Maga­zin

Her­aus­for­de­run­gen inno­va­tiv begeg­nen – Was Lei­tungs­kräf­te in Fami­li­en­zen­tren der­zeit leis­ten müs­sen

Sep­tem­ber 2022 | Fami­li­en­zen­tren

Inter­view mit Danie­la Kobelt Neu­haus

Im Zuge der Coro­na­zeit, stei­gen­der Lebens­er­hal­tungs­kos­ten und im Kon­text von Flucht- und Dis­kri­mi­nie­rungs­er­fah­run­gen wächst die Viel­falt an Bedürf­nis­sen von Men­schen, die in Fami­li­en­zen­tren Hil­fe auf­su­chen. Um den indi­vi­du­el­len Lebens­la­gen gerecht zu wer­den, braucht es ste­tig inno­va­ti­ve Lösun­gen. Zur Stär­kung von Lei­tungs­kräf­ten in Fami­li­en­zen­tren hat die Pari­tä­ti­sche Aka­de­mie Ber­lin in Zusam­men­ar­beit mit dem Bun­des­ver­band der Fami­li­en­zen­tren e.V. ein Ange­bot zur fach­li­chen Qua­li­fi­zie­rung erar­bei­tet. Im Gespräch mit Danie­la Kobelt Neu­haus, Geschäfts­füh­re­rin des Ver­bands, geht es um die aktu­el­len Anlie­gen und Her­aus­for­de­run­gen der Zen­tren und die Anfor­de­run­gen an eine Lei­tungs­kraft.

Lie­be Frau Kobelt Neu­haus, Sie sind Geschäfts­füh­re­rin des Bun­des­ver­bands der Fami­li­en­zen­tren e.V. und lei­ten den Zer­ti­fi­kats­kurs „Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren“. Vie­len Dank, dass Sie sich die Zeit neh­men, uns eini­ge Fra­gen zu beant­wor­ten.

Wie ent­stand zunächst ein­mal die Idee für einen Zer­ti­fi­kats­kurs zur Füh­rung von Fami­li­en­zen­tren?

Kobelt Neu­haus: Ein Fami­li­en­zen­trum ist oft der Kon­ten­punkt in einem Netz­werk, das Fami­li­en bedarfs­ge­recht und pass­ge­nau berät, bil­det und beglei­tet. Fami­li­en­zen­tren ver­mit­teln, bün­deln und ergän­zen die Ange­bo­te ande­rer Ein­rich­tun­gen durch eige­ne und rich­ten sich vor allem an Erwach­se­ne in Fami­li­en­sys­te­men. Sie ver­bin­den Bil­dung, Erzie­hung und Betreu­ung von Kin­dern mit Bildungs‑, Bera­tungs- und Unter­stüt­zungs­an­ge­bo­ten für Eltern und Erzie­hungs­be­rech­tig­te. Füh­rungs­kräf­te in Fami­li­en­zen­tren benö­ti­gen daher neben den all­ge­mei­nen Füh­rungs- und Manage­ment­kom­pe­ten­zen auch Netz­werk­kom­pe­tenz, erwach­se­nen­bild­ne­ri­sche und bera­te­ri­sche Fähig­kei­ten sowie in unter­schied­li­chem Maße päd­ago­gi­sches, sozi­al­ar­bei­te­ri­sches, gesund­heits­spe­zi­fi­sches und

arbeits­recht­li­ches Know­how.

Den Zer­ti­fi­kats­kurs „Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren“ hat der Bun­des­ver­band der Fami­li­en­zen­tren e.V. basie­rend auf Erfah­run­gen und Rück­mel­dun­gen von akti­ven Mit­glie­dern und Anfra­gen diver­ser Trä­ger und Fami­li­en­zen­tren ent­wi­ckelt. Der Kurs soll ange­hen­den und bereits als Füh­rungs­kräf­te oder Koor­di­na­to­rin­nen von Fami­li­en­zen­tren täti­gen Per­so­nen ergän­zend zu ihren indi­vi­du­ell bereits vor­han­de­nen Kom­pe­ten­zen ziel­ge­rich­tet spe­zi­fi­sches Wis­sen und Kön­nen ver­mit­teln. Die Schwer­punkt­the­men­fel­der der Qua­li­fi­zie­rung ori­en­tie­ren sich an den im Posi­ti­ons­pa­pier des Bun­des­ver­bands der Fami­li­en­zen­tren e.V. ver­an­ker­ten

Leit­li­ni­en und Qua­li­täts­vor­stel­lun­gen. Die Pari­tä­ti­sche Aka­de­mie Ber­lin hat den Bun­des­ver­band bei der Pla­nung durch die Aus­wahl fach­spe­zi­fi­scher Referent:innen unter­stützt.  

Wel­che Chan­ce sehen Sie in der Zusam­men­ar­beit der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie und des Bun­des­ver­bands für

Fami­li­en­zen­tren?

Kobelt Neu­haus: Die inhalt­li­che Exper­ti­se dürf­te beim Bun­des­ver­band der Fami­li­en­zen­tren, der bereits sein 10-jäh­ri­ges Jubi­lä­um fei­ert, hoch sein. Aller­dings hat der Ver­band nicht die Infra­struk­tur, um eine so hoch­ka­rä­ti­ge Qua­li­fi­zie­rung allein zu stem­men. Daher sind wir sehr dank­bar, dass wir sowohl struk­tu­rell als auch inhalt­lich unter­stützt wer­den und dabei sogar vom Renom­mee der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie pro­fi­tie­ren kön­nen.

Wor­in bestehen die Beson­der­hei­ten und Schwer­punk­te die­ses Ange­bots?

Kobelt Neu­haus: Die Fort­bil­dung „Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren“ ori­en­tiert sich am Kon­zept ganz­heit­li­cher und res­sour­cen­ori­en­tier­ter Bil­dung und Beglei­tung von Fami­li­en. Um die Erzie­hungs­be­rech­tig­ten für ihren All­tag und ihr Mit­ein­an­der zu stär­ken, gilt es, an ihren Fra­gen und ihren Unter­stüt­zungs­be­dar­fen anzu­set­zen, denn Fami­lie ist nach wie vor der pri­mä­re Ort für Bin­dun­gen, Bezie­hun­gen sowie für Bil­dung, Erzie­hung und Ent­wick­lung von Kin­dern.

Fami­li­en unter­lie­gen heu­te zahl­rei­chen Her­aus­for­de­run­gen. Sie wol­len den Anfor­de­run­gen an Eltern- und Part­ner­schaft genü­gen, Beruf und Fami­lie ver­ein­ba­ren, ihren Kin­dern mög­lichst viel ermög­li­chen und den All­tag für alle befrie­di­gend gestal­ten. Die meis­ten Fami­li­en meis­tern den All­tag. Ent­schei­dend ist, her­aus­zu­fin­den, wel­che Fak­to­ren eine erfolg­rei­che All­tags­be­wäl­ti­gung im je indi­vi­du­el­len Fall erleich­tern wür­den. Fami­li­en­zen­tren hal­ten nied­rig­schwel­li­ge Unter­stüt­zungs- und Bil­dungs­an­ge­bo­te bereit und sind im Ide­al­fall Tür­öff­ner und Beglei­ter für schwie­ri­ge Lebens­la­gen. Lei­tungs­kräf­te in Fami­li­en­zen­tren benö­ti­gen daher einen ana­ly­ti­schen sozi­al­räum­li­chen Blick sowie eine inno­va­ti­ve Hal­tung gegen­über den Lebens­wel­ten und Bedürf­nis­sen von Fami­li­en, ins­be­son­de­re von Eltern und Kin­dern. „Gute Päd­ago­gik“ allei­ne führt nicht zu Chan­cen­ge­rech­tig­keit. Viel­mehr wird das Fami­li­en­wohl – und damit die Ent­fal­tung kind­li­cher Poten­tia­le – durch die elter­li­che Bezie­hungs­kom­pe­tenz, durch gelin­gen­de Work-Life-Balan­ce, ein anre­gen­des Wohn­um­feld und die eige­ne Wohn­si­tua­ti­on der Fami­lie, durch balan­cier­te Fami­li­en­for­men, gesund­heit­li­che, milieu­spe­zi­fi­sche oder sozio­öko­no­mi­sche Fak­to­ren beein­flusst.

Eine bedarfs­ori­en­tier­te Füh­rung im Fami­li­en­zen­trum setzt an den vor­han­de­nen Inter­es­sen und Moti­va­tio­nen

der Fami­li­en an und greift die vor Ort vor­han­de­nen Dring­lich­kei­ten auf, d.h. sie plant lokal in Abstim­mung mit ande­ren Ein­rich­tun­gen vor Ort ent­lang bekann­ter Sozi­al­raum­da­ten. Auf­ga­be von Lei­tungs­kräf­ten ist auch, für eine gute Mischung an Pro­fes­sio­nen und Mit­ar­bei­ten­den im Team und ein soli­da­ri­sches Arbeits­kli­ma zu sor­gen. Eine über­grei­fen­de Refle­xi­ons- und Doku­men­ta­ti­ons­kul­tur, die sowohl für die sozi­al­räum­li­che Pla­nung der Kom­mu­ne als auch für die ste­ti­ge Wei­ter­ent­wick­lung der Ein­rich­tungs­kon­zep­ti­on genutzt wird, ist wich­tig, denn Fami­li­en­zen­tren

haben sowohl die Stär­kung der Fami­li­en als auch die Beein­flus­sung der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung der Kom­mu­ne in Rich­tung Fami­li­en­freund­lich­keit zum Ziel. Lei­tungs­kräf­te befas­sen sich daher mit Organisations­entwicklung, Qua­li­tät und Wir­kungs­ori­en­tie­rung, Sozi­al­raum­ori­en­tie­rung, Par­ti­zi­pa­ti­on und Empower­ment. Sie betei­li­gen Betrof­fe­ne und Expert:innen glei­cher­ma­ßen bei der Ent­wick­lung des Fami­li­en­zen­trum-Pro­gramms. Dies wird als Schwer­punkt in der Qua­li­fi­zie­rung „Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren“ berück­sich­tigt.

Für wen ist der Kurs gedacht? Gibt es bestimm­te Vor­aus­set­zun­gen oder Kennt­nis­se, die bereits mit­ge­bracht wer­den soll­ten?

Kobelt Neu­haus: Wir hof­fen, dass am Semi­nar sowohl gestan­de­ne Lei­tungs­kräf­te, die ver­tie­fen­de Kennt­nis oder theo­re­ti­sche Ein­bet­tung ihres Wis­sens ver­spre­chen, als auch „neue“ Koordinator:innen oder Füh­rungs­kräf­te teil­neh­men. Teil­neh­men­de, die bereits in einem Fami­li­en­zen­trum tätig sind oder eines lei­ten, kön­nen aus ihrer Pra­xis die rich­ti­gen Fra­gen stel­len und Ideen und Erfah­run­gen ein­brin­gen. Nicht alles ist über­all sinn­voll umsetz­bar, wich­tig ist jedoch das Wei­ter­den­ken. Teil­neh­men­de, die erst pla­nen, eine Lei­tungs­auf­ga­be im Fami­li­en­zen­trum zu

über­neh­men, stel­len meist Grund­satz­fra­gen, die nur ver­meint­lich leicht zu beant­wor­ten sind. In den Pra­xis­pha­sen zwi­schen den Modu­len sind die Teil­neh­men­den je nach Vor­kennt­nis­sen ein­ge­la­den, an unter­schied­li­chen

Fra­ge­stel­lun­gen wei­ter­zu­ar­bei­ten und dar­über zu berich­ten. Die Kurs­mo­du­le bie­ten eine Mischung aus kon­kre­ten Manage­ment­an­for­de­run­gen, theo­re­ti­scher und fach­li­cher Fun­die­rung. Sie sind so auf­ge­baut, dass jeder­zeit Erfah­rungs- und Theo­rie­wis­sen ein­ge­bracht und in Grup­pen ger­ne kon­tro­vers dis­ku­tiert wer­den kann.

 

Ein Modul wid­met sich der Zusam­men­ar­beit mit Fami­li­en und Erzie­hungs­be­rech­tig­ten. War­um ist es so wich­tig, sich in die­sem Kon­text mit Inter­sek­tio­na­li­tät und Diver­si­tät aus­ein­an­der­zu­set­zen? Wie kön­nen Fami­li­en­zen­tren ein Bewusst­sein für die bei­spiels­wei­se von Ras­sis­mus betrof­fe­nen Fami­li­en aktiv schär­fen?

Kobelt Neu­haus: Die „Zusam­men­ar­beit mit viel­fäl­ti­gen Fami­li­en“ ist die zen­tra­le Auf­ga­be eines Fami­li­en­zen­trums. Hier erle­ben vie­le Fami­li­en erst­ma­lig, dass sie gehört und ernst genom­men wer­den. Das Dazu­ge­hö­ren ist eine wesent­li­che Grund­la­ge der Demo­kra­tie, eben­so wie Streit und Aus­ein­an­der­set­zung zu ihr gehö­ren. Im Fami­li­en­zen­trum gilt es, unter­schied­li­che Ansich­ten, Mei­nun­gen, Vor­stel­lun­gen und Ein­stel­lun­gen als gewinn­brin­gen­de und berech­tig­te Res­sour­ce zu ver­ste­hen. Auf­ga­be eines Teams im Fami­li­en­zen­trum ist aber auch, Nut­ze­rin­nen und Nut­zern auf­zu­zei­gen, dass nicht jeder Wunsch sofort erfüllt wer­den kann und dass Dis­kri­mi­nie­rung nicht in die Leit­vor­stel­lung der Ein­rich­tung bzw. einer demo­kra­ti­schen Gesell­schaft passt. Gera­de Ras­sis­mus oder auch Aus­ein­an­der­set­zun­gen rund um das The­ma Gen­der wer­den nicht tole­riert, wenn Men­schen dabei psy­chisch oder phy­sisch ver­letzt wer­den. Manch­mal ist es auch nötig, Struk­tu­ren zu schaf­fen, um zer­strit­te­nen Par­tei­en den­noch die Mög­lich­keit der Teil­nah­me zu geben, etwa vor­über­ge­hend unter­schied­li­che Räu­me oder Zei­ten anzu­bie­ten.

Das ist ein gutes Bei­spiel für inno­va­ti­ve Füh­rung. Wel­che Schlüs­sel­kom­pe­ten­zen und ‑rol­len braucht die Lei­tung eines Fami­li­en­zen­trums?

Kobelt Neu­haus: Auch wenn es das gan­ze Team eines Fami­li­en­zen­trums betrifft: Softs­kills wie Empa­thie, Per­spek­ti­ven­wech­sel­kom­pe­tenz, Koope­ra­ti­ons­kom­pe­tenz etc. sind auch für Lei­tungs­kräf­te zen­tral. Dar­über hin­aus sind aber gera­de in Fami­li­en­zen­tren Koor­di­na­ti­on, Steue­rungs­auf­ga­ben und Pro­zess­be­glei­tung zen­tra­le Auf­ga­ben von Lei­tungs­kräf­ten. Auch Per­so­nal­ent­wick­lung und ‑akqui­se, Dele­ga­ti­on, fach­li­che und poli­ti­sche Netz­werk­ar­beit sowie Öffent­lich­keits­ar­beit sind nahe­zu in allen Fami­li­en­zen­tren Lei­tungs­auf­ga­be.

  

Was ist für Sie beson­ders wich­tig, den Teil­neh­men­den ange­sichts die­ser Viel­falt an Auf­ga­ben­fel­dern zu ver­mit­teln?

Kobelt Neu­haus: Per­so­nen, die den Kurs besucht haben, sol­len am Ende in der Lage sein, ihr Team zu moti­vie­ren und zu ermu­ti­gen, mit den Fami­li­en und ande­ren Akteur:innen vor Ort gemein­sam ein Pro­gramm zu stri­cken, das aus Erzie­hungs­be­rech­tig­ten, Bür­ge­rin­nen und Bür­gern eine am Gesche­hen im Stadt­teil inter­es­sier­te Soli­dar­ge­mein­schaft ent­ste­hen lässt. Ein beson­de­res Anlie­gen ist, Fami­li­en­zen­tren als Hil­fe zur Selbst­hil­fe zu ver­ste­hen. Es sind kei­ne the­ra­peu­ti­schen Ein­rich­tun­gen, aber sie kön­nen durch­aus ermu­ti­gen, eine The­ra­pie in Betracht zu zie­hen. Es sind auch kei­ne rein sozi­al­ar­bei­te­ri­schen Ein­rich­tun­gen. Den­noch soll­te der sozio­lo­gi­sche Blick geschärft und poli­ti­sche Stra­te­gien kri­tisch zum Woh­le von Fami­li­en geprüft wer­den. Ich hof­fe, dass im Kurs für die Teil­neh­men­den so etwas wie ein Fahr­ten­buch ent­steht, das für die kom­men­den Mona­te und Jah­re Rich­tung und Tem­po vor­gibt. Dazu gehö­ren etwa die Pla­nung und Pfle­ge von Kon­tak­ten, Fund­rai­sing für bestimm­te Pro­jek­te usw.

   

Wo gibt es der­zeit beson­de­ren Hand­lungs­be­darf in Fami­li­en­zen­tren? Was geben Sie Lei­tungs­kräf­ten mit?

Kobelt Neu­haus: Zahl­rei­che Fami­li­en­zen­tren sind unter­fi­nan­ziert und ver­fü­gen nicht über genü­gend Per­so­nal. Den­noch haben sie in der Coro­na­zeit und auch im Umgang mit Men­schen auf der Flucht bewie­sen, wie gut sie Fami­li­en gera­de in Kri­sen­zei­ten beglei­ten und stär­ken kön­nen. In Win­des­ei­le haben zahl­rei­che Zen­tren neue Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­men und Ange­bo­te ent­wi­ckelt und den Fami­li­en auf viel­fäl­ti­gen Wegen näher­ge­bracht. Vie­le Ein­rich­tun­gen haben sich weit über ihre Pflicht hin­aus enga­giert. Es ist nicht ver­wun­der­lich, dass sich eini­ge zur­zeit erschöpft und in ihrer Bedeu­tung nicht ernst genom­men füh­len. Uns ist es daher wich­tig, Lei­tungs­kräf­te zu stär­ken und ihnen Mit­tel und Wege auf­zu­zei­gen, wie die Fami­li­en­zen­tr­ums­ar­beit effek­tiv und effi­zi­ent geleis­tet wer­den kann und wie sie in ihren Kom­mu­nen und Län­dern für aus­kömm­li­che Res­sour­cen strei­ten kön­nen.

      

Wo sehen Sie die größ­ten Ver­än­de­run­gen in den kom­men­den Jah­ren für die Arbeit von Fami­li­en­zen­tren? Oder auch Her­aus­for­de­run­gen?

Kobelt Neu­haus: Typi­sche Her­aus­for­de­run­gen von Fami­li­en­zen­tren ist bereits aktu­ell die wach­sen­de Viel­falt an Fami­li­en, die ein sehr dif­fe­ren­zier­tes Pro­gramm erfor­dert. Ins­be­son­de­re in länd­li­chen Regio­nen ist die Komm-Struk­tur ein Pro­blem. Viel­fach sind lan­ge Wege zu bewäl­ti­gen und die Ange­bo­te fin­den nicht direkt vor der Haus­tür statt. Daher wer­den sowohl für städ­ti­sche als auch für länd­li­che Regio­nen neue Kon­zep­te gesucht und finan­ziert wer­den müs­sen, die Fami­li­en flä­chen­de­ckend eine stär­ken­de Par­ti­zi­pa­ti­on und Teil­ha­be an der Gesell­schaft ermög­li­chen, zum Bei­spiel den Ein­satz von Bera­tungs- oder Fami­li­en­zen­trums­fahr­zeu­gen.

Dar­über hin­aus wer­den auch die Teams in Fami­li­en­zen­tren viel­fäl­ti­ger wer­den. Das auf­grund viel­fa­cher Ein­flüs­se schwä­cheln­de ehren­amt­li­che Enga­ge­ment, ohne das ver­mut­lich kaum ein Fami­li­en­zen­trum aus­kommt, gefähr­det immer wie­der die Kon­ti­nui­tät von Vor­ha­ben. Und nicht zuletzt wird es immer mehr digi­ta­le Ange­bo­te geben, was eine gute Ver­sor­gung der Bür­ge­rin­nen und Bür­ger mit taug­li­chen Inter­net­ver­bin­dun­gen und Medi­en vor­aus­setzt.

Was sind die Schwer­punk­te und Stär­ken des Bun­des­ver­bands für Fami­li­en­zen­tren?

Kobelt Neu­haus: Der Bun­des­ver­band der Fami­li­en­zen­tren e.V. ver­steht sich als der Fach- und Lob­by­ver­band für Fami­li­en­zen­tren. Ursprüng­lich bestand die Hoff­nung, ein­mal ein bun­des­weit ein­heit­li­ches Qua­li­täts­ver­ständ­nis für Fami­li­en­zen­tren zu ent­wi­ckeln und zu eta­blie­ren. Beglei­tung von Fami­li­en gemäß §16 SGB VIII ist eine Pflicht­auf­ga­be der Kom­mu­nen, wobei die Wei­sungs­frei­heit dazu führt, dass jede Kom­mu­ne bzw. jedes Bun­des­land selbst defi­nie­ren kann, wie die­se Beglei­tung aus­sieht. Und obwohl es inzwi­schen hin­rei­chend Nach­wei­se der Effi­zi­enz von Fami­li­en­zen­tren bei der Stär­kung der Chancen‑, Bil­dungs- und Gesund­heits­ge­rech­tig­keit für Kin­der

und Eltern in Deutsch­land gibt, sind noch längst nicht alle Län­der und Kom­mu­nen auf dem Weg, Fami­li­en­zen­tren flä­chen­de­ckend zu eta­blie­ren.

Neben der akti­ven Ver­tre­tung der Inter­es­sen der Fami­li­en­zen­tren auf allen poli­ti­schen Ebe­nen sind wei­te­re Auf­ga­ben des Ver­bands der bun­des­wei­te Aus­tausch, Ver­net­zung und Infor­ma­ti­on, Wis­sens­trans­fer durch

Fach­ver­an­stal­tun­gen sowie die Unter­stüt­zung von Trä­gern und Ein­rich­tun­gen bei der Wei­ter­ent­wick­lung der fami­li­en­ori­en­tier­ten sozi­al­räum­li­chen Arbeit.

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Das Inter­view führ­te Ina Kant, Bil­dungs­re­fe­ren­tin an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin

Der Zer­ti­fi­kats­kurs „Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren“ star­tet am 28. Novem­ber 2022. Er besteht aus ins­ge­samt drei­zehn Fort­bil­dungs­ta­gen, die sich aus Prä­senz- und Online­for­ma­ten zusam­men­set­zen. Mehr Infor­ma­tio­nen zu den Kurs­in­hal­ten und zur Teil­nah­me erhal­ten Sie hier.

Eine Info­ver­an­stal­tung fin­det am 28. Sep­tem­ber 2022 um 16:30 über Zoom statt.

Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren

Zer­ti­fi­kats­kurs mit Danie­la Kobelt Neu­haus (u.a.)

Start: 28. Novem­ber 2022

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Rol­le und Berufs­pro­fil

der Kita-Fach­be­ra­tung

August 2022 | Kin­der- und Jugend­hil­fe

Rol­le und Berufs­pro­fil der kITA-FACH­BE­RA­TUNG

Ein Bei­trag zum Zer­ti­fi­kats­kurs „Fach­be­ra­tun­gen in Kin­der­ta­ges­stät­ten für päd­ago­gi­sche Fach­kräf­te in der Kin­der- und Jugend­hil­fe von Ange­li­ka Monath und Chris­ti­ne Büh­ler, Dozen­tin­nen und fach­li­che Lei­tung im Zer­ti­fi­kats­kurs.

Mit gro­ßer Freu­de und Moti­va­ti­on lei­ten wir gemein­sam die­sen Zer­ti­fi­kats­kurs, getra­gen von einem gemein­sa­men Ver­ständ­nis von Erwach­se­nen­bil­dung und einer sys­te­mi­schen Grund­hal­tung. Über meh­re­re Jah­re waren wir gemein­sam als Fach­be­ra­te­rin­nen bei einem gro­ßen Ber­li­ner Trä­ger beschäf­tigt und sind auch heu­te noch im Pra­xis­feld von Kin­der­ta­ges­ein­rich­tun­gen unter­wegs. Somit sind wir am Puls der Zeit und grei­fen aktu­el­le The­men und Ent­wick­lun­gen kon­ti­nu­ier­lich auf.

 

Mit dem kom­men­den Kurs star­tet der 4. Durch­gang des Zer­ti­fi­kats­lehr­gangs, der im ste­ti­gen Qua­li­täts­pro­zess wei­ter­ent­wi­ckelt wur­de. Mit die­sem Zer­ti­fi­kats­kurs spre­chen wir gezielt päd­ago­gi­sche Fach­kräf­te und Lei­tun­gen aus Kin­der­ta­ges­ein­rich­tun­gen an, die sich zur Kita-Fachberater:in wei­ter­bil­den wol­len. Eben­so neh­men auch Fachberater:innen, die bereits in die­sem Feld tätig sind an der Qua­li­fi­zie­rung teil, um ihre Arbeit metho­disch und inhalt­lich zu berei­chern.

 

Uns ist es wich­tig, den Teil­neh­men­den die Mög­lich­keit einer bewuss­te Rol­len­schär­fung zu geben, womit die Ent­wick­lung eines indi­vi­du­el­len, kla­re­ren Berufs­pro­fils erreicht wird. Der Zer­ti­fi­kats­kurs ver­mit­telt Fach­wis­sen, Bera­tungs­kom­pe­ten­zen, Metho­den und Tech­ni­ken zur kon­kre­ten Anwen­dung in Ihrer indi­vi­du­el­len beruf­li­chen All­tags­pra­xis. Die ein­zel­nen Modu­le set­zen sich hier­für aus einer Mischung von pra­xis­be­zo­ge­nen Übun­gen, Refle­xi­on und theo­re­ti­schen Ein­hei­ten und zusam­men, ange­knüpft an der jewei­li­gen beruf­li­chen All­tags­kon­text der Grup­pe. Schließ­lich ist es Ziel des Lehr­gangs, die in den Modu­len erwor­be­nen Kennt­nis­se, Erleb­nis­se, Fähig­kei­ten, Metho­den mit einer pro­fes­sio­nel­len Hal­tung im beruf­li­chen All­tag pra­xis­nah umset­zen zu kön­nen.

 

Die inhalt­li­chen Schwer­punk­te sind:

  • Kita als Orga­ni­sa­ti­on
  • Pro­zess­be­glei­tung  
  • Bera­tungs­kom­pe­ten­zen 
  • Auf­trags­klä­rung
  • Kom­mu­ni­ka­ti­on
  • Tea­ment­wick­lung    
  • Kon­flikt­ma­nage­ment   
  • Lösungs­stra­te­gien sowie      
  • recht­li­che Rah­men­beding­ungen

 

Für ein­zel­ne Modu­le wer­den Gastdozent:innen ein­ge­la­den, um den Teil­neh­men­den ein viel­sei­ti­ges Lern­er­leb­nis

zu ermög­li­chen.

 

In die­sem Kurs wird ein umfang­rei­ches Spek­trum ange­bo­ten, um sich über eige­ne Erfah­run­gen aus­zu­tau­schen, gemein­sam und von­ein­an­der zu ler­nen. Mit den unter­schied­li­chen Kom­pe­ten­zen und Res­sour­cen aller Betei­lig­ten ergibt sich immer wie­der ein berei­chern­der und wert­vol­ler Syn­er­gie­ef­fekt.

 

„Durch die Fort­bil­dung schaue ich nun noch genau­er hin und höre noch bes­ser zu und habe mir das The­ma der Refle­xi­on sehr zu Her­zen genom­men und wer­de nun viel bewuss­ter und vor­be­rei­te­ter damit arbei­ten.“

Pia Blät­ter­mann, Teil­neh­me­rin der Qua­li­fi­zie­rung

 

Zwi­schen den Modu­len beglei­ten wir die Teil­neh­men­den super­vi­so­risch an meh­re­ren Refle­xi­ons­ta­gen. In die­sem Rah­men wer­den gemein­sam pra­xis­re­le­van­te The­men reflek­tiert und Fra­ge­stel­lun­gen zum eige­nen Den­ken, Füh­len und Han­deln ent­wi­ckelt und bewegt. Dar­über hin­aus bil­den sich Peer-Grup­pen zur kol­le­gia­len Fall­be­ra­tung in einem klei­ne­ren, ver­trau­ens­vol­len Rah­men.

 

Der Abschluss fin­det mit einem beson­de­ren fei­er­li­chen Kol­lo­qui­um statt, an dem alle Teil­neh­men­den einen

fach­be­ra­tungs­re­le­van­ten Pro­zess aus ihrer Arbeit prä­sen­tie­ren.

 

Wir freu­en uns auf den Start des nächs­ten Kur­ses am 24. Novem­ber 2022 und endet vor­aus­sicht­lich am 19. April 2023. Es han­delt sich ins­ge­samt dabei 25 Fort­bil­dungs­ta­ge in Prä­senz. Der Start­ter­min für den dar­auf­fol­gen­den Kurs ist der 5.–6. Okto­ber 2023.

Ange­li­ka Monath ist Exper­tin auf dem Gebiet der Organisations­entwicklung von Kitas und Schu­len und seit vie­len

Jah­ren im Bil­dungs­ma­nage­ment tätig. Chris­ti­ne Büh­ler ist seit lan­ger Zeit als Wei­ter­bild­ne­rin in Semi­na­ren, als Super­vi­so­rin, Coach und als Pro­zess­be­glei­te­rin in Kitas unter­wegs.

Fach­be­ra­tung in Kin­der­ta­ges­stät­ten – Für päd­ago­gi­sche Fach­kräf­te

Zer­ti­fi­kats­kurs

Start 18. Novem­ber 2022

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Gemein­nüt­zig­keit im Kiez

August 2022 | Sozia­les Enga­ge­ment in Ber­lin

Gemein­nüt­zig­keit im kiez

Sie sind auch in ihrer Nach­bar­schaft, aber viel­leicht wur­den sie bis­her kaum wahr­ge­nom­men: Unschein­ba­re Häu­ser in Wohn­ge­gen­den, die als Zen­tren für Bürger*innen Frei­zeit­ge­stal­tung und kon­kre­te Hil­fe anbie­ten. Wir haben zwei Pari­tä­ti­sche Ein­rich­tun­gen in Ber­lin besucht.

Das Roll­berg­vier­tel in Nor­den von Neu­kölln. Prä­gend sind die soge­nann­ten Mäan­der­bau­ten, ein Ensem­ble ver­schie­de­ner rela­tiv fla­cher Wohn­ge­bäu­de aus den 60er Jah­ren, an denen zuerst ihre acht­ecki­ge Form auf­fällt. Gebaut als klas­si­scher sozia­ler Woh­nungs­bau. Auch wenn sich hier vie­les seit Jahr­zehn­ten optisch kaum ver­än­dert hat, haben sich in der Roll­berg­stra­ße die Ange­bots­mie­ten zwi­schen 2009 und 2015 ver­dop­pelt. Der Kiez ist beliebt, vie­le wol­len zwi­schen dem Tem­pel­ho­fer Feld und der Knei­pen­mei­le Weser­stra­ße woh­nen. Und der Kiez wird damit immer teu­rer für die Alt­ein­ge­ses­se­nen.

Mit­ten­drin steht das Bür­ger­zen­trum Neu­kölln, eine Pari­tä­ti­sche Ein­rich­tung, die sich vor­wie­gend, aber nicht nur an älte­re Men­schen rich­tet. Cen­giz­han Yüksel ist 29 Jah­re alt und hier seit 2020 Geschäfts­füh­rer. In die­ser Funk­ti­on ist er auch an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin. Ins­ge­samt ist der stu­dier­te Ver­wal­tungs­wis­sen­schaft­ler seit 2011 im Pari­tä­ti­schen Umfeld aktiv. Das Bür­ger­zen­trum selbst ist deut­lich älter als ihr Geschäfts­füh­rer. Bereits 1983 eröff­ne­te die Ein­rich­tung, die damals noch „Haus des älte­ren Bür­gers“ hieß. Dr. Gabrie­le Schlim­per, heu­te Lan­des­ge­schäfts­füh­re­rin des Pari­tä­ti­schen Ber­lin, war hier auch ein­mal Geschäfts­füh­re­rin.

Mit der Ent­schei­dung, dass Ange­bot auf brei­te­re Schich­ten aus­zu­wei­ten, wur­de es vor eini­gen Jah­ren zum Bür­ger­zen­trum, auch um den sich seit eini­gen Jah­ren stark ver­jün­gen­den Kiez Neu­köll­ns abzu­bil­den. „Der Schwer­punkt bleibt aber wei­ter­hin die offe­ne Senior*innenenarbeit“, erklärt Yüs­kel.

30.000 bis 40.000 Besucher*innen hat das Bür­ger­zen­trum im Jahr, zumin­dest wenn kein Coro­na herrscht. Die Band­brei­te geht von Senior*innen in Grund­si­che­rung bis zu sehr ver­mö­gen­den älte­ren Men­schen. Hier ist weni­ger wich­tig, wie hoch die Ren­te oder der Kon­to­stand ist, son­dern dass sich jeder die Frei­zeit im Bür­ger­zen­trum leis­ten und die glei­chen Ange­bo­te wahr­neh­men kann. Das Ange­bot reicht von Gärt­nern über Kegeln bis hin zum Tanz­tee, den vor Coro­na schon­mal 200 Leu­te besuch­ten. Auch vie­le krea­ti­ve Ange­bo­te bie­tet das Bür­ger­zen­trum – alles selbst­ver­wal­tet. Das Bür­ger­zen­trum stellt in ers­ter Linie die Infra­struk­tur. Wich­tig ist, dass die Besucher*innen ihre eige­nen Ideen von Frei­zeit­ge­stal­tung ent­wi­ckeln und umset­zen anstatt etwas vor­ge­setzt zu bekom­men. Cen­giz­han Yüksel: „Es ist uns wich­tig, dass sie Senior*innen selbst­or­ga­ni­siert sind und dadurch ihre Idee von Gemein­nüt­zig­keit in die Welt tra­gen.“

Von Senior*innen für Senior*innen

Eine davon ist Inge Schwar­zer, Jahr­gang 1950. Sie ist mit 58 Jah­ren in Alters­teil­zeit gegan­gen und mit viel Zeit, wie sie sagt. Zunächst fing Frau Schwar­zer als Lese­pa­tin im damals noch „Haus des älte­ren Bür­gers“ genann­ten Bür­ger­zen­trum an, heu­te lei­tet sie die 14-köp­fi­ge Hand­ar­beits­grup­pe mit Damen im Alter von 54 bis 90 Jah­ren . „Aber ich muss ehr­lich sagen, dass ich die wenigs­te Geschick­lich­keit habe“, sagt die Senio­rin und lacht. Sie selbst orga­ni­siert Buch­hal­tung und Ver­kauf. Denn was in die­ser Grup­pe und ande­ren gefer­tigt wird, wird für den guten Zweck ver­kauft. Und da kommt eini­ges zusam­men: „Wir haben am Schluss weit über 1000 Euro gespen­det“, freut sich die Ber­li­ne­rin. Das hat unter ande­rem die Auto­ma­tik­tü­ren des Bür­ger­zen­trums mit­fi­nan­ziert oder wur­de für Bedarfs­ge­gen­stän­de für obdach­lo­se Men­schen aus­ge­ge­ben.

Orts­wech­sel. Ber­lin Wed­ding. Hier steht die Fabrik Oslo­er Stra­ße. Die Ein­rich­tung resi­diert in einer der klas­si­schen Ber­li­ner Hin­ter­hof-Fabri­ken, wie man sie frü­her auch in Wohn­vier­teln gebaut hat. Der Fabri­kant Albert Rol­ler ließ hier ab 1855 Maschi­nen und spä­ter Zünd­höl­zer her­stel­len. Als die Fir­ma in den sieb­zi­ger Jah­ren insol­vent ging, ent­deck­ten ver­schie­dens­te Initia­ti­ven das gro­ße und zen­tra­le Hin­ter­hof-Gelän­de, um fort­an sozio­kul­tu­rel­le Arbeit zu fabri­zie­ren. Wären die attrak­ti­ven Fabrik­ge­bäu­de nicht früh einer gemein­nüt­zi­gen Kiezar­beit gewid­met wor­den, wür­den hier viel­leicht wie ander­orts Start Ups jetzt Apps pro­gram­mie­ren.

Es ist bereits viel los an die­sem ver­reg­ne­ten Mitt­woch­mor­gen in der Fabrik. Frei­wil­li­ge Helfer*innen berei­ten ein klei­nes Kiez­früh­stück im Ein­gangs­be­reich vor. Unzäh­li­ge Ver­ei­ne, Ver­bän­de und Initia­ti­ven fin­den seit Jahr­zehn­ten in der Fabrik Oslo­er Stra­ße ihr Zuhau­se. 20 davon lis­tet die Home­page auf. Von der Schreiba­by­am­bu­lanz über die Druck­werk­statt bis hin zur Gewalt­prä­ven­ti­on fin­det sich hier fast die gesam­te Band­brei­te der gemein­nüt­zi­gen Arbeit.

Lie­ber Sozia­le Arbeit als Wirt­schaft

Ein paar Meter wei­ter tref­fe ich bereits mei­ne Inter­view­part­ne­rin Ali­ye Stra­cke-Gönül. Die quir­li­ge Frau ist seit Ende 2020 Geschäfts­füh­re­rin der Fabrik und war zuvor bei der AWO in der Migra­ti­ons­be­ra­tung. Zuvor hat­te sie eine Bank­leh­re gemacht, ein Stu­di­um im Bereich Poli­tik und Ver­wal­tung absol­viert und eini­ge Jah­re im Aus­land gear­bei­tet. Irgend­wann, so ent­schied sie, woll­te sie aber nicht mehr in der Wirt­schaft arbei­ten und wech­sel­te in den sozia­len Bereich. Damit ist Frau Stra­cke-Gönül auch geo­gra­phisch zurück zu ihren Wur­zeln gekehrt, denn zwei Stra­ßen wei­ter von der Oslo­er Stra­ße ist sie auf­ge­wach­sen und ihre Eltern woh­nen bis heu­te dort. Schon früh ist sie in die Put­te in der Oslo­er Stra­ße gegan­gen, eine der weni­gen Ein­rich­tun­gen und Treff­punk­te für Migrant*innen im Kiez. Frau Stra­cke-Gönül weiß also ganz genau, wor­auf es ankommt: „Wir wol­len, dass die Men­schen im Kiez wis­sen: Wenn ich etwas brau­che, dann gehe ich in die Fabrik Oslo­er Stra­ße.“

Zunächst gibt mir die Geschäfts­füh­re­rin eine Füh­rung durch den gro­ßen Gebäu­de­kom­plex der Fabrik. Halt machen wir bei Durch­bruch e.V. Jugend­li­che, die Pro­ble­me haben und woan­ders kei­ne Aus­bil­dung absol­vie­ren kön­nen, wer­den hier zu Instal­la­teu­ren aus­ge­bil­det. Tho­mas Knaak ist hier Aus­bil­dungs­lei­ter und erzählt, wer alles bei ihm eine Aus­bil­dung macht: „Im Moment haben wir eine gro­ße Men­ge an Flücht­lin­gen. Ansons­ten haben wir Jugend­li­che mit ver­schie­de­nen Pro­blem­la­gen wie Alko­hol­kon­sum, Dro­gen, Gewalt, psy­chi­sche und schu­li­sche Pro­ble­me. Halt alles, was die Groß­stadt zu bie­ten hat.“ Durch­bruch ist dabei erfolg­reich. 90 Pro­zent der Jugend­li­chen schaf­fen hier ihren Berufs­ab­schluss. Auch das ist Gemein­nüt­zig­keit: Da wo der freie (Ausbildungs-)Markt nicht wei­ter­hilft, sprin­gen gemein­nüt­zi­ge Ver­ei­ne ein.

Wenn die Qua­drat­me­ter­prei­se stei­gen

Gen­tri­fi­zie­rung ist die wohl der­zeit größ­te Bedro­hung für die Gemein­nüt­zig­keit. Cen­giz­han Yüksel aus dem Bür­ger­zen­trum Neu­kölln weiß: „Gera­de in dem sich ver­än­dern­den Kiez, in dem sich viel auf schön ver­klei­de­te Pro­fit­ma­xi­mie­rung aus­rich­tet, wird bezahl­ba­rer Raum knapp. Egal wie vie­le Akteu­re unter­wegs sind: Es stellt sich immer auch die Fra­ge, wem die Lie­gen­schaf­ten gehö­ren und was die Eigen­tü­mer damit machen.“ Man kön­ne inzwi­schen für über 30 Euro pro Qua­drat­me­ter für ein Laden­lo­kal in Neu­kölln neh­men. Sozia­le Trä­ger könn­ten das nicht stem­men.

Ali­ye Stra­cke-Gönül ver­bin­det damit auch eine per­sön­li­che Geschich­te: „Ich habe Ber­lin vor 20 Jah­re ver­las­sen und erst da ist mir das The­ma auf­ge­fal­len.“ Dass der Wed­ding im Kom­men ist, ist ein Run­ning Gag in der Ber­li­ner Bub­ble. So schlimm wie in Neu­kölln ist es noch nicht, aber auch hier wer­den stei­gen­de Mie­ten und Ver­drän­gung ein zuneh­men­des Pro­blem. „Wir sind ver­gleichs­wei­se noch gut dran“, meint Stra­cke-Gönül über ihren Kiez. Bezahl­ba­re Woh­nun­gen oder Ein­rich­tun­gen sind auch hier zuneh­mend Man­gel­wa­re, beson­ders für Fami­li­en, die immer öfter in der Fabrik Bera­tung suchen.

Die Fabrik und das Bür­ger­zen­trum sind in ihrer Struk­tur unter­schied­lich auf­ge­stellt. Das Bür­ger­zen­trum ist auch ein soge­nann­tes „Haus der Pari­tät.“ Das Logo steht unüber­seh­bar am Ein­gang. Und es bedeu­tet Sicher­heit, da die­se Häu­ser, die man in ganz Ber­lin fin­det, Lie­gen­schaf­ten des Lan­des­ver­ban­des, der Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen oder der Stif­tung sind. „Räu­me die wir anbie­ten, wür­de jeder Unter­neh­mer anders ver­wer­ten. Wenn man es anders gewinn­brin­gend ver­mark­ten könn­te, wäre hier kein Platz für Gemein­nüt­zig­keit“, ist sich Yüksel sicher. „Damit wer­den wir zu einem Hafen für Ehren­amt und Gemein­nüt­zig­keit in die­sem sehr gefrag­ten Sze­ne­vier­tel.“

Nicht auf Pro­fit aus

Etwas anders ist es im Wed­ding. Das Gebäu­de der Fabrik Oslo­er Stra­ße gehört der GSE, einer gemein­nüt­zi­gen GmbH, die sich der dau­er­haf­ten Siche­rung von sozia­len Ein­rich­tun­gen ver­schrie­ben hat und Treu­hän­de­rin des Lan­des Ber­lin ist. Die Initia­ti­ven sind hier Mieter*innen und Frau Stra­cke-Gönül qua­si ihre Ver­mie­te­rin. Hier kom­men ihr auch ihre Erfah­run­gen in der Wirt­schaft zugu­te: „Als Ver­ein sind wir dar­auf ange­wie­sen, unse­re Arbeit nicht im wirt­schaft­li­chen Sin­ne zu sehen. Auch die Ver­mie­tung und Wei­ter­ver­mie­tung von Räum­lich­kei­ten müs­sen sich die Orga­ni­sa­tio­nen leis­ten kön­nen.“ Denn die stei­gen­den Gewer­be­mie­ten sind auch im Wed­ding ein Pro­blem: „Wir wol­len nichts ver­die­nen, son­dern den Orga­ni­sa­tio­nen, die sich die stei­gen­den Miet­prei­se nicht mehr leis­ten kön­nen, einen Ort zu schaf­fen.“ Das zeigt sich auch in der Mitarbeiter*innen-Struktur, denn hier hat nie­mand eine vol­le Stel­le. „Wir wür­den uns eine fes­te­re und lang­fris­ti­ge­re Finan­zie­rung wün­schen. Wir sind von Fremd­fi­nan­zie­run­gen abhän­gig“, so Stra­cke-Gönül.

Dafür muss man aber gewis­se Abstri­che machen, auch an den Ört­lich­kei­ten. Das alte Gebäu­de in der Oslo­er Stra­ße kann nicht umfas­send iso­liert wer­den, so dass es im Som­mer oft zu warm und im Win­ter zu kalt ist. Immer­hin die Fens­ter ent­spre­chen inzwi­schen den neu­es­ten ener­ge­ti­schen Stan­dards. Auch in Neu­kölln könn­te das ein oder ande­re mal erneu­ert wer­den. Der Auf­zug, immens wich­tig für die älte­ren Damen und Her­ren, stammt noch aus den acht­zi­ger Jah­ren. Sei­ne Tech­nik hat im Kel­ler die Grö­ße von zwei Schrän­ken und sieht aus wie ein anti­ker Super­com­pu­ter. Hin­zu kom­men noch zwei beein­dru­cken­de, raum­neh­men­de Ölwan­nen, die für den Betrieb des Auf­zugs uner­läss­lich sind.

Gemein­nüt­zi­ge Ein­rich­tun­gen wie das Bür­ger­zen­trum Neu­kölln und die Fabrik Oslo­er Stra­ße über­neh­men fun­da­men­ta­le Auf­ga­ben vor Ort, aus denen sich der Staat teil­wei­se zurück­ge­zo­gen hat. Eigent­lich soll­te man ihnen den roten Tep­pich aus­rol­len, aber oft­mals ist das Gegen­teil der Fall. Ali­ye Stra­cke-Gönül beklagt bei­spiels­wei­se eine gewis­se Skep­sis von Sei­ten eini­ger Behör­den, wenn es ums Geld geht. „Ich kann aber alle beru­hi­gen: Wir haben jedes Jahr eine Steu­er­prü­fung, einen Jah­res­ab­schluss, müs­sen Ver­wen­dungs­nach­wei­se erbrin­gen und sind sehr offen und trans­pa­rent“ sagt sie. Gro­ße Sprün­ge könn­te man sowie­so nicht machen. Hier arbei­tet nie­mand, der oder die reich wer­den will. Hier geht es um die Men­schen vor Ort.

Autor: Phil­ipp Mei­nert

Arti­kel aus dem Ver­bands­ma­ga­zin DER PARI­TÄ­TI­SCHE Aus­ga­be 02 | 2022: Vor­fahrt für Gemein­nüt­zig­keit

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Wir­kung und Wirk­sam­keit in der Ein­glie­de­rungs­hil­fe – ein Bei­trag zur Debat­te um Wir­kung Sozia­ler Arbeit

Mai 2022 | Ein­glie­de­rungs­hil­fe

ein Gast­bei­trag von Regi­na Schödl und Anika Göbel (Der Arti­kel ist ursprüng­lich im Pari­tä­ti­schen Rund­brief 2/2022 erschie­nen.)

Die Dis­kus­si­on zum The­ma Wir­kung und Wirk­sam­keit der Ein­glie­de­rungs­hil­fe wur­de durch gesetz­li­che Vor­ga­ben seit dem stu­fen­wei­sen Inkraft­tre­ten des BTHG im Jah­re 2017 ver­stärkt. Mit der durch das Bun­des­teil­ha­be­ge­setz in Gang gesetz­ten Reform wird sowohl der Begriff der Wirk­sam­keit der Leis­tungs­er­brin­gung (§ 128 SGB IX), als auch der Wir­kungs­kon­trol­le im Ein­zel­fall (§ 121 Abs. 2 SGB IX) expli­zit ein­ge­führt. Damit gibt es zwei Instru­men­te, die eine Steue­rung der Leis­tungs­er­brin­gung an ver­schie­de­nen Punk­ten gewähr­leis­ten soll. Eine kon­kre­te Defi­ni­ti­on der Begrif­fe Wir­kung und Wirk­sam­keit sowie deren Nach­weis erfolg­te dabei nicht.

Die Debat­te um die Wir­kung und die Wirk­sam­keit der erbrach­ten Ein­glie­de­rungs­hil­fe­leis­tung ist jedoch drin­gend not­wen­dig und wird durch­aus kon­tro­vers dis­ku­tiert. Zum einen besteht die Sor­ge, dass die Defi­ni­ti­on von Wir­kung und Wirk­sam­keit mit einer Öko­no­mi­sie­rung und Kon­trol­le der Leis­tungs­er­brin­gung ein­her­geht, zum ande­ren zei­gen jedoch bereits seit Län­ge­rem durch­ge­führ­te Wir­kungs­pro­jek­te sehr wohl die Mög­lich­keit auf, Wir­kun­gen der Sozia­len Arbeit nach­wei­sen und dar­stel­len zu kön­nen.

Selbst­be­stim­mung und Teil­ha­be sind Leit­zie­le der Ein­glie­de­rungs­hil­fe

Vor der Ein­füh­rung des BTHG betrach­te­te die Ein­glie­de­rungs­hil­fe anspruchs­be­rech­tig­te Men­schen mit Behin­de­rung als hil­fe­be­dürf­tig, deren Leben in der Gemein­schaft durch ent­spre­chen­de Für­sor­ge und Päd­ago­gik zu

för­dern sei. Mit dem Bun­des­teil­ha­be­ge­setz strebt der Gesetz­ge­ber einen weit­rei­chen­den Hal­tungs­wan­del gegen­über Men­schen mit Behin­de­rung an. Leis­tungs­be­rech­tig­te Men­schen mit Behin­de­rung sol­len Leis­tun­gen

erhal­ten, die eine selbst­be­stimm­te und gleich­be­rech­tig­te Teil­ha­be am Leben in der Gesell­schaft ermög­li­chen.

Benach­tei­li­gun­gen sol­len ver­mie­den bzw. wir­kungs­voll redu­ziert wer­den. Nicht mehr der Mensch mit Behin­de­rung muss ler­nen, sich sei­ner Umwelt anzu­pas­sen. Bar­rie­ren, die Men­schen an der vol­len und gleich­be­rech­tig­ten Teil­ha­be hin­dern und beein­träch­ti­gen, sol­len abge­baut wer­den. Selbst­be­stim­mung und Teil­ha­be sind die Leit­zie­le der Ein­glie­de­rungs­hil­fe und bil­den damit die Grund­la­ge für die Ent­wick­lung von Kri­te­ri­en der Wir­kung und zum

Wir­kungs­nach­weis.

Und wie soll die Wirk­sam­keit erfasst wer­den?

Die Leis­tun­gen der EGH erzeu­gen im bes­ten Fall posi­ti­ve Ver­än­de­run­gen für Men­schen mit Behin­de­rung. Dies sind Wir­kun­gen auf Ebe­ne des Ein­zel­fal­les. Wer­den die Leis­tun­gen der Trä­ger in den Blick genom­men und eva­lu­iert, gibt dies Hin­wei­se zu deren Wirk­sam­keit. Die­se Leis­tun­gen kön­ne zum einen quan­ti­ta­tiv erfasst wer­den, müs­sen aber auch einer qua­li­ta­ti­ven Betrach­tung stand­hal­ten. Im Zusam­men­hang mit der Wir­kung und der Wirk­sam­keit in der Ein­glie­de­rungs­hil­fe sind noch vie­le Fra­gen unge­klärt. Daher wird das The­ma Wir­kung und Wirk­sam­keit

in der Ein­glie­de­rungs­hil­fe in einem Semi­nar an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie am 26. August 2022 the­ma­ti­siert. Das halb­tä­gi­ge Semi­nar gibt einen kur­zen Über­blick über den aktu­el­len Stand der fach­li­chen Dis­kus­si­on rund um das The­ma Wir­kung und Wirk­sam­keit. Es zeigt auf, wie Wir­kungs­ori­en­tie­rung sowie Eva­lua­ti­on in der prak­ti­schen Arbeit gefasst wer­den kön­nen und hilft bei der Ein­ord­nung des Kon­zep­tes in der Ein­glie­de­rungs­hil­fe. 

Wir­kung und Wirk­sam­keit in der Ein­glie­de­rungs­hil­fe

Semi­nar

26. August 2022

Das Pari­tä­ti­sche Ein­glie­de­rungs­hil­fe­fo­rum

Ein inter­dis­zi­pli­nä­res Fach­in­for­ma­ti­ons- und Wei­ter­bil­dungs­an­ge­bot des Pari­tä­ti­schen Wohl­fahrts­ver­bands LV Ber­lin e.V. und der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie

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Wei­ter­bil­dung als Bei­trag zur Bewäl­ti­gung des Fach­kräf­te­man­gels in der Jugend­hil­fe

3. Mai 2022 | Jugend­hil­fe

ein Gast­bei­trag von Anna Zag­i­dul­lin (M.A.), Refe­ren­tin Hil­fen zur Erzie­hung und Jugend­ar­beit

Pari­tä­ti­scher LV Ber­lin e.V.

Die Jugend­hil­fe gehört zu den Arbeits­fel­dern, die signi­fi­kant von gesell­schaft­li­chen Ver­än­de­run­gen beein­flusst

wer­den. Dies lässt sich an der kon­ti­nu­ier­lich stei­gen­den Fall­zah­len­ent­wick­lung in der letz­ten zehn Jah­ren able­sen, die ins­be­son­de­re auf wei­ter stei­gen­de und ver­dich­ten­de Armuts­ri­si­ken, den Zuwachs an allein­er­zie­hen­den Haus­hal­ten, das erhöh­te Migra­ti­ons­ge­sche­hen und die Fol­gen der Flucht, die Zunah­me an psy­chi­schen und

see­li­schen Erkran­kun­gen, den Anstieg der Kin­des­wohl­ge­fähr­dung, den Bevöl­ke­rungs­zu­wachs in Groß­städ­ten usw. zurück­zu­füh­ren ist.

 

Die­se gesell­schaft­li­chen Ent­wick­lun­gen sind bun­des­weit zu ver­zeich­nen und erhö­hen die Nach­fra­ge nach sozi­al­päd­ago­gi­schen Fach­kräf­ten in der Jugend­hil­fe deut­lich. Der Anstieg der Beschäf­tig­ten­zah­len in der Jugend­hil­fe gibt die­se Ent­wick­lung gut wie­der. Laut Bun­des­amt für Sta­tis­tik ist die Zahl der Beschäf­tig­ten in der Kin­der- und Jugend­hil­fe (ohne Kin­der­ta­ges­be­treu­ung) im Jahr 2020 bun­des­weit erneut ange­stie­gen, näm­lich um 4,2 % gegen­über dem Jahr 2018. Fast jede drit­te Per­son des päd­ago­gi­schen und Ver­wal­tungs­per­so­nals war im Jahr 2020 in der Heim­erzie­hung tätig, gefolgt von der öffent­li­chen Jugend­hil­fe (zum Bei­spiel Ver­wal­tung und Jugend­äm­ter) und der offe­nen Jugend­ar­beit.

 

Des Wei­te­ren ver­schär­fen die fach­li­chen und struk­tu­rel­len Anpas­sungs­an­for­de­run­gen unter ande­rem im Zusam­men­hang mit der jüngs­ten Reform des Kin­der- und Jugend­hil­fe­ge­set­zes den Bedarf an sozi­al­päd­ago­gi­schen Fach­kräf­ten, zum Bei­spiel durch die hohe Bedeu­tung des Kin­der­schut­zes und den Schutz­auf­trag bei Kin­des­wohl­ge­fähr­dung, durch die wei­te­re Stär­kung von Kin­der­rech­ten und den Aus­bau von Par­ti­zi­pa­ti­on, Selbst­ver­tre­tung und Betei­li­gung jun­ger Men­schen, durch die inklu­si­ve Aus­ge­stal­tung der Kin­der- und Jugend­hil­fe usw.

 

Zudem befin­den sich die frei­en Trä­ger der Jugend­hil­fe in einem star­ken Wett­be­werb um die sozi­al­päd­ago­gi­schen Fach­kräf­te mit den Kin­der­ta­ges­stät­ten, der außer­schu­li­schen Kin­der­be­treu­ung, der Ein­glie­de­rungs­hil­fe usw. Die­se Arbeits­fel­der wach­sen aktu­ell eben­falls rasant und haben einen hohen Bedarf am Per­so­nal. 

 

Wir haben uns im Lan­des­ver­band in Gre­mi­en mit zahl­rei­chen Geschäfts­füh­run­gen der frei­en Trä­ger der Jugend­hil­fe gefragt, wie die Jugend­hil­fe in Ber­lin im Fort- und Wei­ter­bil­dungs­be­reich so gestärkt wer­den kann, dass sie den wach­sen­den fach­li­chen Anfor­de­run­gen stand­hal­ten und durch attrak­ti­ve Fort- und Wei­ter­bil­dungs­an­ge­bo­te im Wett­be­werb mit ande­ren sozi­al­päd­ago­gi­schen Arbeits­fel­dern mög­li­cher­wei­se gestärkt wer­den kann.

 

Wir wis­sen, dass die Haupt­al­ters­grup­pe der Beschäf­tig­ten in der Ber­li­ner Jugend­hil­fe bei­spiels­wei­se in den sta­tio­nä­ren Ein­rich­tun­gen eine eher jün­ge­re Per­so­nen­grup­pe mit mehr­jäh­ri­ger Berufs­er­fah­rung ist. Laut Amt für Sta­tis­tik Ber­lin-Bran­den­burg sind es im Jahr 2020 die 20–30-Jährigen (29,35 %), gefolgt von 30–40-Jährigen (27,74 %), 50–60-Jährigen (18,38 %) und 40–50-Jährigen (17,48 %).

Kom­pakt­kurs Jugend­hil­fe für Quereinsteiger:innen und sozi­al­päd­ago­gi­sche Fach­kräf­te

Zer­ti­fi­kats­kurs

Wir möch­ten die­se Per­so­nen­grup­pe mit attrak­ti­ven, fami­li­en­freund­li­chen und berufs­be­glei­ten­den

Fort- und Wei­ter­bil­dungs­mo­del­len anspre­chen, um sie vom Arbeits­feld Jugend­hil­fe zu über­zeu­gen, beruf­li­che Ent­wick­lungs­we­ge auf­zu­zei­gen und mög­li­cher­wei­se auch einen beruf­li­chen Wech­sel inner­halb der unter­schied­li­chen sozi­al­päd­ago­gi­schen Arbeits­fel­der zu ermög­li­chen.

 

Dabei haben wir fest­ge­stellt, dass wir auf die­sem Gebiet aus unter­schied­li­chen Grün­den einen Nach­hol­be­darf haben. Es müs­sen mehr fle­xi­ble und berufs­be­glei­ten­de Wei­ter­bil­dungs­mo­del­le ent­wi­ckelt wer­den, die die gesetz­li­chen und fach­li­chen Inhal­te breit auf­stel­len und nicht nur theo­re­tisch, son­dern auch mit einem hohen Pra­xis­be­zug ver­mit­teln. Eine ziel­grup­pen­ad­äqua­te und lebens­welt­be­zo­ge­ne Orga­ni­sa­ti­on von Wei­ter­bil­dungs­for­ma­ten ist dabei ent­schei­dend. Auch die stär­ke­re Ein­be­zie­hung und Anspra­che von Quer­ein­stei­gen­den wird uns künf­tig immer mehr beschäf­ti­gen. 

 

In die­sem Jahr erprobt die Pari­tä­ti­sche Aka­de­mie Ber­lin ein inno­va­ti­ves, modu­lar auf­ge­bau­tes Wei­ter­bil­dungs­an­ge­bot, wel­ches den aktu­el­len Anpas­sungs­an­for­de­run­gen in der Jugend­hil­fe weit­rei­chend Rech­nung trägt. Die­ses Ange­bot wur­de in Zusam­men­ar­beit mit dem Pari­tä­ti­schen LV Ber­lin, der Ein­rich­tungs­auf­sicht der Senats­ver­wal­tung, Bil­dung, Jugend und Fami­lie sowie der Uni­ver­si­tät für Wei­ter­bil­dung Krems ent­wi­ckelt.

 

Der neue Kom­pakt- und Zer­ti­fi­kats­kurs Jugend­hil­fe erhöht die Mobi­li­tät der sozi­al­päd­ago­gi­schen Fach­kräf­te in der Jugend­hil­fe, indem er breit ange­leg­te Fel­der abdeckt, wie zum Bei­spiel Hil­fen zur Erzie­hung, Jugend­so­zi­al­ar­beit, Fami­li­en­för­de­rung, Jugend­be­rufs­hil­fe. Nach Vor­ab­spra­che mit der Ein­rich­tungs­auf­sicht kann bei Quer­ein­stei­gen­den aus Ber­lin der erfolg­rei­che Kurs­ab­schluss und/oder je nach indi­vi­du­el­lem Qua­li­fi­ka­ti­ons­be­darf die erfolg­rei­che Teil­nah­me an aus­ge­wähl­ten Kurs­mo­du­len auf den Fach­kräf­te­schlüs­sel ange­rech­net wer­den.

 

Das Allein­stel­lungs­merk­mal die­ses Ange­bo­tes ist der hohe Pra­xis­trans­fer. Der Kom­pakt- und Zer­ti­fi­kats­kurs wird von vie­len erfah­re­nen Füh­rungs- und Lei­tungs­kräf­ten aus den pari­tä­ti­schen Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen und

Dozie­ren­den mit lang­jäh­ri­ger Exper­ti­se und ent­spre­chen­dem Renom­mee im SGB VIII-Feld aktiv mit­ge­stal­tet. Damit möch­ten wir sicher­stel­len, dass die Inhal­te die­ses Zer­ti­fi­kats­kur­ses stets aktu­ell blei­ben.

 

Die Ent­wick­lung die­ses neu­en Wei­ter­bil­dungs­an­ge­bo­tes geht auf die her­aus­ra­gen­de Zusam­men­ar­beit aller Betei­lig­ten zurück, die sich in den Inhal­ten deut­lich erken­nen lässt. Wir sind sehr gespannt auf die Rück­mel­dun­gen aus dem ers­ten Durch­gang und sind bei der Imple­men­tie­rung und Erwei­te­rung der Grup­pe von Fort­bil­dungs­in­ter­es­sier­ten offen. Denk­bar sind zum Bei­spiel Anpas­sungs­wei­ter­bil­dun­gen für (sozial-)pädagogisch qua­li­fi­zier­te Geflüch­te­te.

 

Wei­ter­füh­ren­de Infor­ma­tio­nen über den Kom­pakt- und Zer­ti­fi­kats­kurs Jugend­hil­fe fin­den Sie auf der Inter­net­sei­te des Pari­tä­ti­schen Jugend­hil­fe­fo­rums: www.paritaetisches-jugendhilfeforum.de

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Maga­zin

Die Mas­ter­ar­beit als Busi­ness­plan

2. Mai 2022 | Mas­ter Sozi­al­ma­nage­ment

Jut­ta Over­mann und Chris­ta Jan­ßen unter­rich­ten mit Schwer­punkt Entre­pre­neurs­hip im Mas­ter Sozi­al­ma­nage­ment an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin. Im Inter­view spre­chen sie über die stei­gen­de

Rele­vanz des The­mas und den Weg von der ers­ten Grün­dungs­idee bis zur Umset­zung.

Wo und in wel­cher Posi­ti­on arbei­ten Sie der­zeit, wenn Si nicht gera­de bei uns an der Aka­de­mie unter­rich­ten?

Jan­ßen: Ich bin als Gast­do­zen­tin im Bereich Grün­der­leh­re an der Ber­li­ner Hoch­schu­le für Tech­nik (BHT) tätig.

Over­mann: So wie mei­ne Kol­le­gin bin auch ich der­zeit an einer Hoch­schu­le aktiv. Aktu­ell bin ich wis­sen­schaft­li­che Mit­ar­bei­te­rin im Pro­jekt ASHEXIST an der Ali­ce-Salo­mon-Hoch­schu­le, bei dem wir den Gründer:innengeist wecken und stär­ken wol­len. Zudem arbei­te ich als Bera­te­rin im Grün­dungs­be­reich.

Was ist Ihre Moti­va­ti­on zusätz­lich als Dozen­tin­nen im Stu­di­en­gang Sozi­al­ma­nage­ment tätig zu sein?

Jan­ßen: Social Entre­pre­neurs­hip war mir schon immer ein beson­de­res Anlie­gen. Der Aus­tausch und die kri­ti­schen Fra­gen und Anmer­kung der Stu­die­ren­den sind mir sehr wich­tig.

Over­mann: Ich glau­be auch hier haben wir bei­de etwas gemein­sam: sozia­le Ver­ant­wor­tung mit unter­neh­me­ri­schem Den­ken zu ver­bin­den, hat mich schon lan­ge sehr inter­es­siert. Sol­che The­men las­sen sich in die­sem Stu­di­en­gang wun­der­bar auf­grei­fen und mit den Stu­die­ren­den dis­ku­tie­ren.

Unser Mas­ter Sozi­al­ma­nage­ment rich­tet sich an Men­schen mit Berufs­er­fah­rung, die sich noch wei­ter­ent­wi­ckeln und per­spek­ti­visch auch Füh­rungs­ver­ant­wor­tung über­neh­men möch­ten. Wel­chen Ein­fluss hat das Stu­di­um auf die beruf­li­che Ent­wick­lung der Stu­die­ren­den?

Over­mann: Aus den Gesprä­chen mit den Stu­die­ren­den habe ich mit­ge­nom­men, dass es bei vie­len eine Moti­va­ti­on war, neue beruf­li­che Her­aus­for­de­run­gen zu suchen und auch Füh­rungs­ver­ant­wor­tung zu über­neh­men. Da bie­ten die Manage­ment­the­men in die­sem Stu­di­en­gang vie­le wich­ti­ge Aspek­te und Inhal­te, die sie dann für den nächs­ten beruf­li­chen Ent­wick­lungs­schritt direkt nut­zen kön­nen. Zudem berich­ten die Stu­die­ren­den aus ihrer Berufs­pra­xis, dass die Anfor­de­run­gen und Auf­ga­ben immer kom­ple­xer wer­den und BWL-Wis­sen, Kos­ten­rech­nung, Finan­zen aber auch Füh­rungs­the­men immer mehr an Bedeu­tung gewin­nen.

Jan­ßen: Nach mei­nen Beob­ach­tun­gen kann ich das nur bestä­ti­gen. Nicht sel­ten wird der nächs­te Kar­rie­re­schritt schon wäh­rend des Stu­di­ums gemacht. Die ein­zel­nen Modu­le des Stu­di­en­gangs sind eine sehr gute und

umfas­sen­de Vor­be­rei­tung auf anspruchs­vol­le Fach- und Füh­rungs­auf­ga­ben.

Der Stu­di­en­gang ist bei uns als Fern­stu­di­um mit Prä­sen­z­wo­chen in Ber­lin auf­ge­baut. Wel­che Vor­tei­le sehen Sie in die­sem Modell und viel­leicht im berufs­be­glei­ten­den Stu­die­ren all­ge­mein?

Over­mann: Ich bin immer wie­der beein­druckt, wie Stu­die­ren­de beruf­li­che Anfor­de­run­gen, fami­liä­re Auf­ga­ben und das Stu­di­um mit­ein­an­der ver­ein­ba­ren. Aller­dings schaf­fen sie das oft nur, da sie durch die­ses Modell eine zeit­li­che Fle­xi­bi­li­tät haben und die Prä­sen­z­wo­chen als Block statt­fin­den. Von Teil­neh­men­den, die nicht aus Ber­lin kom­men, hören wir oft, wie toll die Zeit in Ber­lin ist. Hier ler­nen sich die Grup­pen noch bes­ser ken­nen und nut­zen natür­lich auch gern die Ange­bo­te der Stadt.

Jan­ßen: Ler­nen soll neue Per­spek­ti­ven eröff­nen. In einer inspi­rie­ren­den Stadt wie Ber­lin lässt sich das beruf­li­che Netz­werk in den Prä­senz­zei­ten gut erwei­tern. Auch der Erfah­rungs­aus­tausch ist leich­ter mög­lich als bei einem rei­nen Fern­stu­di­um.

Sozi­al­ma­nage­ment, Mas­ter of Arts

Berufs­be­glei­ten­der Stu­di­en­gang in Koope­ra­ti­on mit der Ali­ce Salo­mon Hoch­schu­le Ber­lin

Start: 10. Okto­ber 2022

Sie sind bei­de Teil eines grö­ße­ren Teams von Dozie­ren­den. Wel­chen The­men­schwer­punkt leh­ren Sie bei uns?

Jan­ßen: Mein Her­zens­the­ma ist Entre­pre­neurs­hip – und das auch schon, als die­se The­ma­tik in der Sozi­al­wirt­schaft eher ver­pönt war. In den letz­ten Semes­tern ist dann das wis­sen­schaft­li­che Arbei­ten dazu­ge­kom­men.

Over­mann: Mein Fokus liegt auf dem The­ma „Grün­den im sozia­len Bereich“ und das ver­ste­he ich tat­säch­lich sehr umfas­send. Da kön­nen Social Start-Ups dabei sein, aber auch klas­si­sche Grün­dun­gen wie die Arbeit als Berufsbetreuer:in oder eine Selb­stän­dig­keit im päd­ago­gi­schen Bereich. Dabei schaue ich mir den Markt für sol­che

Ange­bo­te gern genau­er an und wie sich aus einer ers­ten Idee, dann tat­säch­lich eine Geschäfts­idee ent­wi­ckelt.

Ist das The­ma Entre­pre­neurs­hip aktu­ell für die Sozi­al­wirt­schaft beson­ders rele­vant? Wenn ja, war­um?

Jan­ßen: Auf Tagun­gen und Kon­fe­ren­zen bemer­ke ich ein gro­ßes Inter­es­se von Sei­ten der gro­ßen Play­er im Markt und zugleich beob­ach­te ich vie­le Grün­dungs­ab­sich­ten von neu­en Markt­teil­neh­mern.

Over­mann: Das The­ma gewinnt auf jeden Fall an Bedeu­tung. Das erle­be ich auch in mei­ner Tätig­keit als wis­sen­schaft­li­che Mit­ar­bei­te­rin. Wir haben an einem Bar­camp zum The­ma „Social Entre­pre­neurs­hip macht Hoch­schu­le“ aktiv teil­ge­nom­men, bei dem vie­le Hoch­schu­len und Orga­ni­sa­tio­nen betei­ligt waren. In Ber­lin gibt es aktu­ell das Pro­jekt Social Eco­no­my Ber­lin, bei dem Initia­ti­ven und sozia­le Unter­neh­men kos­ten­freie Bera­tun­gen in Anspruch neh­men kön­nen.

Haben Sie bereits Erfah­run­gen mit Unter­neh­mens­grün­dun­gen durch Absolvent:innen gemacht?

Over­mann: Tat­säch­lich hat­te ich schon eini­ge Mas­ter­ar­bei­ten zu betreu­en, in denen Busi­ness­plä­ne erstellt wur­den. Dabei waren oft­mals die Grün­dun­gen für einen spä­te­ren Zeit­punkt geplant. Als Bera­te­rin war ich dann in die Umset­zungs­pha­se nicht mehr invol­viert. Das kann jetzt anders sein, da wir wei­ter­füh­ren­de Unter­stüt­zungs­an­ge­bo­te im Rah­men des ASHEXIST-Pro­jek­tes anbie­ten. Ins­be­son­de­re für grün­dungs­in­ter­es­sier­te Stu­die­ren­de aus Ber­lin kann das inter­es­sant sein, da wir im Juni 2022 unser Gründer*innenzentrum eröff­nen. Ergän­zend bie­ten wir aber auch vie­le inter­es­san­te Ver­an­stal­tun­gen online an. (Mehr dazu fin­det man hier.)

Gibt es dabei beson­de­re Kom­pe­ten­zen, die beson­ders wich­tig sind?

Jan­ßen: Jede Grün­dung ist anders, aber Ent­schlos­sen­heit Ent­schei­dungs­stär­ke und Freu­de am Netz­wer­ken sind ein guter Aus­gangs­punkt. Bei grö­ße­ren, kom­ple­xen Vor­ha­ben soll­te auf eine gute Team­zu­sam­men­stel­lung geach­tet wer­den, bei der unter­schied­li­che Kennt­nis­se und Stär­ken kom­bi­niert wer­den.

Over­mann: Gera­de der Team­ge­dan­ke spielt eine wich­ti­ge Rol­le. Die Her­aus­for­de­run­gen bei Grün­dungs­vor­ha­ben sind oft­mals so kom­plex, dass eine Per­son allein das gar nicht bewäl­ti­gen kann. Daher ist es sehr hilf­reich, wenn man sei­ne eige­nen Stär­ken kennt und bereit ist, sich Unter­stüt­zung zu holen, wenn die­se benö­tigt wird.

Eine beson­de­re Her­aus­for­de­rung ist sicher­lich der Weg von der ers­ten Grün­dungs­idee zur tat­säch­li­chen Umset­zung. Wie kann die­ser wich­ti­ge ers­te Schritt gelin­gen?

Jan­ßen: Es emp­fiehlt sich nach Grün­dungs­un­ter­stüt­zung Aus­schau zu hal­ten. Es gibt tat­säch­lich viel­fäl­ti­gen Rat und Coa­ching für Grün­dung all­ge­mein aber auch spe­zi­ell für Grün­dun­gen im sozia­len Bereich.

Over­mann: Bevor man sich nach der För­de­rung umschaut, macht es sicher Sinn, sich den Markt und die Akteur:innen anzu­schau­en. Wer bie­tet schon etwas Ver­gleich­ba­res an?

Sie bei­de betreu­en oft­mals Mas­ter­ar­bei­ten – Wie beur­tei­len Sie die Mög­lich­keit, die Mas­ter­ar­beit als Vor­ar­beit für eine Grün­dung zum Bei­spiel als Busi­ness­plan zu nut­zen?

Jan­ßen: Das ist in der Tat eine gute Mög­lich­keit, sich auf eine Grün­dung vor­zu­be­rei­ten, indem man aus­ge­wähl­te Aspek­te im Rah­men einer Mas­ter­the­sis ver­tie­fend bear­bei­tet.

 

Over­mann: Aus mei­ner Sicht lässt sich in einer Mas­ter­ar­beit ein The­ma inten­siv bear­bei­ten, dabei wer­den theo­re­ti­sche Hin­ter­grün­de aus­ge­führt und die Rele­vanz für die Pra­xis wird erläu­tert. Ein Grün­dungs­vor­ha­ben

kann als prak­ti­sches Umset­zungs­bei­spiel in Form eines Busi­ness­plans beschrie­ben wer­den. So konn­te ich als Teil einer Mas­ter­ar­beit bei­spiels­wei­se die Grün­dung einer Pfle­ge­ein­rich­tung oder die eines Trä­gers begut­ach­ten.

Wel­che Rol­le spielt Nach­hal­tig­keit bei einer Neu­grün­dung in der Sozi­al­wirt­schaft heut­zu­ta­ge?

Over­mann: Aus der Per­spek­ti­ve von Stu­die­ren­den höre ich ver­stärkt, dass ihnen Nach­hal­tig­keit und sinn­stif­ten­des Arbei­ten wich­tig sind. Bei Grün­dungs- und Pro­jekt­ideen sol­len dann auch ent­spre­chen­de Kri­te­ri­en berück­sich­tigt wer­den und res­sour­cen­scho­nen­de Ange­bo­te, wie­der­ver­wend­ba­re Arbeits­ma­te­ria­li­en oder der Ein­satz von Recy­cling­ma­te­ri­al rea­li­siert wer­den.

Vie­len Dank für das Gespräch!

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Das Gespräch führ­te Johan­na Brö­mer, Bil­dungs­re­fe­ren­tin an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin

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Maga­zin

Der sou­ve­rä­ne und pro­fes­sio­nel­le Umgang mit Ver­än­de­rung ist ent­schei­dend

3. Mai 2022 | Organisations­entwicklung

Inter­view mit Gabrie­le Gir­ke und Micha­el Völ­ker, Dozent:innen und

fach­li­che Lei­tung im Zer­ti­fi­kats­kurs Sys­te­mi­sche Organisations­entwicklung und ‑bera­tung

Micha­el Völ­ker, Sie sind seit 12 Jah­ren als Dozent und Co-Lei­tung im Zer­ti­fi­kats­kurs „Sys­te­mi­sche Organisations­entwicklung und ‑bera­tung“ für die Pari­tä­ti­sche Aka­de­mie tätig. Es ist inzwi­schen der 15. Kurs, der in den letz­ten Jah­ren ste­tig wei­ter­ent­wi­ckelt wur­de. Was kann man sich dar­un­ter vor­stel­len,

wofür braucht man eine sol­che Qua­li­fi­ka­ti­on?

Völ­ker: Orga­ni­sa­tio­nen, ob Ver­ei­ne, Netz­wer­ke, Unter­neh­men oder Behör­den ver­än­dern sich oft, weil äuße­re oder inne­re Impul­se dafür sor­gen. Man kann es dann wild lau­fen las­sen und nur reagie­ren, wenn es uner­wünsch­te Kon­flik­te zwi­schen den Betei­lig­ten gibt. Man kann auch irgend­was anschie­ben und hof­fen, dass die Neben­wir­kun­gen nicht zu schlimm wer­den. Oder man küm­mert sich über­haupt nicht um das „Gan­ze“, son­dern sorgt für den eige­nen Nut­zen. Beliebt sind auch Hal­tun­gen, wie „das haben wir immer schon so gemacht“ oder „das geht sowie­so nicht“. Oder die Angst vor Feh­lern führt dazu, Schwach­stel­len eher zu ver­ste­cken und man begnügt sich aus Angst dar­über, dass etwas Unab­seh­ba­res bei Ver­än­de­run­gen her­aus­kom­men könn­te, mit dem uner­freu­li­chen Ist-Zustand. Wir sind nicht ganz so ver­än­de­rungs­freu­dig in Orga­ni­sa­tio­nen, wie das nötig und mög­lich wäre ange­sichts der vie­len Impul­se wie z.B. Digi­ta­li­sie­rung, gesetz­li­che und kon­zep­tio­nel­le Ände­run­gen, neue Genera­tio­nen und Wer­te, sozia­le Span­nun­gen und knap­pe Res­sour­cen.

Kurz gesagt spü­ren vie­le ange­hen­de oder bereits täti­ge Füh­rungs­kräf­te, dass der sou­ve­rä­ne und pro­fes­sio­nel­le Umgang mit Ver­än­de­run­gen zum ent­schei­den­den Erfolgs­fak­tor von Orga­ni­sa­tio­nen gewor­den ist. Das Manage­ment muss dabei einen Spa­gat schaf­fen, für ein mög­lichst „rei­bungs­lo­ses All­tags­ge­schäft“ zu sor­gen

und gleich­zei­tig Inno­va­tio­nen ein­zu­füh­ren – Impul­se zu geben, Stär­ken aus­zu­bau­en, Poten­tia­le zu mobi­li­sie­ren. Dafür sind manch­mal klei­ne über­leg­te Schrit­te aus­rei­chend, meist geht es jedoch um kom­ple­xe­re Ver­än­de­run­gen. Dabei müs­sen Füh­rungs­kräf­te gleich­zei­tig Abläu­fe und Struk­tu­ren anpas­sen, Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che und Koor­di­na­ti­on klä­ren, Mit­ar­bei­ten­de füh­ren, Stra­te­gien und Prin­zi­pi­en genau­so im Auge behal­ten, wie die Aus­stat­tung und die Kul­tur der Unter­neh­mung.

Die­se Ver­än­de­rungs­pro­zes­se müs­sen trotz – oder wegen – der Kom­ple­xi­tät mit teils unvor­her­seh­ba­ren Wir­kun­gen pro­fes­sio­nell gestal­tet wer­den und das kann man ler­nen: mit siche­ren Erkennt­nis­sen über die Ent­wick­lungs­mus­ter von Orga­ni­sa­tio­nen, mit geüb­ten Instru­men­ten, die Ver­än­de­run­gen nach­hal­tig steu­ern und mit reflek­tier­ten prak­ti­schen Erfah­run­gen.

Zu die­sem The­ma gibt es zahl­rei­che Stu­di­en­gän­ge und Fort­bil­dun­gen, was ist das Beson­de­re an die­sem Kurs an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin?

Gir­ke: Hier tref­fen sich vor allem (Nachwuchs-)Führungskräfte, die sich auf die Über­nah­me einer anspruchs­vol­len Füh­rungs­auf­ga­be vor­be­rei­ten wol­len oder die­se Tätig­keit schon aus­üben und ein­fach siche­rer und bes­ser wer­den und sich brei­ter auf­stel­len wol­len. Oder die sich auf eine künf­ti­ge Bera­tungs­tä­tig­keit vor­be­rei­ten, also aus dem Manage­ment in eine exter­ne Bera­tungs­rol­le wech­seln. Auf jeden Fall wol­len sie wis­sen­schaft­lich gesi­cher­te Grund­la­gen, prak­tisch erprob­te Metho­den und Instru­men­te hand­ha­ben ler­nen – letz­te­res beson­ders. Das soll schon wäh­rend des Kur­ses in der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on in einem ohne­hin statt­fin­den­den Ver­än­de­rungs­pro­jekt ange­wen­det und reflek­tiert wer­den. In klei­nen selbst gewähl­ten Lern­grup­pen unter­stüt­zen sich die Teil­neh­men­den außer­dem gegen­sei­tig und das ist ins­ge­samt ein Mar­ken­zei­chen die­ses Kur­ses zwi­schen den Lehr-Modu­len.

Micha­el Völ­ker, Sie sind selbst ein lang­jäh­ri­ger und viel gefrag­ter Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­ter, haben den Kurs zu der heu­ti­gen Form mit ent­wi­ckelt: hät­ten Sie einen sol­chen Kurs gern selbst gehabt zu Beginn Ihrer Kar­rie­re?

Völ­ker: Ja, das ist wohl so. Ich habe meh­re­re Stu­di­en­gän­ge und vie­le Aus­bil­dun­gen absol­viert und aus mei­nen und den Erfah­run­gen von Kolleg:innen gelernt. Die Super­vi­si­ons- und Coa­ching­aus­bil­dun­gen habe ich Stück für Stück mit Erkennt­nis­sen zur Organisations­entwicklung und Kon­flikt­ma­nage­ment ver­bun­den, weil das die Pra­xis so erfor­der­te. Auch mei­ne eige­ne Füh­rungs­tä­tig­keit in einem Ver­ein und einer Stif­tung haben mir gezeigt, wie wich­tig es ist, dabei die Orga­ni­sa­ti­ons-Bril­le auf­zu­set­zen, orga­ni­sa­tio­na­le Wech­sel­wir­kun­gen im Auge zu behal­ten, „blin­de

Fle­cken“ zu ken­nen, aus dem Schei­tern zu ler­nen, nicht allen Moden nach­zu­ren­nen, aber neu­gie­rig zu blei­ben auf neue Erklä­rungs­mus­ter oder Metho­den, mög­lichst ganz­heit­lich zu arbei­ten und das Mach­ba­re zu unter­stüt­zen. Des­halb ver­folgt die­ser Kurs auch kon­se­quent den sys­te­mi­schen Ansatz.

Gabrie­le Gir­ke, Sie haben klei­ne und gro­ße Unter­neh­men und Ver­ei­ne gelei­tet, waren als Fort­bild­ne­rin und Hoch­schul­leh­re­rin tätig und arbei­ten seit eini­gen Jah­ren in der Co-Lei­tung die­ses Kur­ses – was ist nach Ihrer Erfah­rung das Erfolgs­re­zept?

Gir­ke: Das kann ich ganz genau sagen, auch aus dem Unter­schied zu mei­nen ande­ren beruf­li­chen Erfah­run­gen her­aus und zumal wir es immer wie­der erle­ben und zum Abschluss eines Kur­ses von den Teil­neh­men­den hören:

Zum einen wer­den sie unter­stützt, bereits wäh­rend des Bil­dungs­gangs Stär­ken und Ver­än­de­rungs­be­dar­fe in der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on pro­fes­sio­nell zu ana­ly­sie­ren, Ver­än­de­rungs­vor­ha­ben zu initia­li­sie­ren und zu kon­zi­pie­ren und das eige­ne Füh­rungs­ver­hal­ten zu qua­li­fi­zie­ren. Also: kein Wis­sen rein­st­op­fen und hof­fen, dass man es wie­der­fin­det, wenn es gebraucht wird. Nicht nur Theo­rien „über“, son­dern Metho­den im Füh­rungs- oder Bera­tungs­han­deln. Dabei pro­fi­tie­ren Sie von Wis­sen, aus­ge­wie­se­nen Erfah­run­gen und Unter­stüt­zung durch lang­jäh­rig erfolg­rei­che Berater:innen und Dozent:innen. 

Zum ande­ren: Der Wei­ter­bil­dungs­gang ist so ange­legt, dass die Teil­neh­men­den

Ver­än­de­rungs­vor­ha­ben sowohl aus inter­ner Ver­ant­wor­tung nach­hal­tig und ver­ant­wort­lich gestal­ten, als auch Organisations­entwicklung als (exter­ne) Bera­tung ler­nen kön­nen. Die­ser Per­spek­tiv­wech­sel ist kei­ne Ver­un­si­che­rung, son­dern ver­tieft und ver­brei­tert die Qua­li­fi­ka­ti­on.

Und weil aller guten Din­ge drei sind stel­len wir didak­tisch die Pra­xis und Erfah­run­gen der Teil­neh­men­den in den Mit­tel­punkt – das ist nicht nur bele­bend und abwechs­lungs­reich, son­dern hat einen eigen­stän­di­gen Lern­wert, der immer wie­der her­vor­ge­ho­ben wird in den Rück­mel­dun­gen und den wir im Lau­fe des Kur­ses auch beson­ders för­dern.

Sys­te­mi­sche Organisations­entwicklung und ‑bera­tung

Zer­ti­fi­kats­kurs mit Dr. Gabrie­le Gir­ke, Micha­el Völ­ker (u.a.)

Start: 8. Sep­tem­ber 2022

Auch an Sie die Fra­ge: hät­ten Sie einen sol­chen Kurs gern selbst gehabt zu Beginn Ihrer Kar­rie­re als Füh­rungs­kraft?

Gir­ke: Oh, ja! Aber es ist, wie es ist, so sehen es auch vie­le Teil­neh­men­de: „jetzt weiß ich end­lich, war­um das nicht geklappt hat“, hören wir immer wie­der. Ich selbst habe oft genug durch „Aua“ gelernt und es dann spä­ter ver­stan­den durch die Beschäf­ti­gung mit Organisations­entwicklung. Aber da hat sich in den letz­ten Jah­ren ohne­hin viel getan, For­schung und reflek­tier­te Erfah­run­gen haben Erkennt­nis­se gebracht, die ich in den ers­ten Jah­ren mei­ner Tätig­keit als Füh­rungs­kraft nicht zur Ver­fü­gung hat­te. Das war nicht kata­stro­phal, aber man­ches hät­te bes­ser lau­fen kön­nen für mich und ande­re. Und es kommt etwas hin­zu: die digi­ta­le und sozia­le Welt hat sich so ver­än­dert, dass man heu­te mit ein­fa­chen Rezep­ten nicht zurecht­kommt; die Zusam­men­hän­ge sind kom­ple­xer gewor­den, so dass man mit Unvor­her­seh­ba­rem, Gleich­zei­tig­keit und schnel­lem Wan­del gut umge­hen kön­nen muss. Dar­auf ist die Wei­ter­bil­dung aus­ge­rich­tet. Sie ist anwen­dungs­ori­en­tiert und ent­spricht zugleich hoch­schu­li­schen Kri­te­ri­en (mit

aner­kann­ten Credit-Points).

Herr Völ­ker, alle Dozent:innen sind wie Sie selbst erfah­re­ne Organisationsberater:innen, die wis­sen, was man braucht, um Ver­än­de­run­gen kom­pe­tent zu mana­gen. Wor­in besteht genau eine sol­che Ver­än­de­rungs­kom­pe­tenz?

Völ­ker: Man braucht einen ganz­heit­li­chen Blick auf die­ses merk­wür­di­ge viel­ge­stal­ti­ge „Lebe­we­sen Orga­ni­sa­ti­on“ und zugleich die Fähig­keit, die wesent­li­chen Aspek­te von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen im Blick zu behal­ten. Instru­men­te für ziel­ge­rich­te­te Inter­ven­tio­nen und die Fähig­keit, sie situa­tiv ange­mes­sen ein­zu­set­zen, das ist ein wei­te­res

Merk­mal. Außer­dem muss man Kon­zep­te ken­nen, um Ver­än­de­rungs­pro­zes­se in geeig­ne­ter Wei­se in Gang zu set­zen und die­se auch in Kri­sen- und Kon­flikt­si­tua­tio­nen kom­pe­tent zu beglei­ten. Das braucht vor allem ein Ver­ständ­nis für sozia­le (Gruppen)Prozesse und muss die Mög­lich­kei­ten und Gren­zen der Steue­rung von Orga­ni­sa­tio­nen ein­kal­ku­lie­ren. Letzt­lich braucht man für ein erfolg­rei­ches Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment die Fähig­keit, das eige­ne Han­deln in Ver­än­de­run­gen und die eige­ne Rol­le zu reflek­tie­ren, um so die Qua­li­tät des Manage­ments und der Füh­rung ste­tig zu erhö­hen.

Und das alles kann man im Kurs ler­nen?

Völ­ker: Ja, und dabei haben die Teil­neh­men­den einen jeweils unter­schied­li­chen Erfah­rungs­hin­ter­grund, Lern­for­men und eige­ne Zie­le – davon hängt ab, wel­che Kom­pe­ten­zen sie indi­vi­du­ell im Ver­lauf des Kur­ses ent­wi­ckeln wol­len.

Sicher ist – das wis­sen wir aus den Abschluss­re­fle­xio­nen und aus den z.T. lang­jäh­rig statt­fin­den­den Fol­low up‘s – dass sie in ihrer Füh­rungs- oder Bera­tungs­tä­tig­keit deut­lich ziel­si­che­rer und metho­disch fle­xi­bler wer­den. Weil

das für die davon „Betrof­fe­nen“ auch deut­lich posi­tiv spür­bar ist, bele­gen eini­ge von ihren Kolleg:innen dann auch den nächs­ten Kurs, denn das wol­len sie dann auch kön­nen. Und des­halb tref­fen wir auch oft Absolvent:innen aus Stu­di­en­gän­gen hier wie­der.

Frau Gir­ke, noch eine letz­te Fra­ge zum Inhalt des Kur­ses: wie sieht der inhalt­li­che Auf­bau ganz kon­kret aus?

Gir­ke: Der Inhalt ist modul­haft auf­ge­baut, beginnt mit Kon­zep­ten, Erfolgs­fak­to­ren und Maß­nah­men der Organisations­entwicklung. Es wer­den Model­le und Instru­men­te erar­bei­tet und geübt, um Stär­ken und Ent­wick­lungs­be­dar­fe zu erken­nen. Wei­te­re The­men sind Wer­te­sys­te­me bei Per­so­nen und Orga­ni­sa­tio­nen sowie erprob­te Metho­den der Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung. Ent­lang eige­ner Ent­wick­lungs­pro­zes­se wird geübt, wie

Ver­än­de­run­gen initia­li­siert, kom­mu­ni­ziert und Betei­li­gung orga­ni­siert wer­den muss. Füh­ren in Ver­än­de­run­gen sowie der Umgang mit Wider­stän­den und Kon­flikt­ma­nage­ment neh­men einen wich­ti­gen Raum ein. In jedem Kurs wird ein Ver­tie­fungs­se­mi­nar zu einem aus­ge­wähl­ten The­ma ange­bo­ten, z.B. agi­le Metho­den, erfolg­rei­ches Ver­han­deln, Selbst­ma­nage­ment o.ä. Zum Abschluss wer­den alle gelern­ten Metho­den zusam­men­ge­führt, sor­tiert, ergänzt um Maß­nah­men­pla­nung und Sta­bi­li­sie­rung von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen und in einer kom­ple­xen Fall­stu­die

zusam­men­fas­send ange­wen­det. 

Das ist ein anspruchs­vol­les Pen­sum, wodurch wer­den die Teil­neh­men­den unter­stützt?

Sie haben die Mög­lich­keit, in der Wei­ter­bil­dung Pro­blem­stel­lun­gen, Kon­zep­te und Vor­ge­hens­wei­sen aus der eige­nen Füh­rungs- oder Bera­tungs­pra­xis zu bear­bei­ten und pro­fi­tie­ren durch die pro­fes­sio­nel­le Bear­bei­tung und Refle­xi­on auch von den jeweils ande­ren. Dadurch wird eine beson­ders inten­si­ve Ver­ar­bei­tung der fach­li­chen Inputs der Dozent:innen gewähr­leis­tet. Durch die­se viel­fäl­ti­gen Fall­be­spre­chun­gen kön­nen die Teil­neh­men­den Mus­ter und

Lösungs­mög­lich­kei­ten erken­nen, die ihnen durch den eige­nen Manage­ment-All­tag oft ver­bor­gen blei­ben.

Vie­len Dank für das Gespräch!

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Das Inter­view führ­te Susan­ne Stein­metz, Bil­dungs­re­fe­ren­tin an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin

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Maga­zin

Das Wis­sen meh­re­rer Bran­chen ver­bin­den

2. Mai 2022 | Mas­ter Sozi­al­ma­nage­ment

Absol­ven­tin Julia Güns­ter über das Mas­ter­stu­di­um Sozi­al­ma­nage­ment an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin und ihren Weg von der Pri­vat­wirt­schaft über die Jugend­hil­fe zum eige­nen Sozi­al­un­ter­neh­men

Frau Güns­ter, mit ihrem Sozi­al­un­ter­neh­men Thumbs and Hearts för­dern Sie die digi­ta­le Medi­en­kom­pe­tenz Jugend­li­cher. Was genau bie­ten Sie an?

Wir bie­ten The­men-Work­shops rund um digi­ta­le Medi­en­kom­pe­tenz für Jugend­li­che und für päd­ago­gi­sche Fach­kräf­te an. Dar­in geht es um Wer­bung und Influencer:innen, um Fake News und Recher­che, um Selbst­dar­stel­lung und Selbst­wahr­neh­mung und um Tole­ranz und Viel­falt in Social Media. Unser Ziel ist, Jugend­li­che zu befä­hi­gen, ein Bewusst­sein für die kon­su­mier­ten Inhal­te zu ent­wi­ckeln, sie ein­zu­ord­nen und zu hin­ter­fra­gen.

Wie kamen Sie auf die Idee?

Mit Thumbs and Hearts möch­te ich das Wis­sen aus meh­re­ren Bran­chen ver­bin­den. Ich bin ursprüng­lich PR-Bera­te­rin und habe selbst Social Media Kam­pa­gnen für Unter­neh­men geplant und umge­setzt. Die Idee zu Thumbs and Hearts ent­stand gemein­sam mit einer ehe­ma­li­gen Kol­le­gin. Jugend­li­che sind meh­re­re Stun­den täg­lich in Social-Media-Netz­wer­ken unter­wegs, die in ers­ter Linie wirt­schaft­li­che Inter­es­sen ver­fol­gen. Hin­zu kommt die wach­sen­de Bedeu­tung der Creator Eco­no­my. Die Wer­be­bot­schaf­ten der Influencer:innen sind zum Teil geschickt ver­packt, die Kenn­zeich­nungs­pflicht nicht ein­deu­tig gere­gelt. Uns ist es ein Anlie­gen, die digi­ta­le Medi­en­kom­pe­tenz der Jugend­li­chen so zu stär­ken, dass sie sou­ve­rän Influ­en­cer-Con­tent, Wer­bung, PR und Mei­nun­gen ein­ord­nen kön­nen, Fak­ten von Fake News unter­schei­den, und ein Bewusst­sein ent­wi­ckeln für den Ein­fluss vom Algo­rith­mus der Netz­wer­ke und ihrer Fil­ter-Bub­ble.

Ihr beruf­li­cher Weg führt von der Pri­vat­wirt­schaft über die Jugend­hil­fe zum eige­nen Sozi­al­un­ter­neh­men. Inwie­fern hat das Mas­ter­stu­di­um Sozi­al­wirt­schaft Ihre Berufs­lauf­bahn beein­flusst?

Als Quer­ein­stei­ge­rin in der Sozi­al­wirt­schaft woll­te ich das Stu­di­um nut­zen, um mich in der Bran­che zu pro­fes­sio­na­li­sie­ren. Neben dem Beruf zu stu­die­ren ist her­aus­for­dernd, für mich war es aber auch unglaub­lich

empowernd und hat mich moti­viert, mich in der Sozi­al­wirt­schaft wei­ter­zu­ent­wi­ckeln.

Wie konn­ten Sie die Inhal­te des Stu­di­ums in Ihre Berufs­pra­xis ein­brin­gen?

Ich habe damals als New­bie in der Bran­che bei einem Jugend­hil­fe­trä­ger mit vie­len unter­schied­li­chen Ange­bo­ten und Ein­rich­tun­gen gear­bei­tet. Das Stu­di­um hat mir viel Hin­ter­grund­wis­sen ver­mit­telt, um die wirt­schaft­li­chen Zusam­men­hän­ge bes­ser zu ver­ste­hen: wie sieht die­ser Markt in Deutsch­land eigent­lich aus, wie funk­tio­niert er und wel­che unter­schied­li­chen Finan­zie­rungs­mo­del­le gibt es? In mei­nem Job danach als Pro­jekt­ma­na­ge­rin für ein

För­der­pro­gramm des Bun­des war das Wis­sen um Zusam­men­hän­ge neben der Kennt­nis der Pra­xis eben­falls ent­schei­dend, um unter­schied­li­che För­der­vor­ha­ben gezielt zu bera­ten. Bei der Grün­dung mei­nes eige­nen Sozi­al­un­ter­neh­mens hat mir vor allem das Vor­wis­sen zu recht­li­chen und steu­er­li­chen Aspek­ten enorm gehol­fen. Und vie­le ganz kon­kre­te Stu­di­en­in­hal­te von Rech­nungs­we­sen bis Unter­neh­mens­stra­te­gie spie­len aktu­ell eine gro­ße Rol­le in mei­nem Arbeits­all­tag.

Gibt es für Sie ein per­sön­li­ches High­light aus Ihrer Stu­di­en­zeit?

Das High­light des Stu­di­ums war für mich unse­re tol­le Stu­di­en­grup­pe! Wir sind sehr zusam­men­ge­wach­sen, vor allem durch die Prä­sen­z­wo­chen. Durch mei­ne Kommiliton:innen habe ich vie­le Insights aus unter­schied­lichs­ten Bran­chen der Sozi­al­wirt­schaft erhal­ten. Das war unglaub­lich berei­chernd. 

Von den Ver­an­stal­tun­gen beson­ders in Erin­ne­rung geblie­ben ist mir das Rhe­to­rik­se­mi­nar bei Pater Tho­mas. Ich hat­te im Lau­fe mei­ner Berufs­lauf­bahn schon meh­re­re Kom­mu­ni­ka­ti­ons-Work­shops besucht, aber so inten­siv, so ehr­lich, so cha­ris­ma­tisch wur­de mir das The­ma davor nie ver­mit­telt.

Haben Sie noch Kon­takt zu Ihren Kommiliton:innen?

Ja, wir sind noch in Kon­takt. Ich hof­fe, dass wir es schaf­fen, bald wie­der ein Reuni­on-Grup­pen­tref­fen zu machen, das war seit Pan­de­mie­be­ginn etwas schwie­rig. Ich habe mich wäh­rend mei­ner Grün­dung mit einem Kom­mi­li­to­nen aus­ge­tauscht, der Erfah­rung mit der Aus­grün­dung einer gemein­nüt­zi­gen GmbH hat und mir wert­vol­le Tipps geben konn­te.

Vie­len Dank für das Gespräch!

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Das Gespräch führ­te Johan­na Brö­mer, Bil­dungs­re­fe­ren­tin an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin

Mehr Infos zur Thumbs and Hearts gGmbH fin­den sie unter www.thumbsandhearts.com

Sozi­al­ma­nage­ment, Mas­ter of Arts

Berufs­be­glei­ten­der Stu­di­en­gang in Koope­ra­ti­on mit der Ali­ce Salo­mon Hoch­schu­le Ber­lin

Start: 10. Okto­ber 2022

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Maga­zin

Was hat par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung mit Ver­än­de­rungs­fä­hig­keit in Teams zu tun?

2. Mai 2022 | Füh­rung

Ein Inter­view mit unse­ren Dozie­ren­den Dr. Ute Schü­rings und Ele­na Schmitz

Im letz­ten Jahr haben wir gemein­sam mit Ele­na Schmitz und Dr. Ute Schü­rings den Zer­ti­fi­kats­kurs Par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung: 4 Kern­kom­pe­ten­zen, um Ver­än­de­rungs­fä­hig­keit in Teams zu ver­an­kern ent­wi­ckelt und sehr erfolg­reich mit den ers­ten bei­den Grup­pen durch­ge­führt. Trotz COVID-19 und sehr viel Belas­tung in allen Berei­chen der Sozia­len Arbeit kamen Lei­tungs- und Füh­rungs­kräf­te gera­de auch aus KiTa- oder HzE-Ein­rich­tun­gen, um ihre

Füh­rungs­kom­pe­ten­zen zu reflek­tie­ren und wei­ter zu ent­wi­ckeln. Wir haben uns mit den bei­den dar­über unter­hal­ten, was Par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung kann – oder auch nicht kann, und war­um es sinn­voll ist, sich damit zu beschäf­ti­gen.

Frau Schmitz und Frau Schü­rings, wie wür­den Sie in Ihren eige­nen Wor­ten Ihre Schwer­punk­te in Ihrer Tätig­keit beschrei­ben?

Schmitz: Ich arbei­te seit eini­gen Jah­ren viel mit Design Thin­king und mit Grup­pen im Trai­nings- und Coa­ching­be­reich. Mei­ne Leit­fra­ge dabei ist, wie man gemein­sam neue Din­ge auf den Weg brin­gen kann, Raum für

Krea­ti­vi­tät zu geben, sie sicht­bar und frucht­bar zu machen, gera­de auch mit dem Schwer­punkt auf co-krea­ti­vem Arbei­ten. Über die­sen Weg bin ich dann letz­ten Endes auch zu Tea­ment­wick­lung und zur par­ti­zi­pa­ti­ven Füh­rung gekom­men. Denn es hat sich immer mehr her­aus­kris­tal­li­siert, dass die Teams nicht nur mit der Metho­de arbei­ten wol­len, son­dern das auch als Arbeits­kul­tur ver­an­kern wol­len und sich die Fra­ge stel­len, wie sie mit vie­len Per­spek­ti­ven co-krea­tiv auf Augen­hö­he arbei­ten kön­nen und wel­che Ansät­ze es dafür gibt. So haben wir uns dann ange­se­hen, wel­che Fähig­kei­ten es dafür braucht und wel­cher Pro­zess für ein Team ent­steht, um an die­ses Ziel zu gelan­gen. So bin ich zusam­men mit Frau Schü­rings in eine sehr gute co-krea­ti­ve Zusam­men­ar­beit gekom­men, um neue For­ma­te zu ent­wi­ckeln.

Schü­rings: Ich bin vor 12 Jah­ren als Trai­ne­rin mit Schwer­punkt inter­kul­tu­rel­le Kom­mu­ni­ka­ti­on gestar­tet. Hier lag mein Schwer­punkt dar­auf, mit unter­schied­li­chen Wer­ten gut zurecht­zu­kom­men und eine Akzep­tanz für die­se Diver­si­tät zu ent­wi­ckeln. So bin ich immer mehr mit den damit ver­bun­de­nen Füh­rungs­the­men in Kon­takt gekom­men. Im Grun­de macht es kei­nen so gro­ßen Unter­schied, ob es ver­schie­de­ne Wer­te gibt, oder ob die Per­so­nen in ver­schie­de­nen Kul­tu­ren oder Län­dern leben. In jedem Team herrscht eine Diver­si­tät vor. Es geht nicht immer z.B. um Spra­chen und Kul­tu­ren, son­dern gene­rell dar­um, wie ande­re ticken und wie man die­se Diver­si­tät nutz­bar machen kann – und auch als etwas Berei­chern­des und Gutes emp­fin­den kann. So bin ich zum The­ma par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung gekom­men und habe zusam­men mit Frau Schmitz inzwi­schen meh­re­re For­ma­te ent­wi­ckelt.

Was sind so ihre Aha-Momen­te in der Arbeit mit Grup­pen?

Schü­rings: Was mich immer sehr begeis­tert ist, wenn ich ein­la­den kann zu mehr Ver­ste­hen und dadurch zu mehr Freu­de. In dem Moment, in dem man die Wer­te des ande­ren ver­steht, kann man schau­en, wel­che Hand­lung damit

ver­bun­den ist und auch bei Pro­ble­men neue Wege fin­den. Man merkt, vor­her eckt das ein biss­chen an, und dann kann man sich ent­span­nen, weil man ein­an­der bes­ser begreift und neue Lösun­gen und neue Wege fin­det.

Schmitz: Wir arbei­ten in Trai­nings viel mit dem Thin­king Envi­ron­ment von Nan­cy Klein. Wir nut­zen das sehr ger­ne, um neue Mee­ting­for­ma­te und krea­ti­ve For­ma­te in Teams zu schaf­fen. Da geht es dar­um, dass jeder etwas bei­tra­gen kann. Mit die­ser Hal­tung zu arbei­ten und dafür ein kon­kre­tes For­mat zu haben, mit dem man das aus­pro­bie­ren kann, ist sehr hilf­reich. Natür­lich stel­len sich die Teilnehmer:innen oft die Fra­ge: „Wie kann ich es denn gestal­ten, dass alle bei­tra­gen kön­nen? Die einen reden zu viel, die ande­ren reden zu wenig. Wir krie­gen gar nicht alle rich­tig gut ein­ge­bun­den.“ Wenn wir dann das Thin­king Envi­ron­ment erklä­ren, kommt ganz oft der Aha-Effekt: „Wir haben das aus­pro­biert und es hat total toll funk­tio­niert, es war eine ganz ande­re Stim­mung, es ist ganz viel raus­ge­kom­men am Ende von die­sem Mee­ting und alle waren dabei.“

War­um haben Sie das The­ma par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung auf­ge­grif­fen?

Schmitz: Ein­mal glau­be ich, weil es ein­fach wahn­sin­nig in der Luft liegt. Wir mer­ken, dass es ein ganz gro­ßes Bedürf­nis danach gibt, Arbeit anders zu orga­ni­sie­ren. Wir bekom­men oft gespie­gelt, dass man weg­kom­men muss davon, dass die Füh­rungs­kraft die gan­ze Ver­ant­wor­tung über­nimmt und dadurch auch alles regeln und über­prü­fen muss. Da ist ein gro­ßer Wunsch, Auf­ga­ben anders zu ver­tei­len, und zu über­le­gen, wie sich Leu­te bes­ser ein­brin­gen kön­nen. Wie kann es mehr Teil­ha­be geben, wie kann es auch gelin­gen, dass Mit­ar­bei­ten­de im Team selbst mehr die Ver­ant­wor­tung für sich über­neh­men? Also sich zum Bei­spiel selbst Regeln geben, dann aber auch dar­auf ach­ten, dass die­se Regeln wirk­lich gelebt wer­den, und dass nicht wie­der alles bei der Füh­rungs­kraft hängt. Gleich­zei­tig ist heut­zu­ta­ge eine ganz ande­re Schnel­lig­keit da, eine ande­re Fle­xi­bi­li­tät ist gefor­dert, das geht mit hier­ar­chi­schen oder star­ren Füh­rungs­sti­len nicht mehr so gut.

Schü­rings: Dahin­zu­ge­lan­gen und die­sen Ver­än­de­rungs­weg zu gehen, ist natür­lich auch immer ein Pro­zess. Aber wenn es gelingt, und nach und nach solch eine par­ti­zi­pa­ti­ve Kul­tur ent­steht, ist es zum einen ein viel ziel­füh­ren­de­res und freu­di­ge­res Arbei­ten. Damit ein­her geht aber auch, dass eine ande­re Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur ein­ge­führt wird, in der anders über Bedürf­nis­se und über Pro­ble­me gespro­chen wer­den kann. Damit man gut mit­ein­an­der im Gespräch ist, üben wir zum Bei­spiel im Kurs, wie man die eige­nen Bedürf­nis­se, Ideen, Ansät­ze äußert, und auch Kri­tik kom­mu­ni­ziert. Wenn sich alle ein­brin­gen, und wenn man ein­an­der regel­mä­ßig Feed­back gibt, muss man ler­nen, auch schwie­ri­ge Din­ge besprech­bar zu machen. Es ist gar nicht so leicht, sich das zu trau­en, und dafür einen guten Ton zu fin­den.

Zudem glau­be ich, dass es auch gesamt­ge­sell­schaft­lich hilf­reich sein wird, wenn wir einen sol­chen Umgang mehr in der Arbeits­welt eta­blie­ren. Uns ist es wich­tig, eine grö­ße­re Sen­si­bi­li­tät zu ver­mit­teln, die letzt­lich die Zusam­men­ar­beit erleich­tert und ange­neh­mer macht. Im Grun­de muss der gan­ze Mensch am Arbeits­platz will­kom­men sein. Dann kann es gelin­gen, ein viel grö­ße­res Poten­zi­al anzu­boh­ren. Wenn jeder erst­mal so okay ist, wie er oder sie ist, kann man in einem nächs­ten Schritt gemein­sam dar­über spre­chen, wo viel­leicht noch Lern­be­darf ist oder etwas ver­bes­sert wer­den könn­te.

Par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung: 4 Kern­kom­pe­ten­zen, um Ver­än­de­rungs­fä­hig­keit in Teams zu ver­an­kern

Zer­ti­fi­kats­kurs mit Ele­na Schmitz und Dr. Ute Schü­rings

Start: 15. Sep­tem­ber 2022

Wir haben noch wei­te­re Ange­bo­te rund um das The­ma Agi­li­tät und Neu­es Arbei­ten im Pro­gramm

Eine Über­sicht fin­den Sie hier:

War­um ist es in Ihren Augen jetzt beson­ders wich­tig, sich mit par­ti­zi­pa­ti­ver Füh­rung, also mit einer Füh­rung, die die Mit­ar­bei­ten­den auf Augen­hö­he ein­bin­det, aus­ein­an­der­zu­setz­ten? Was sehen Sie in der Ent­wick­lung der Arbeits­welt am Hori­zont?

Schü­rings: Durch par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung kön­nen belast­ba­re und sta­bi­le Bezie­hun­gen in der Arbeits­welt ent­ste­hen. Denn gera­de für Teams ist es ja ein gro­ßes Pro­blem, wenn sehr häu­fi­ge Wech­sel bei den Kolleg:innen statt­fin­den. Außer­dem wird das Leben immer schnel­ler. Daher ist es wich­tig, die Arbeits­welt so zu gestal­ten, dass Ver­trau­en und Bezie­hun­gen ent­ste­hen kön­nen, die ein gutes Zusam­men­ar­bei­ten erlau­ben, so dass in der Zusam­men­ar­beit genau

die Sta­bi­li­tät ent­steht, die in den Anfor­de­run­gen der Außen­welt oft fehlt. 

Schmitz: Unse­re Gesell­schaft wird immer hete­ro­ge­ner. Wir haben ganz unter­schied­li­che Per­spek­ti­ven auf Din­ge, auch teil­wei­se kon­trä­re Per­spek­ti­ven. Es liegt eine gro­ße Chan­ce dar­in, die­se ein­zu­bin­den und Sachen anders zu machen, als wir sie die letz­ten 20 Jah­re gemacht haben. Gera­de auch in einer sehr „deut­schen Kul­tur“ oder einer sehr ein­sei­ti­gen Kul­tur, in einer sehr männ­li­chen Kul­tur, je nach­dem wie man hin­guckt. Der Ansatz der par­ti­zi­pa­ti­ven Füh­rung bie­tet viel mehr Schnitt­stel­len, die­se Diver­si­tät und Hete­ro­ge­ni­tät ein­zu­bin­den und nutz­bar zu machen, und dadurch neue Lösungs­mög­lich­kei­ten zu fin­den, Men­schen mit­ein­an­der in Kon­takt zu brin­gen. Dar­in liegt ein rie­si­ges Poten­zi­al. Aber es ist auch eine Hal­tung, die erst­mal gelernt wer­den muss, damit nicht gleich Angst ent­steht oder sich Men­schen ange­grif­fen füh­len. Ein par­ti­zi­pa­ti­ver Füh­rungs­stil ist ein guter Weg, das in der Arbeits­welt zu gestal­ten.

War­um soll­ten aus Ihrer Sicht Lei­tungs- und Füh­rungs­kräf­te die­sen Kurs besu­chen? Und wel­che Kom­pe­ten­zen ler­nen sie dann?

Schmitz: Wir beschäf­ti­gen uns im Kurs mit Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen und schau­en: Was pas­siert eigent­lich in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen? Was blo­ckiert, was för­dert Ver­än­de­rung? Wie kann man alle gut mit­neh­men? Ob man will oder nicht, das ist ein The­ma, das stän­dig da ist. Das ver­mit­telt unser Kurs sehr deut­lich auf ver­schie­de­nen Ebe­nen und schafft dabei gleich­zei­tig einen Raum, sich selbst zu reflek­tie­ren als Füh­rungs­kraft. In unse­rer Fort­bil­dung kön­nen wir über einen län­ge­ren Zeit­raum schau­en, wo die eige­nen Knack­punk­te sind, was gut funk­tio­niert und was der eige­ne Weg ist, Ver­än­de­rung zu gestal­ten. Es gibt nicht die­sen einen Stan­dard­weg mit einem Metho­den­kof­fer, par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung ein­zu­füh­ren. Der Weg ist abhän­gig von der Orga­ni­sa­ti­on und vom Team, und auch von der Füh­rungs­kraft.

Schü­rings: Was wir auch immer fest­stel­len ist, dass der Aus­tausch unter­ein­an­der sehr geschätzt wird. Der Kurs ist eine Mischung aus Input, den wir geben, und aus kon­kre­ten Übun­gen und Metho­den, die man sofort anwen­den kann. Es ent­steht ein Raum, den man mit ande­ren teilt, die ganz ähn­li­che Pro­ble­ma­ti­ken und Fra­gen haben.

Wür­den Sie einen Zeit­punkt emp­feh­len, zu wann eine Füh­rungs­kraft oder Lei­tungs­kraft die­sen Kurs besu­chen soll­te? Ist es egal, ob die Per­son nur von sich aus dran Inter­es­se hät­te, und sich die Orga­ni­sa­ti­on noch gar nicht so rich­tig damit aus­ein­an­der­ge­setzt hat, ob Agi­li­tät, Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on oder Par­ti­zi­pa­ti­on inter­es­sant wäre? Oder wür­den Sie emp­feh­len, es ist immer bes­ser, wenn schon gesamt­or­ga­ni­sa­tio­nal oder

struk­tu­rell Ent­schei­dun­gen in die­se Rich­tung getrof­fen wur­den?

Schü­rings: Bei­des ist gut. Zu jedem Zeit­punkt kön­nen Teil­neh­men­de etwas mit­neh­men oder auch selbst eige­ne Ideen und Gedan­ken ent­wi­ckeln, die sie wie­der in ihre Orga­ni­sa­ti­on tra­gen. Der Moment, wo ich als Füh­rungs­kraft den­ke, da wür­de ich aber ger­ne mal mehr drü­ber wis­sen, ist ein guter Moment. Wir pro­bie­ren zudem immer, die­se Tage auch für aktu­ell bren­nen­de The­men frucht­bar zu machen, so dass ein Work­sh­op­tag auch der eige­nen Reflek­ti­on dient. Oft sagen die Teil­neh­men­den, sie hät­ten gera­de ziem­li­chen Stress, aber es hät­te ihnen genau das gut getan – sich frei­zu­ma­chen, einen Schritt zurück­zu­tre­ten und anders auf die Din­ge zu schau­en.

Schmitz: Par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung ist ja ein ska­lier­ba­res Model. Die Füh­rungs­kräf­te, die jetzt bei uns sind, die fan­gen auf jeden Fall erst­mal mit ihrem eige­nen Team an. Im Semi­nar ist immer der Raum da, aus­zu­pro­bie­ren und in der Grup­pe zu reflek­tie­ren, was läuft und was nicht läuft. Natür­lich ist es eine Fra­ge, wie offen ist die Orga­ni­sa­ti­on an sich? Ob man es dann auch in die Brei­te oder nach oben ska­liert bekommt, ist oft ein The­ma bei den Teil­neh­men­den.

Sie arbei­ten ja mit ganz unter­schied­li­chen Orga­ni­sa­tio­nen aus der Ver­wal­tung, grö­ße­ren Kon­zer­nen oder der sog. „frei­en Wirt­schaft“ zusam­men, bei uns ja haupt­säch­lich mit Füh­rungs­kräf­ten aus dem Sozi­al­be­reich.

Wie schät­zen Sie das Poten­ti­al für neu­es Arbei­ten, Agi­li­tät und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in der Sozi­al­wirt­schaft ein?

Schü­rings: Ja, sehr gut (lacht). Es macht uns gro­ße Freu­de, weil bereits eine hohe Sen­si­bi­li­tät und ein star­ker Wunsch für die­ses The­ma da sind. Wir fin­den, es gibt eine brei­te Grund­la­ge im Ver­ständ­nis von Füh­rung. Die Ange­bo­te, die wir machen, wer­den mit gro­ßem Inter­es­se auf­ge­nom­men und auch umge­setzt. Es gibt ein gro­ßes Bedürf­nis, sowohl von den Füh­rungs­kräf­ten als auch von den Mit­ar­bei­ten­den, betei­ligt zu wer­den, mit­zu­den­ken, sich zu enga­gie­ren. Das Ver­bin­den­de ist der Blick auf den Men­schen, weil in der Sozi­al­wirt­schaft ja mit Men­schen gear­bei­tet wird, und es in die­ser Hin­sicht eine ganz gro­ße Fähig­keit und Wert­schät­zung gibt.

Schmitz: Zudem fin­den wir, dass sich Füh­rungs­kräf­te im Sozi­al­be­reich vie­le Gedan­ken dar­über machen, wie sie gut füh­ren kön­nen. Ein­mal, um gute Leu­te hal­ten zu kön­nen, aber eben auch um eine gute Atmo­sphä­re zu schaf­fen. Außer­dem ent­steht in den Grup­pen schnell eine wert­schät­zen­de Atmo­sphä­re, mit der man sehr gut arbei­ten kann.

Wel­che Fall­stri­cke gibt es mit dem Kon­zept par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung?

Schü­rings: Wir stel­len häu­fi­ger fest, dass es eine Tren­nung zwi­schen mitt­le­rem Manage­ment und „obe­ren“ Ebe­nen gibt. Je näher man qua­si an den Klient:innen bzw. den Men­schen dran ist, des­to grö­ßer ist das Inter­es­se an Aus­tausch und einem guten Gelin­gen und Mit­ein­an­der. Oft ist das in den höhe­ren Struk­tu­ren schwie­rig, und da ent­steht Frus­tra­ti­on.

Schmitz: Und es gibt tat­säch­lich eine hohe Fluk­tua­ti­on unter Mit­ar­bei­ten­den – dass Teams häu­fig wech­seln und es dadurch erschwert wird, ein star­kes Team auf­zu­bau­en. Da ent­steht das Gefühl, man fängt immer wie­der von vor­ne an. Dann kann es einer­seits ein Weg sein, Zusam­men­ar­beit so zu struk­tu­rie­ren, dass Men­schen ger­ne blei­ben, und ande­rer­seits einen Grund­stock im Team auf­zu­bau­en, um neue Men­schen schnel­ler gut ein­zu­bin­den. Wir schau­en, wie ein kul­tu­rel­les Level gehal­ten wer­den kann, trotz hoher Fluk­tua­ti­on.

Vie­len Dank für das Gespräch!

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Das Inter­view führ­te Annet­te Loy, Bil­dungs­re­fe­ren­tin und Bereichs­lei­tung Semi­na­re an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin

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Betrieb­li­ches Gesund­heits­ma­nage­ment in der Pfle­ge – jetzt erst recht!

21. März 2022 | BGM

ein Gast­bei­trag von Dr. Hol­ger Well­mann

Das Betrieb­li­che Gesund­heits­ma­nage­ment (BGM) hat in den letz­ten Jah­ren in vie­len Bran­chen und Betrie­ben zuneh­mend an Akzep­tanz gewon­nen. Mehr noch: Es ist Aus­druck einer geleb­ten Unter­neh­mens­kul­tur und

wirkt sich nicht nur posi­tiv auf die Gesund­heit und Leis­tungs­fä­hig­keit der Beschäf­tig­ten aus, son­dern ist auch ein „Aus­hän­ge­schild“ für vie­le Betrie­be. Sie wer­ben z.B. mit ihrem BGM, wenn es um die Gewin­nung und Bin­dung von

Fach­kräf­ten geht.

Aller­dings ist BGM bei wei­tem noch kei­ne Selbst­ver­ständ­lich­keit. Unwis­sen­heit über die Inhal­te, die kon­kre­te Umset­zung und die viel­fäl­ti­gen Wir­kun­gen des BGM spie­len dabei häu­fig eine Rol­le. Hin­zu kom­men oft feh­len­de zeit­li­che Res­sour­cen – aber auch die Fra­ge der Hal­tung, wenn es um das The­ma Gesund­heit geht: Ist sie „Pri­vat­sa­che“ – oder inwie­weit sehen es die Ent­schei­dungs­trä­ge­rIn­nen von Orga­ni­sa­tio­nen als gewinn­brin­gend an,

über den Arbeits- und Gesund­heits­schutz hin­aus in die Gesund­heits­för­de­rung der Mit­ar­bei­ten­den zu inves­tie­ren? Schließ­lich exis­tie­ren noch immer fal­sche Vor­stel­lun­gen über das BGM: Es gin­ge ins­be­son­de­re um die Umset­zung von Maß­nah­men, die um das ope­ra­ti­ve Tages­ge­schäft her­um orga­ni­siert wer­den müss­ten. Und gera­de hier liegt häu­fig ein Denk­feh­ler, denn der Kern eines qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­gen BGM soll­te das Her­bei­füh­ren von gesun­den Arbeits­be­din­gun­gen und die Stär­kung von Res­sour­cen bei den Beschäf­tig­ten sein.

Die her­aus­for­dern­de Arbeits­si­tua­ti­on in der Pfle­ge­bran­che ist seit lan­gem bekannt. Sie ist geprägt von hohen kör­per­li­chen und psy­chi­schen Belas­tun­gen. Die Arbeits­ver­dich­tung hat gera­de in den letz­ten zwei Jah­ren durch die Coro­na-Situa­ti­on wei­ter zuge­nom­men. Oft­mals ist die Belas­tungs­gren­ze bereits über­schrit­ten, wozu u.a. die zeit­glei­che Erle­di­gung meh­re­rer Auf­ga­ben (Mul­ti­tas­king), der Schicht­dienst und immer wie­der auch aggres­si­ve Patient:innen sowie das per­ma­nen­te Erfor­der­nis von Emo­ti­ons­ar­beit bei­tra­gen. Dies schlägt sich einer­seits nie­der in einem Krank­heits­ge­sche­hen, das vor allem durch Mus­kel- und Ske­let­ter­kran­kun­gen, aber auch durch depres­si­ve Epi­so­den und das Bur­nout-Syn­drom geprägt ist. Ande­rer­seits gehen Pfle­ge­kräf­te trotz Krank­heit über­durch­schnitt­lich häu­fig trotz­dem zur Arbeit. Zudem sind die Rah­men­beding­ungen in der Pfle­ge ungüns­tig. Die Ver­ein­ba­rung der Arbeits­zei­ten mit den per­sön­li­chen Bedürf­nis­sen ist häu­fig müh­sam, die Ent­loh­nung im

Pfle­ge­be­ruf eher gering und die Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten für die per­sön­li­che Lauf­bahn­ge­stal­tung ein­ge­schränkt. Hin­zu kommt – und dies dürf­te für das Sin­nerle­ben vie­ler Pfle­ge­kräf­te neben den Arbeits­be­din­gun­gen ein ent­schei­den­der Punkt sein – die gerin­ge gesell­schaft­li­che Wert­schät­zung bzw. das Image­pro­blem des Pfle­ge­be­rufs. Es kann bei all die­sen Fak­to­ren dem­nach nicht ver­wun­dern, dass die Ver­weil­dau­er gera­de in der Alten­pfle­ge kür­zer als in vie­len ande­ren Beru­fen ist.

Und jetzt noch Coro­na! Ist die Pan­de­mie das Damo­kles­schwert für das BGM in der Pfle­ge? Sie darf es nicht sein! Als

Begrün­dung darf die Geschich­te des Holz­fäl­lers her­an­ge­zo­gen wer­den, der den Auf­trag bekommt Bäu­me zu fäl­len. Anfangs gelingt ihm dies, aber mit der Zeit wird die Säge immer stump­fer und die Arbeit daher immer beschwer­li­cher. Er schafft irgend­wann die gefor­der­te Men­ge nicht mehr – Frust und Über­stun­den häu­fen sich an. Da geben ihm vor­bei­zie­hen­de Wan­ders­leu­te einen „hei­ßen Tipp“: „Sie müs­sen mal wie­der Ihre Säge schär­fen!“ Aber der Holz­fäl­ler schüt­telt den Kopf und ant­wor­tet: „Ich habe kei­ne Zeit die Säge zu schär­fen. Ich muss doch den gan­zen Tag Bäu­me fäl­len!“

Die Ana­lo­gie ist offen­sicht­lich. Wo im Pfle­ge­all­tag bei ohne­hin schon begrenz­ten Per­so­nal­ka­pa­zi­tä­ten Zeit für

Maß­nah­men des BGM her­neh­men? Dafür ist es wich­tig zu wis­sen, dass der Aus­gangs­punkt für sol­che Maß­nah­me natür­lich eine Bedarfs­ana­ly­se ist, um ziel­ge­rich­tet vor­zu­ge­hen. Und sicher­lich müs­sen zu Beginn auch Struk­tu­ren und Pro­zes­se des BGM in die Orga­ni­sa­ti­ons­ab­läu­fe inte­griert wer­den. Dann jedoch gilt es mög­lichst nied­rig­schwel­lig die Akti­vi­tä­ten in den Arbeits­all­tag der Beschäf­tig­ten zu inte­grie­ren. Was das hei­ßen kann, soll mit ein paar Bei­spie­len ver­deut­licht wer­den. Dabei wird eine Ori­en­tie­rung an dem soge­nann­ten „bio­psy­cho­so­zia­len

Modell von Gesund­heit und Krank­heit“ vor­ge­nom­men. Die­ses geht davon aus, dass Krank­heit als Stö­rung der Inter­ak­ti­on von kör­per­li­chen, psy­chi­schen und sozia­len Fak­to­ren ver­stan­den wer­den kann. Folg­lich wer­den bei allen gesund­heits­för­der­li­chen Maß­nah­men nicht nur bio­lo­gi­sche Fak­to­ren berück­sich­tigt, son­dern auch psy­cho­lo­gi­sche und sozio­kul­tu­rel­le Aspek­te ein­be­zo­gen.

SEMINARE MIT DR. HOLGER WELLMANN

Betrieb­li­ches Gesund­heits-manage­ment (BGM) – auf den Weg gebracht

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Gesund­heits­ori­en­tier­tes Füh­ren in der Sozi­al­wirt­schaft

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Hin­sicht­lich der kör­per­li­chen Anstren­gun­gen kann z.B. das Augen­merk dar­auf gelegt wer­den, dass die Belas­tung indi­vi­du­ell als ange­mes­sen emp­fun­den wird, ohne dass dabei immer die glei­chen Mit­ar­bei­ten­den die „schwe­ren Auf­ga­ben“ erhal­ten. Kol­le­gia­le Hin­wei­se auf ungüns­ti­ge Kör­per­hal­tun­gen sen­si­bi­li­sie­ren und ergän­zen die grund­le­gen­den Unter­wei­sun­gen, wie man mit der rich­ti­gen Hal­tung und pas­sen­den Bewe­gungs­ab­läu­fen den Kör­per scho­nen kann. Arbeits­or­ga­ni­sa­to­risch erscheint es güns­tig, dass Pau­sen auch nach dem indi­vi­du­el­len Bedarf genom­men wer­den kön­nen und tat­säch­lich im Sin­ne der Erho­lung gestal­tet wer­den. Die „Rau­cher­pau­se“ mag zwar kurz­fris­tig zum „Durch­pus­ten“ geeig­net sein, wird sich aber mit­tel- bis lang­fris­tig sicher­lich nicht auf die kör­per­li­che Fit­ness posi­tiv aus­wir­ken. Und natür­lich soll­te auch der Zeit­druck nicht der Nut­zung von Hilfs­mit­teln und Hebe­hil­fen ent­ge­gen­ste­hen.

Für das psy­chi­sche Wohl­be­fin­den ist es wich­tig, dass der ein­zel­nen Pfle­ge­kraft immer wie­der ihr Bei­trag zum gro­ßen Gan­zen bewusst (gemacht) wird. Damit ver­bun­den ist die Wert­schät­zung der Per­son durch die Kol­le­gin­nen und Vor­ge­setz­ten oder ein kon­kre­tes Lob. Ein kur­zes und ehr­lich gemein­tes „Ich dan­ke dir, dass du bei uns auf Sta­ti­on so spon­tan aus­ge­hol­fen hast!“ kann schon viel bewir­ken und zeigt, dass eine sol­che Unter­stüt­zung kei­ne Selbst­ver­ständ­lich­keit ist. Unter­schied­lich aus­ge­prägt ist der Wunsch, immer wie­der Neu­es bei der Arbeit hin­zu­ler­nen zu kön­nen und sich ein­zel­ne Arbeits­ab­läu­fe mög­lichst selbst struk­tu­rie­ren zu kön­nen. Hier ist das Anmel­den von Wün­schen sei­tens der Pfle­ge­kräf­te und das Fin­ger­spit­zen­ge­fühl der Vor­ge­setz­ten gefragt sowie ihr Inter­es­se, sich mit den ein­zel­nen Bedürf­nis­sen und Stär­ken in ihrem Team aus­ein­an­der­zu­set­zen. Die Team­mit­glie­der wer­den es ihnen dan­ken, wenn sie sich den Anfor­de­run­gen ihrer Arbeit gewach­sen füh­len.

Es ist aber nicht nur die Arbeit als sol­che, die für Moti­va­ti­on und Sinn­stif­tung sor­gen kann. Im hek­ti­schen Pfle­ge­all­tag kommt es immer wie­der zu Kon­flik­ten. Das muss nicht wei­ter schlimm sein, wenn sie unter den Kol­le­gin­nen respekt­voll und mög­lichst eigen­stän­dig oder auch mit Unter­stüt­zung ande­rer gelöst wer­den. Und natür­lich kommt es dem Betriebs­kli­ma zugu­te, wenn gegen­sei­ti­ge Hil­fe und Unter­stüt­zung stark aus­ge­prägt sind und die Bereit­schaft vor­han­den ist, Wis­sen zu tei­len. Dabei soll­te nicht ver­nach­läs­sigt wer­den, bei Pro­ble­men zuerst selbst nach Lösun­gen zu suchen, bevor ande­re um Hil­fe gebe­ten wer­den. Es gilt also bei­des mit­ein­an­der zu ver­bin­den: Das eige­ne Enga­ge­ment bei Her­aus­for­de­run­gen, aber auch die Gewiss­heit, sich auf die Kol­le­gIn­nen

ver­las­sen zu kön­nen. So wach­sen Teams zusam­men – Koope­ra­ti­on und Ver­trau­en wer­den gelebt.

Die sinn­vol­le Kom­bi­na­ti­on die­ser Aspek­te zeigt, dass BGM kein „add on“ ist – also kein Hin­zu­fü­gen von Maß­nah­men in den stres­si­gen Pfle­ge­all­tag. Viel­mehr spielt es eine gewich­ti­ge Rol­le, um den Her­aus­for­de­run­gen in der Pfle­ge zu begeg­nen und die Kran­ken­stän­de und die Fluk­tua­ti­on so gering wie mög­lich zu hal­ten. Über­le­gen Sie doch selbst ein­mal als Ver­ant­wort­li­che, wenn Sie die Wahl zwi­schen zwei grund­sätz­lich ver­gleich­ba­ren Pfle­ge­ein­rich­tun­gen

hät­ten – eine davon jedoch ein gutes BGM lebt: Für wel­che Ein­rich­tung wür­den Sie sich ent­schei­den?

Auf dem Weg zum BGM wer­den Sie nicht allein gelas­sen. So ste­hen Ihnen z.B. die Sozi­al­ver­si­che­rungs­trä­ger mit Rat und Tat zu Sei­te. Nut­zen Sie aber auch die neu­en Ange­bo­te der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin.

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