. Auch der Erfahrungsaustausch ist leichter möglich als bei einem reinen Fernstudium.
Sozialmanagement, Master of Arts
Berufsbegleitender Studiengang in Kooperation mit der Alice Salomon Hochschule Berlin
Sie sind beide Teil eines größeren Teams von Dozierenden. Welchen Themenschwerpunkt lehren Sie bei uns?
Janßen: Mein Herzensthema ist Entrepreneurship – und das auch schon, als diese Thematik in der Sozialwirtschaft eher verpönt war. In den letzten Semestern ist dann das wissenschaftliche Arbeiten dazugekommen.
Overmann: Mein Fokus liegt auf dem Thema „Gründen im sozialen Bereich“ und das verstehe ich tatsächlich sehr umfassend. Da können Social Start-Ups dabei sein, aber auch klassische Gründungen wie die Arbeit als Berufsbetreuer:in oder eine Selbständigkeit im pädagogischen Bereich. Dabei schaue ich mir den Markt für solche
Angebote gern genauer an und wie sich aus einer ersten Idee, dann tatsächlich eine Geschäftsidee entwickelt.
Ist das Thema Entrepreneurship aktuell für die Sozialwirtschaft besonders relevant? Wenn ja, warum?
Janßen: Auf Tagungen und Konferenzen bemerke ich ein großes Interesse von Seiten der großen Player im Markt und zugleich beobachte ich viele Gründungsabsichten von neuen Marktteilnehmern.
Overmann: Das Thema gewinnt auf jeden Fall an Bedeutung. Das erlebe ich auch in meiner Tätigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin. Wir haben an einem Barcamp zum Thema „Social Entrepreneurship macht Hochschule“ aktiv teilgenommen, bei dem viele Hochschulen und Organisationen beteiligt waren. In Berlin gibt es aktuell das Projekt Social Economy Berlin, bei dem Initiativen und soziale Unternehmen kostenfreie Beratungen in Anspruch nehmen können.
Haben Sie bereits Erfahrungen mit Unternehmensgründungen durch Absolvent:innen gemacht?
Overmann: Tatsächlich hatte ich schon einige Masterarbeiten zu betreuen, in denen Businesspläne erstellt wurden. Dabei waren oftmals die Gründungen für einen späteren Zeitpunkt geplant. Als Beraterin war ich dann in die Umsetzungsphase nicht mehr involviert. Das kann jetzt anders sein, da wir weiterführende Unterstützungsangebote im Rahmen des ASHEXIST-Projektes anbieten. Insbesondere für gründungsinteressierte Studierende aus Berlin kann das interessant sein, da wir im Juni 2022 unser Gründer*innenzentrum eröffnen. Ergänzend bieten wir aber auch viele interessante Veranstaltungen online an. (Mehr dazu findet man hier.)
Gibt es dabei besondere Kompetenzen, die besonders wichtig sind?
Janßen: Jede Gründung ist anders, aber Entschlossenheit Entscheidungsstärke und Freude am Netzwerken sind ein guter Ausgangspunkt. Bei größeren, komplexen Vorhaben sollte auf eine gute Teamzusammenstellung geachtet werden, bei der unterschiedliche Kenntnisse und Stärken kombiniert werden.
Overmann: Gerade der Teamgedanke spielt eine wichtige Rolle. Die Herausforderungen bei Gründungsvorhaben sind oftmals so komplex, dass eine Person allein das gar nicht bewältigen kann. Daher ist es sehr hilfreich, wenn man seine eigenen Stärken kennt und bereit ist, sich Unterstützung zu holen, wenn diese benötigt wird.
Eine besondere Herausforderung ist sicherlich der Weg von der ersten Gründungsidee zur tatsächlichen Umsetzung. Wie kann dieser wichtige erste Schritt gelingen?
Janßen: Es empfiehlt sich nach Gründungsunterstützung Ausschau zu halten. Es gibt tatsächlich vielfältigen Rat und Coaching für Gründung allgemein aber auch speziell für Gründungen im sozialen Bereich.
Overmann: Bevor man sich nach der Förderung umschaut, macht es sicher Sinn, sich den Markt und die Akteur:innen anzuschauen. Wer bietet schon etwas Vergleichbares an?
Sie beide betreuen oftmals Masterarbeiten – Wie beurteilen Sie die Möglichkeit, die Masterarbeit als Vorarbeit für eine Gründung zum Beispiel als Businessplan zu nutzen?
Janßen: Das ist in der Tat eine gute Möglichkeit, sich auf eine Gründung vorzubereiten, indem man ausgewählte Aspekte im Rahmen einer Masterthesis vertiefend bearbeitet.
Overmann: Aus meiner Sicht lässt sich in einer Masterarbeit ein Thema intensiv bearbeiten, dabei werden theoretische Hintergründe ausgeführt und die Relevanz für die Praxis wird erläutert. Ein Gründungsvorhaben
kann als praktisches Umsetzungsbeispiel in Form eines Businessplans beschrieben werden. So konnte ich als Teil einer Masterarbeit beispielsweise die Gründung einer Pflegeeinrichtung oder die eines Trägers begutachten.
Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit bei einer Neugründung in der Sozialwirtschaft heutzutage?
Overmann: Aus der Perspektive von Studierenden höre ich verstärkt, dass ihnen Nachhaltigkeit und sinnstiftendes Arbeiten wichtig sind. Bei Gründungs- und Projektideen sollen dann auch entsprechende Kriterien berücksichtigt werden und ressourcenschonende Angebote, wiederverwendbare Arbeitsmaterialien oder der Einsatz von Recyclingmaterial realisiert werden.
Vielen Dank für das Gespräch!
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Das Gespräch führte Johanna Brömer, Bildungsreferentin an der Paritätischen Akademie Berlin
AUCH INTERESSANT
Interview mit Gabriele Girke und Michael Völker, Dozent:innen und
fachliche Leitung im Zertifikatskurs Systemische Organisationsentwicklung und ‑beratung
Michael Völker, Sie sind seit 12 Jahren als Dozent und Co-Leitung im Zertifikatskurs „Systemische Organisationsentwicklung und ‑beratung“ für die Paritätische Akademie tätig. Es ist inzwischen der 15. Kurs, der in den letzten Jahren stetig weiterentwickelt wurde. Was kann man sich darunter vorstellen,
wofür braucht man eine solche Qualifikation?
Völker: Organisationen, ob Vereine, Netzwerke, Unternehmen oder Behörden verändern sich oft, weil äußere oder innere Impulse dafür sorgen. Man kann es dann wild laufen lassen und nur reagieren, wenn es unerwünschte Konflikte zwischen den Beteiligten gibt. Man kann auch irgendwas anschieben und hoffen, dass die Nebenwirkungen nicht zu schlimm werden. Oder man kümmert sich überhaupt nicht um das „Ganze“, sondern sorgt für den eigenen Nutzen. Beliebt sind auch Haltungen, wie „das haben wir immer schon so gemacht“ oder „das geht sowieso nicht“. Oder die Angst vor Fehlern führt dazu, Schwachstellen eher zu verstecken und man begnügt sich aus Angst darüber, dass etwas Unabsehbares bei Veränderungen herauskommen könnte, mit dem unerfreulichen Ist-Zustand. Wir sind nicht ganz so veränderungsfreudig in Organisationen, wie das nötig und möglich wäre angesichts der vielen Impulse wie z.B. Digitalisierung, gesetzliche und konzeptionelle Änderungen, neue Generationen und Werte, soziale Spannungen und knappe Ressourcen.
Kurz gesagt spüren viele angehende oder bereits tätige Führungskräfte, dass der souveräne und professionelle Umgang mit Veränderungen zum entscheidenden Erfolgsfaktor von Organisationen geworden ist. Das Management muss dabei einen Spagat schaffen, für ein möglichst „reibungsloses Alltagsgeschäft“ zu sorgen
und gleichzeitig Innovationen einzuführen – Impulse zu geben, Stärken auszubauen, Potentiale zu mobilisieren. Dafür sind manchmal kleine überlegte Schritte ausreichend, meist geht es jedoch um komplexere Veränderungen. Dabei müssen Führungskräfte gleichzeitig Abläufe und Strukturen anpassen, Verantwortungsbereiche und Koordination klären, Mitarbeitende führen, Strategien und Prinzipien genauso im Auge behalten, wie die Ausstattung und die Kultur der Unternehmung.
Diese Veränderungsprozesse müssen trotz – oder wegen – der Komplexität mit teils unvorhersehbaren Wirkungen professionell gestaltet werden und das kann man lernen: mit sicheren Erkenntnissen über die Entwicklungsmuster von Organisationen, mit geübten Instrumenten, die Veränderungen nachhaltig steuern und mit reflektierten praktischen Erfahrungen.
Zu diesem Thema gibt es zahlreiche Studiengänge und Fortbildungen, was ist das Besondere an diesem Kurs an der Paritätischen Akademie Berlin?
Girke: Hier treffen sich vor allem (Nachwuchs-)Führungskräfte, die sich auf die Übernahme einer anspruchsvollen Führungsaufgabe vorbereiten wollen oder diese Tätigkeit schon ausüben und einfach sicherer und besser werden und sich breiter aufstellen wollen. Oder die sich auf eine künftige Beratungstätigkeit vorbereiten, also aus dem Management in eine externe Beratungsrolle wechseln. Auf jeden Fall wollen sie wissenschaftlich gesicherte Grundlagen, praktisch erprobte Methoden und Instrumente handhaben lernen – letzteres besonders. Das soll schon während des Kurses in der eigenen Organisation in einem ohnehin stattfindenden Veränderungsprojekt angewendet und reflektiert werden. In kleinen selbst gewählten Lerngruppen unterstützen sich die Teilnehmenden außerdem gegenseitig und das ist insgesamt ein Markenzeichen dieses Kurses zwischen den Lehr-Modulen.
Michael Völker, Sie sind selbst ein langjähriger und viel gefragter Organisationsberater, haben den Kurs zu der heutigen Form mit entwickelt: hätten Sie einen solchen Kurs gern selbst gehabt zu Beginn Ihrer Karriere?
Völker: Ja, das ist wohl so. Ich habe mehrere Studiengänge und viele Ausbildungen absolviert und aus meinen und den Erfahrungen von Kolleg:innen gelernt. Die Supervisions- und Coachingausbildungen habe ich Stück für Stück mit Erkenntnissen zur Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement verbunden, weil das die Praxis so erforderte. Auch meine eigene Führungstätigkeit in einem Verein und einer Stiftung haben mir gezeigt, wie wichtig es ist, dabei die Organisations-Brille aufzusetzen, organisationale Wechselwirkungen im Auge zu behalten, „blinde
Flecken“ zu kennen, aus dem Scheitern zu lernen, nicht allen Moden nachzurennen, aber neugierig zu bleiben auf neue Erklärungsmuster oder Methoden, möglichst ganzheitlich zu arbeiten und das Machbare zu unterstützen. Deshalb verfolgt dieser Kurs auch konsequent den systemischen Ansatz.
Gabriele Girke, Sie haben kleine und große Unternehmen und Vereine geleitet, waren als Fortbildnerin und Hochschullehrerin tätig und arbeiten seit einigen Jahren in der Co-Leitung dieses Kurses – was ist nach Ihrer Erfahrung das Erfolgsrezept?
Girke: Das kann ich ganz genau sagen, auch aus dem Unterschied zu meinen anderen beruflichen Erfahrungen heraus und zumal wir es immer wieder erleben und zum Abschluss eines Kurses von den Teilnehmenden hören:
Zum einen werden sie unterstützt, bereits während des Bildungsgangs Stärken und Veränderungsbedarfe in der eigenen Organisation professionell zu analysieren, Veränderungsvorhaben zu initialisieren und zu konzipieren und das eigene Führungsverhalten zu qualifizieren. Also: kein Wissen reinstopfen und hoffen, dass man es wiederfindet, wenn es gebraucht wird. Nicht nur Theorien „über“, sondern Methoden im Führungs- oder Beratungshandeln. Dabei profitieren Sie von Wissen, ausgewiesenen Erfahrungen und Unterstützung durch langjährig erfolgreiche Berater:innen und Dozent:innen.
Zum anderen: Der Weiterbildungsgang ist so angelegt, dass die Teilnehmenden
Veränderungsvorhaben sowohl aus interner Verantwortung nachhaltig und verantwortlich gestalten, als auch Organisationsentwicklung als (externe) Beratung lernen können. Dieser Perspektivwechsel ist keine Verunsicherung, sondern vertieft und verbreitert die Qualifikation.
Und weil aller guten Dinge drei sind stellen wir didaktisch die Praxis und Erfahrungen der Teilnehmenden in den Mittelpunkt – das ist nicht nur belebend und abwechslungsreich, sondern hat einen eigenständigen Lernwert, der immer wieder hervorgehoben wird in den Rückmeldungen und den wir im Laufe des Kurses auch besonders fördern.
Systemische Organisationsentwicklung und ‑beratung
Zertifikatskurs mit Dr. Gabriele Girke, Michael Völker (u.a.)
Auch an Sie die Frage: hätten Sie einen solchen Kurs gern selbst gehabt zu Beginn Ihrer Karriere als Führungskraft?
Girke: Oh, ja! Aber es ist, wie es ist, so sehen es auch viele Teilnehmende: „jetzt weiß ich endlich, warum das nicht geklappt hat“, hören wir immer wieder. Ich selbst habe oft genug durch „Aua“ gelernt und es dann später verstanden durch die Beschäftigung mit Organisationsentwicklung. Aber da hat sich in den letzten Jahren ohnehin viel getan, Forschung und reflektierte Erfahrungen haben Erkenntnisse gebracht, die ich in den ersten Jahren meiner Tätigkeit als Führungskraft nicht zur Verfügung hatte. Das war nicht katastrophal, aber manches hätte besser laufen können für mich und andere. Und es kommt etwas hinzu: die digitale und soziale Welt hat sich so verändert, dass man heute mit einfachen Rezepten nicht zurechtkommt; die Zusammenhänge sind komplexer geworden, so dass man mit Unvorhersehbarem, Gleichzeitigkeit und schnellem Wandel gut umgehen können muss. Darauf ist die Weiterbildung ausgerichtet. Sie ist anwendungsorientiert und entspricht zugleich hochschulischen Kriterien (mit
anerkannten Credit-Points).
Herr Völker, alle Dozent:innen sind wie Sie selbst erfahrene Organisationsberater:innen, die wissen, was man braucht, um Veränderungen kompetent zu managen. Worin besteht genau eine solche Veränderungskompetenz?
Völker: Man braucht einen ganzheitlichen Blick auf dieses merkwürdige vielgestaltige „Lebewesen Organisation“ und zugleich die Fähigkeit, die wesentlichen Aspekte von Veränderungsprozessen im Blick zu behalten. Instrumente für zielgerichtete Interventionen und die Fähigkeit, sie situativ angemessen einzusetzen, das ist ein weiteres
Merkmal. Außerdem muss man Konzepte kennen, um Veränderungsprozesse in geeigneter Weise in Gang zu setzen und diese auch in Krisen- und Konfliktsituationen kompetent zu begleiten. Das braucht vor allem ein Verständnis für soziale (Gruppen)Prozesse und muss die Möglichkeiten und Grenzen der Steuerung von Organisationen einkalkulieren. Letztlich braucht man für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement die Fähigkeit, das eigene Handeln in Veränderungen und die eigene Rolle zu reflektieren, um so die Qualität des Managements und der Führung stetig zu erhöhen.
Und das alles kann man im Kurs lernen?
Völker: Ja, und dabei haben die Teilnehmenden einen jeweils unterschiedlichen Erfahrungshintergrund, Lernformen und eigene Ziele – davon hängt ab, welche Kompetenzen sie individuell im Verlauf des Kurses entwickeln wollen.
Sicher ist – das wissen wir aus den Abschlussreflexionen und aus den z.T. langjährig stattfindenden Follow up‘s – dass sie in ihrer Führungs- oder Beratungstätigkeit deutlich zielsicherer und methodisch flexibler werden. Weil
das für die davon „Betroffenen“ auch deutlich positiv spürbar ist, belegen einige von ihren Kolleg:innen dann auch den nächsten Kurs, denn das wollen sie dann auch können. Und deshalb treffen wir auch oft Absolvent:innen aus Studiengängen hier wieder.
Frau Girke, noch eine letzte Frage zum Inhalt des Kurses: wie sieht der inhaltliche Aufbau ganz konkret aus?
Girke: Der Inhalt ist modulhaft aufgebaut, beginnt mit Konzepten, Erfolgsfaktoren und Maßnahmen der Organisationsentwicklung. Es werden Modelle und Instrumente erarbeitet und geübt, um Stärken und Entwicklungsbedarfe zu erkennen. Weitere Themen sind Wertesysteme bei Personen und Organisationen sowie erprobte Methoden der Organisationsberatung. Entlang eigener Entwicklungsprozesse wird geübt, wie
Veränderungen initialisiert, kommuniziert und Beteiligung organisiert werden muss. Führen in Veränderungen sowie der Umgang mit Widerständen und Konfliktmanagement nehmen einen wichtigen Raum ein. In jedem Kurs wird ein Vertiefungsseminar zu einem ausgewählten Thema angeboten, z.B. agile Methoden, erfolgreiches Verhandeln, Selbstmanagement o.ä. Zum Abschluss werden alle gelernten Methoden zusammengeführt, sortiert, ergänzt um Maßnahmenplanung und Stabilisierung von Veränderungsprozessen und in einer komplexen Fallstudie
zusammenfassend angewendet.
Das ist ein anspruchsvolles Pensum, wodurch werden die Teilnehmenden unterstützt?
Sie haben die Möglichkeit, in der Weiterbildung Problemstellungen, Konzepte und Vorgehensweisen aus der eigenen Führungs- oder Beratungspraxis zu bearbeiten und profitieren durch die professionelle Bearbeitung und Reflexion auch von den jeweils anderen. Dadurch wird eine besonders intensive Verarbeitung der fachlichen Inputs der Dozent:innen gewährleistet. Durch diese vielfältigen Fallbesprechungen können die Teilnehmenden Muster und
Lösungsmöglichkeiten erkennen, die ihnen durch den eigenen Management-Alltag oft verborgen bleiben.
Vielen Dank für das Gespräch!
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Das Interview führte Susanne Steinmetz, Bildungsreferentin an der Paritätischen Akademie Berlin
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Absolventin Julia Günster über das Masterstudium Sozialmanagement an der Paritätischen Akademie Berlin und ihren Weg von der Privatwirtschaft über die Jugendhilfe zum eigenen Sozialunternehmen
Frau Günster, mit ihrem Sozialunternehmen Thumbs and Hearts fördern Sie die digitale Medienkompetenz Jugendlicher. Was genau bieten Sie an?
Wir bieten Themen-Workshops rund um digitale Medienkompetenz für Jugendliche und für pädagogische Fachkräfte an. Darin geht es um Werbung und Influencer:innen, um Fake News und Recherche, um Selbstdarstellung und Selbstwahrnehmung und um Toleranz und Vielfalt in Social Media. Unser Ziel ist, Jugendliche zu befähigen, ein Bewusstsein für die konsumierten Inhalte zu entwickeln, sie einzuordnen und zu hinterfragen.
Wie kamen Sie auf die Idee?
Mit Thumbs and Hearts möchte ich das Wissen aus mehreren Branchen verbinden. Ich bin ursprünglich PR-Beraterin und habe selbst Social Media Kampagnen für Unternehmen geplant und umgesetzt. Die Idee zu Thumbs and Hearts entstand gemeinsam mit einer ehemaligen Kollegin. Jugendliche sind mehrere Stunden täglich in Social-Media-Netzwerken unterwegs, die in erster Linie wirtschaftliche Interessen verfolgen. Hinzu kommt die wachsende Bedeutung der Creator Economy. Die Werbebotschaften der Influencer:innen sind zum Teil geschickt verpackt, die Kennzeichnungspflicht nicht eindeutig geregelt. Uns ist es ein Anliegen, die digitale Medienkompetenz der Jugendlichen so zu stärken, dass sie souverän Influencer-Content, Werbung, PR und Meinungen einordnen können, Fakten von Fake News unterscheiden, und ein Bewusstsein entwickeln für den Einfluss vom Algorithmus der Netzwerke und ihrer Filter-Bubble.
Ihr beruflicher Weg führt von der Privatwirtschaft über die Jugendhilfe zum eigenen Sozialunternehmen. Inwiefern hat das Masterstudium Sozialwirtschaft Ihre Berufslaufbahn beeinflusst?
Als Quereinsteigerin in der Sozialwirtschaft wollte ich das Studium nutzen, um mich in der Branche zu professionalisieren. Neben dem Beruf zu studieren ist herausfordernd, für mich war es aber auch unglaublich
empowernd und hat mich motiviert, mich in der Sozialwirtschaft weiterzuentwickeln.
Wie konnten Sie die Inhalte des Studiums in Ihre Berufspraxis einbringen?
Ich habe damals als Newbie in der Branche bei einem Jugendhilfeträger mit vielen unterschiedlichen Angeboten und Einrichtungen gearbeitet. Das Studium hat mir viel Hintergrundwissen vermittelt, um die wirtschaftlichen Zusammenhänge besser zu verstehen: wie sieht dieser Markt in Deutschland eigentlich aus, wie funktioniert er und welche unterschiedlichen Finanzierungsmodelle gibt es? In meinem Job danach als Projektmanagerin für ein
Förderprogramm des Bundes war das Wissen um Zusammenhänge neben der Kenntnis der Praxis ebenfalls entscheidend, um unterschiedliche Fördervorhaben gezielt zu beraten. Bei der Gründung meines eigenen Sozialunternehmens hat mir vor allem das Vorwissen zu rechtlichen und steuerlichen Aspekten enorm geholfen. Und viele ganz konkrete Studieninhalte von Rechnungswesen bis Unternehmensstrategie spielen aktuell eine große Rolle in meinem Arbeitsalltag.
Gibt es für Sie ein persönliches Highlight aus Ihrer Studienzeit?
Das Highlight des Studiums war für mich unsere tolle Studiengruppe! Wir sind sehr zusammengewachsen, vor allem durch die Präsenzwochen. Durch meine Kommiliton:innen habe ich viele Insights aus unterschiedlichsten Branchen der Sozialwirtschaft erhalten. Das war unglaublich bereichernd.
Von den Veranstaltungen besonders in Erinnerung geblieben ist mir das Rhetorikseminar bei Pater Thomas. Ich hatte im Laufe meiner Berufslaufbahn schon mehrere Kommunikations-Workshops besucht, aber so intensiv, so ehrlich, so charismatisch wurde mir das Thema davor nie vermittelt.
Haben Sie noch Kontakt zu Ihren Kommiliton:innen?
Ja, wir sind noch in Kontakt. Ich hoffe, dass wir es schaffen, bald wieder ein Reunion-Gruppentreffen zu machen, das war seit Pandemiebeginn etwas schwierig. Ich habe mich während meiner Gründung mit einem Kommilitonen ausgetauscht, der Erfahrung mit der Ausgründung einer gemeinnützigen GmbH hat und mir wertvolle Tipps geben konnte.
Vielen Dank für das Gespräch!
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Das Gespräch führte Johanna Brömer, Bildungsreferentin an der Paritätischen Akademie Berlin
Mehr Infos zur Thumbs and Hearts gGmbH finden sie unter www.thumbsandhearts.com
Sozialmanagement, Master of Arts
Berufsbegleitender Studiengang in Kooperation mit der Alice Salomon Hochschule Berlin
AUCH INTERESSANT
Ein Interview mit unseren Dozierenden Dr. Ute Schürings und Elena Schmitz
Im letzten Jahr haben wir gemeinsam mit Elena Schmitz und Dr. Ute Schürings den Zertifikatskurs Partizipative Führung: 4 Kernkompetenzen, um Veränderungsfähigkeit in Teams zu verankern entwickelt und sehr erfolgreich mit den ersten beiden Gruppen durchgeführt. Trotz COVID-19 und sehr viel Belastung in allen Bereichen der Sozialen Arbeit kamen Leitungs- und Führungskräfte gerade auch aus KiTa- oder HzE-Einrichtungen, um ihre
Führungskompetenzen zu reflektieren und weiter zu entwickeln. Wir haben uns mit den beiden darüber unterhalten, was Partizipative Führung kann – oder auch nicht kann, und warum es sinnvoll ist, sich damit zu beschäftigen.
Frau Schmitz und Frau Schürings, wie würden Sie in Ihren eigenen Worten Ihre Schwerpunkte in Ihrer Tätigkeit beschreiben?
Schmitz: Ich arbeite seit einigen Jahren viel mit Design Thinking und mit Gruppen im Trainings- und Coachingbereich. Meine Leitfrage dabei ist, wie man gemeinsam neue Dinge auf den Weg bringen kann, Raum für
Kreativität zu geben, sie sichtbar und fruchtbar zu machen, gerade auch mit dem Schwerpunkt auf co-kreativem Arbeiten. Über diesen Weg bin ich dann letzten Endes auch zu Teamentwicklung und zur partizipativen Führung gekommen. Denn es hat sich immer mehr herauskristallisiert, dass die Teams nicht nur mit der Methode arbeiten wollen, sondern das auch als Arbeitskultur verankern wollen und sich die Frage stellen, wie sie mit vielen Perspektiven co-kreativ auf Augenhöhe arbeiten können und welche Ansätze es dafür gibt. So haben wir uns dann angesehen, welche Fähigkeiten es dafür braucht und welcher Prozess für ein Team entsteht, um an dieses Ziel zu gelangen. So bin ich zusammen mit Frau Schürings in eine sehr gute co-kreative Zusammenarbeit gekommen, um neue Formate zu entwickeln.
Schürings: Ich bin vor 12 Jahren als Trainerin mit Schwerpunkt interkulturelle Kommunikation gestartet. Hier lag mein Schwerpunkt darauf, mit unterschiedlichen Werten gut zurechtzukommen und eine Akzeptanz für diese Diversität zu entwickeln. So bin ich immer mehr mit den damit verbundenen Führungsthemen in Kontakt gekommen. Im Grunde macht es keinen so großen Unterschied, ob es verschiedene Werte gibt, oder ob die Personen in verschiedenen Kulturen oder Ländern leben. In jedem Team herrscht eine Diversität vor. Es geht nicht immer z.B. um Sprachen und Kulturen, sondern generell darum, wie andere ticken und wie man diese Diversität nutzbar machen kann – und auch als etwas Bereicherndes und Gutes empfinden kann. So bin ich zum Thema partizipative Führung gekommen und habe zusammen mit Frau Schmitz inzwischen mehrere Formate entwickelt.
Was sind so ihre Aha-Momente in der Arbeit mit Gruppen?
Schürings: Was mich immer sehr begeistert ist, wenn ich einladen kann zu mehr Verstehen und dadurch zu mehr Freude. In dem Moment, in dem man die Werte des anderen versteht, kann man schauen, welche Handlung damit
verbunden ist und auch bei Problemen neue Wege finden. Man merkt, vorher eckt das ein bisschen an, und dann kann man sich entspannen, weil man einander besser begreift und neue Lösungen und neue Wege findet.
Schmitz: Wir arbeiten in Trainings viel mit dem Thinking Environment von Nancy Klein. Wir nutzen das sehr gerne, um neue Meetingformate und kreative Formate in Teams zu schaffen. Da geht es darum, dass jeder etwas beitragen kann. Mit dieser Haltung zu arbeiten und dafür ein konkretes Format zu haben, mit dem man das ausprobieren kann, ist sehr hilfreich. Natürlich stellen sich die Teilnehmer:innen oft die Frage: „Wie kann ich es denn gestalten, dass alle beitragen können? Die einen reden zu viel, die anderen reden zu wenig. Wir kriegen gar nicht alle richtig gut eingebunden.“ Wenn wir dann das Thinking Environment erklären, kommt ganz oft der Aha-Effekt: „Wir haben das ausprobiert und es hat total toll funktioniert, es war eine ganz andere Stimmung, es ist ganz viel rausgekommen am Ende von diesem Meeting und alle waren dabei.“
Warum haben Sie das Thema partizipative Führung aufgegriffen?
Schmitz: Einmal glaube ich, weil es einfach wahnsinnig in der Luft liegt. Wir merken, dass es ein ganz großes Bedürfnis danach gibt, Arbeit anders zu organisieren. Wir bekommen oft gespiegelt, dass man wegkommen muss davon, dass die Führungskraft die ganze Verantwortung übernimmt und dadurch auch alles regeln und überprüfen muss. Da ist ein großer Wunsch, Aufgaben anders zu verteilen, und zu überlegen, wie sich Leute besser einbringen können. Wie kann es mehr Teilhabe geben, wie kann es auch gelingen, dass Mitarbeitende im Team selbst mehr die Verantwortung für sich übernehmen? Also sich zum Beispiel selbst Regeln geben, dann aber auch darauf achten, dass diese Regeln wirklich gelebt werden, und dass nicht wieder alles bei der Führungskraft hängt. Gleichzeitig ist heutzutage eine ganz andere Schnelligkeit da, eine andere Flexibilität ist gefordert, das geht mit hierarchischen oder starren Führungsstilen nicht mehr so gut.
Schürings: Dahinzugelangen und diesen Veränderungsweg zu gehen, ist natürlich auch immer ein Prozess. Aber wenn es gelingt, und nach und nach solch eine partizipative Kultur entsteht, ist es zum einen ein viel zielführenderes und freudigeres Arbeiten. Damit einher geht aber auch, dass eine andere Kommunikationskultur eingeführt wird, in der anders über Bedürfnisse und über Probleme gesprochen werden kann. Damit man gut miteinander im Gespräch ist, üben wir zum Beispiel im Kurs, wie man die eigenen Bedürfnisse, Ideen, Ansätze äußert, und auch Kritik kommuniziert. Wenn sich alle einbringen, und wenn man einander regelmäßig Feedback gibt, muss man lernen, auch schwierige Dinge besprechbar zu machen. Es ist gar nicht so leicht, sich das zu trauen, und dafür einen guten Ton zu finden.
Zudem glaube ich, dass es auch gesamtgesellschaftlich hilfreich sein wird, wenn wir einen solchen Umgang mehr in der Arbeitswelt etablieren. Uns ist es wichtig, eine größere Sensibilität zu vermitteln, die letztlich die Zusammenarbeit erleichtert und angenehmer macht. Im Grunde muss der ganze Mensch am Arbeitsplatz willkommen sein. Dann kann es gelingen, ein viel größeres Potenzial anzubohren. Wenn jeder erstmal so okay ist, wie er oder sie ist, kann man in einem nächsten Schritt gemeinsam darüber sprechen, wo vielleicht noch Lernbedarf ist oder etwas verbessert werden könnte.
Partizipative Führung: 4 Kernkompetenzen, um Veränderungsfähigkeit in Teams zu verankern
Zertifikatskurs mit Elena Schmitz und Dr. Ute Schürings
Wir haben noch weitere Angebote rund um das Thema Agilität und Neues Arbeiten im Programm
Eine Übersicht finden Sie hier:
Warum ist es in Ihren Augen jetzt besonders wichtig, sich mit partizipativer Führung, also mit einer Führung, die die Mitarbeitenden auf Augenhöhe einbindet, auseinanderzusetzten? Was sehen Sie in der Entwicklung der Arbeitswelt am Horizont?
Schürings: Durch partizipative Führung können belastbare und stabile Beziehungen in der Arbeitswelt entstehen. Denn gerade für Teams ist es ja ein großes Problem, wenn sehr häufige Wechsel bei den Kolleg:innen stattfinden. Außerdem wird das Leben immer schneller. Daher ist es wichtig, die Arbeitswelt so zu gestalten, dass Vertrauen und Beziehungen entstehen können, die ein gutes Zusammenarbeiten erlauben, so dass in der Zusammenarbeit genau
die Stabilität entsteht, die in den Anforderungen der Außenwelt oft fehlt.
Schmitz: Unsere Gesellschaft wird immer heterogener. Wir haben ganz unterschiedliche Perspektiven auf Dinge, auch teilweise konträre Perspektiven. Es liegt eine große Chance darin, diese einzubinden und Sachen anders zu machen, als wir sie die letzten 20 Jahre gemacht haben. Gerade auch in einer sehr „deutschen Kultur“ oder einer sehr einseitigen Kultur, in einer sehr männlichen Kultur, je nachdem wie man hinguckt. Der Ansatz der partizipativen Führung bietet viel mehr Schnittstellen, diese Diversität und Heterogenität einzubinden und nutzbar zu machen, und dadurch neue Lösungsmöglichkeiten zu finden, Menschen miteinander in Kontakt zu bringen. Darin liegt ein riesiges Potenzial. Aber es ist auch eine Haltung, die erstmal gelernt werden muss, damit nicht gleich Angst entsteht oder sich Menschen angegriffen fühlen. Ein partizipativer Führungsstil ist ein guter Weg, das in der Arbeitswelt zu gestalten.
Warum sollten aus Ihrer Sicht Leitungs- und Führungskräfte diesen Kurs besuchen? Und welche Kompetenzen lernen sie dann?
Schmitz: Wir beschäftigen uns im Kurs mit Veränderungsprozessen und schauen: Was passiert eigentlich in Veränderungsprozessen? Was blockiert, was fördert Veränderung? Wie kann man alle gut mitnehmen? Ob man will oder nicht, das ist ein Thema, das ständig da ist. Das vermittelt unser Kurs sehr deutlich auf verschiedenen Ebenen und schafft dabei gleichzeitig einen Raum, sich selbst zu reflektieren als Führungskraft. In unserer Fortbildung können wir über einen längeren Zeitraum schauen, wo die eigenen Knackpunkte sind, was gut funktioniert und was der eigene Weg ist, Veränderung zu gestalten. Es gibt nicht diesen einen Standardweg mit einem Methodenkoffer, partizipative Führung einzuführen. Der Weg ist abhängig von der Organisation und vom Team, und auch von der Führungskraft.
Schürings: Was wir auch immer feststellen ist, dass der Austausch untereinander sehr geschätzt wird. Der Kurs ist eine Mischung aus Input, den wir geben, und aus konkreten Übungen und Methoden, die man sofort anwenden kann. Es entsteht ein Raum, den man mit anderen teilt, die ganz ähnliche Problematiken und Fragen haben.
Würden Sie einen Zeitpunkt empfehlen, zu wann eine Führungskraft oder Leitungskraft diesen Kurs besuchen sollte? Ist es egal, ob die Person nur von sich aus dran Interesse hätte, und sich die Organisation noch gar nicht so richtig damit auseinandergesetzt hat, ob Agilität, Selbstorganisation oder Partizipation interessant wäre? Oder würden Sie empfehlen, es ist immer besser, wenn schon gesamtorganisational oder
strukturell Entscheidungen in diese Richtung getroffen wurden?
Schürings: Beides ist gut. Zu jedem Zeitpunkt können Teilnehmende etwas mitnehmen oder auch selbst eigene Ideen und Gedanken entwickeln, die sie wieder in ihre Organisation tragen. Der Moment, wo ich als Führungskraft denke, da würde ich aber gerne mal mehr drüber wissen, ist ein guter Moment. Wir probieren zudem immer, diese Tage auch für aktuell brennende Themen fruchtbar zu machen, so dass ein Workshoptag auch der eigenen Reflektion dient. Oft sagen die Teilnehmenden, sie hätten gerade ziemlichen Stress, aber es hätte ihnen genau das gut getan – sich freizumachen, einen Schritt zurückzutreten und anders auf die Dinge zu schauen.
Schmitz: Partizipative Führung ist ja ein skalierbares Model. Die Führungskräfte, die jetzt bei uns sind, die fangen auf jeden Fall erstmal mit ihrem eigenen Team an. Im Seminar ist immer der Raum da, auszuprobieren und in der Gruppe zu reflektieren, was läuft und was nicht läuft. Natürlich ist es eine Frage, wie offen ist die Organisation an sich? Ob man es dann auch in die Breite oder nach oben skaliert bekommt, ist oft ein Thema bei den Teilnehmenden.
Sie arbeiten ja mit ganz unterschiedlichen Organisationen aus der Verwaltung, größeren Konzernen oder der sog. „freien Wirtschaft“ zusammen, bei uns ja hauptsächlich mit Führungskräften aus dem Sozialbereich.
Wie schätzen Sie das Potential für neues Arbeiten, Agilität und Selbstorganisation in der Sozialwirtschaft ein?
Schürings: Ja, sehr gut (lacht). Es macht uns große Freude, weil bereits eine hohe Sensibilität und ein starker Wunsch für dieses Thema da sind. Wir finden, es gibt eine breite Grundlage im Verständnis von Führung. Die Angebote, die wir machen, werden mit großem Interesse aufgenommen und auch umgesetzt. Es gibt ein großes Bedürfnis, sowohl von den Führungskräften als auch von den Mitarbeitenden, beteiligt zu werden, mitzudenken, sich zu engagieren. Das Verbindende ist der Blick auf den Menschen, weil in der Sozialwirtschaft ja mit Menschen gearbeitet wird, und es in dieser Hinsicht eine ganz große Fähigkeit und Wertschätzung gibt.
Schmitz: Zudem finden wir, dass sich Führungskräfte im Sozialbereich viele Gedanken darüber machen, wie sie gut führen können. Einmal, um gute Leute halten zu können, aber eben auch um eine gute Atmosphäre zu schaffen. Außerdem entsteht in den Gruppen schnell eine wertschätzende Atmosphäre, mit der man sehr gut arbeiten kann.
Welche Fallstricke gibt es mit dem Konzept partizipative Führung?
Schürings: Wir stellen häufiger fest, dass es eine Trennung zwischen mittlerem Management und „oberen“ Ebenen gibt. Je näher man quasi an den Klient:innen bzw. den Menschen dran ist, desto größer ist das Interesse an Austausch und einem guten Gelingen und Miteinander. Oft ist das in den höheren Strukturen schwierig, und da entsteht Frustration.
Schmitz: Und es gibt tatsächlich eine hohe Fluktuation unter Mitarbeitenden – dass Teams häufig wechseln und es dadurch erschwert wird, ein starkes Team aufzubauen. Da entsteht das Gefühl, man fängt immer wieder von vorne an. Dann kann es einerseits ein Weg sein, Zusammenarbeit so zu strukturieren, dass Menschen gerne bleiben, und andererseits einen Grundstock im Team aufzubauen, um neue Menschen schneller gut einzubinden. Wir schauen, wie ein kulturelles Level gehalten werden kann, trotz hoher Fluktuation.
Vielen Dank für das Gespräch!
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Das Interview führte Annette Loy, Bildungsreferentin und Bereichsleitung Seminare an der Paritätischen Akademie Berlin
AUCH INTERESSANT
ein Gastbeitrag von Dr. Holger Wellmann
Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) hat in den letzten Jahren in vielen Branchen und Betrieben zunehmend an Akzeptanz gewonnen. Mehr noch: Es ist Ausdruck einer gelebten Unternehmenskultur und
wirkt sich nicht nur positiv auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten aus, sondern ist auch ein „Aushängeschild“ für viele Betriebe. Sie werben z.B. mit ihrem BGM, wenn es um die Gewinnung und Bindung von
Fachkräften geht.
Allerdings ist BGM bei weitem noch keine Selbstverständlichkeit. Unwissenheit über die Inhalte, die konkrete Umsetzung und die vielfältigen Wirkungen des BGM spielen dabei häufig eine Rolle. Hinzu kommen oft fehlende zeitliche Ressourcen – aber auch die Frage der Haltung, wenn es um das Thema Gesundheit geht: Ist sie „Privatsache“ – oder inwieweit sehen es die EntscheidungsträgerInnen von Organisationen als gewinnbringend an,
über den Arbeits- und Gesundheitsschutz hinaus in die Gesundheitsförderung der Mitarbeitenden zu investieren? Schließlich existieren noch immer falsche Vorstellungen über das BGM: Es ginge insbesondere um die Umsetzung von Maßnahmen, die um das operative Tagesgeschäft herum organisiert werden müssten. Und gerade hier liegt häufig ein Denkfehler, denn der Kern eines qualitativ hochwertigen BGM sollte das Herbeiführen von gesunden Arbeitsbedingungen und die Stärkung von Ressourcen bei den Beschäftigten sein.
Die herausfordernde Arbeitssituation in der Pflegebranche ist seit langem bekannt. Sie ist geprägt von hohen körperlichen und psychischen Belastungen. Die Arbeitsverdichtung hat gerade in den letzten zwei Jahren durch die Corona-Situation weiter zugenommen. Oftmals ist die Belastungsgrenze bereits überschritten, wozu u.a. die zeitgleiche Erledigung mehrerer Aufgaben (Multitasking), der Schichtdienst und immer wieder auch aggressive Patient:innen sowie das permanente Erfordernis von Emotionsarbeit beitragen. Dies schlägt sich einerseits nieder in einem Krankheitsgeschehen, das vor allem durch Muskel- und Skeletterkrankungen, aber auch durch depressive Episoden und das Burnout-Syndrom geprägt ist. Andererseits gehen Pflegekräfte trotz Krankheit überdurchschnittlich häufig trotzdem zur Arbeit. Zudem sind die Rahmenbedingungen in der Pflege ungünstig. Die Vereinbarung der Arbeitszeiten mit den persönlichen Bedürfnissen ist häufig mühsam, die Entlohnung im
Pflegeberuf eher gering und die Entwicklungsmöglichkeiten für die persönliche Laufbahngestaltung eingeschränkt. Hinzu kommt – und dies dürfte für das Sinnerleben vieler Pflegekräfte neben den Arbeitsbedingungen ein entscheidender Punkt sein – die geringe gesellschaftliche Wertschätzung bzw. das Imageproblem des Pflegeberufs. Es kann bei all diesen Faktoren demnach nicht verwundern, dass die Verweildauer gerade in der Altenpflege kürzer als in vielen anderen Berufen ist.
Und jetzt noch Corona! Ist die Pandemie das Damoklesschwert für das BGM in der Pflege? Sie darf es nicht sein! Als
Begründung darf die Geschichte des Holzfällers herangezogen werden, der den Auftrag bekommt Bäume zu fällen. Anfangs gelingt ihm dies, aber mit der Zeit wird die Säge immer stumpfer und die Arbeit daher immer beschwerlicher. Er schafft irgendwann die geforderte Menge nicht mehr – Frust und Überstunden häufen sich an. Da geben ihm vorbeiziehende Wandersleute einen „heißen Tipp“: „Sie müssen mal wieder Ihre Säge schärfen!“ Aber der Holzfäller schüttelt den Kopf und antwortet: „Ich habe keine Zeit die Säge zu schärfen. Ich muss doch den ganzen Tag Bäume fällen!“
Die Analogie ist offensichtlich. Wo im Pflegealltag bei ohnehin schon begrenzten Personalkapazitäten Zeit für
Maßnahmen des BGM hernehmen? Dafür ist es wichtig zu wissen, dass der Ausgangspunkt für solche Maßnahme natürlich eine Bedarfsanalyse ist, um zielgerichtet vorzugehen. Und sicherlich müssen zu Beginn auch Strukturen und Prozesse des BGM in die Organisationsabläufe integriert werden. Dann jedoch gilt es möglichst niedrigschwellig die Aktivitäten in den Arbeitsalltag der Beschäftigten zu integrieren. Was das heißen kann, soll mit ein paar Beispielen verdeutlicht werden. Dabei wird eine Orientierung an dem sogenannten „biopsychosozialen
Modell von Gesundheit und Krankheit“ vorgenommen. Dieses geht davon aus, dass Krankheit als Störung der Interaktion von körperlichen, psychischen und sozialen Faktoren verstanden werden kann. Folglich werden bei allen gesundheitsförderlichen Maßnahmen nicht nur biologische Faktoren berücksichtigt, sondern auch psychologische und soziokulturelle Aspekte einbezogen.
SEMINARE MIT DR. HOLGER WELLMANN
Betriebliches Gesundheits-management (BGM) – auf den Weg gebracht
Seminar
Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung am Arbeitsplatz
Seminar
Hinsichtlich der körperlichen Anstrengungen kann z.B. das Augenmerk darauf gelegt werden, dass die Belastung individuell als angemessen empfunden wird, ohne dass dabei immer die gleichen Mitarbeitenden die „schweren Aufgaben“ erhalten. Kollegiale Hinweise auf ungünstige Körperhaltungen sensibilisieren und ergänzen die grundlegenden Unterweisungen, wie man mit der richtigen Haltung und passenden Bewegungsabläufen den Körper schonen kann. Arbeitsorganisatorisch erscheint es günstig, dass Pausen auch nach dem individuellen Bedarf genommen werden können und tatsächlich im Sinne der Erholung gestaltet werden. Die „Raucherpause“ mag zwar kurzfristig zum „Durchpusten“ geeignet sein, wird sich aber mittel- bis langfristig sicherlich nicht auf die körperliche Fitness positiv auswirken. Und natürlich sollte auch der Zeitdruck nicht der Nutzung von Hilfsmitteln und Hebehilfen entgegenstehen.
Für das psychische Wohlbefinden ist es wichtig, dass der einzelnen Pflegekraft immer wieder ihr Beitrag zum großen Ganzen bewusst (gemacht) wird. Damit verbunden ist die Wertschätzung der Person durch die Kolleginnen und Vorgesetzten oder ein konkretes Lob. Ein kurzes und ehrlich gemeintes „Ich danke dir, dass du bei uns auf Station so spontan ausgeholfen hast!“ kann schon viel bewirken und zeigt, dass eine solche Unterstützung keine Selbstverständlichkeit ist. Unterschiedlich ausgeprägt ist der Wunsch, immer wieder Neues bei der Arbeit hinzulernen zu können und sich einzelne Arbeitsabläufe möglichst selbst strukturieren zu können. Hier ist das Anmelden von Wünschen seitens der Pflegekräfte und das Fingerspitzengefühl der Vorgesetzten gefragt sowie ihr Interesse, sich mit den einzelnen Bedürfnissen und Stärken in ihrem Team auseinanderzusetzen. Die Teammitglieder werden es ihnen danken, wenn sie sich den Anforderungen ihrer Arbeit gewachsen fühlen.
Es ist aber nicht nur die Arbeit als solche, die für Motivation und Sinnstiftung sorgen kann. Im hektischen Pflegealltag kommt es immer wieder zu Konflikten. Das muss nicht weiter schlimm sein, wenn sie unter den Kolleginnen respektvoll und möglichst eigenständig oder auch mit Unterstützung anderer gelöst werden. Und natürlich kommt es dem Betriebsklima zugute, wenn gegenseitige Hilfe und Unterstützung stark ausgeprägt sind und die Bereitschaft vorhanden ist, Wissen zu teilen. Dabei sollte nicht vernachlässigt werden, bei Problemen zuerst selbst nach Lösungen zu suchen, bevor andere um Hilfe gebeten werden. Es gilt also beides miteinander zu verbinden: Das eigene Engagement bei Herausforderungen, aber auch die Gewissheit, sich auf die KollegInnen
verlassen zu können. So wachsen Teams zusammen – Kooperation und Vertrauen werden gelebt.
Die sinnvolle Kombination dieser Aspekte zeigt, dass BGM kein „add on“ ist – also kein Hinzufügen von Maßnahmen in den stressigen Pflegealltag. Vielmehr spielt es eine gewichtige Rolle, um den Herausforderungen in der Pflege zu begegnen und die Krankenstände und die Fluktuation so gering wie möglich zu halten. Überlegen Sie doch selbst einmal als Verantwortliche, wenn Sie die Wahl zwischen zwei grundsätzlich vergleichbaren Pflegeeinrichtungen
hätten – eine davon jedoch ein gutes BGM lebt: Für welche Einrichtung würden Sie sich entscheiden?
Auf dem Weg zum BGM werden Sie nicht allein gelassen. So stehen Ihnen z.B. die Sozialversicherungsträger mit Rat und Tat zu Seite. Nutzen Sie aber auch die neuen Angebote der Paritätischen Akademie Berlin.