Maga­zin

Durch Qua­li­fi­ka­ti­on zu Wert­schät­zung und Selbst­wirk­sam­keit

30. Juni 2021 | Bache­lor Sozia­le Arbeit

Im Gespräch mit Prof. Dr. Jörg Kay­ser

Seit 2019 bie­ten wir den Bache­lor Sozia­le Arbeit an, der zur saat­li­chen Aner­ken­nung als Sozialarbeiter:in führt und auch Quereinsteiger:innen für sozia­le Beru­fe aus­bil­det. Wich­ti­ger Koope­ra­ti­ons­part­ner für den Stu­di­en­gang ist die Hoch­schu­le für ange­wand­te Päd­ago­gik Ber­lin. Prä­si­dent der Hoch­schu­le ist Prof. Dr. Jörg Kay­ser. Im Gespräch mit unse­rer Stu­di­en­gangs­lei­te­rin Chris­tin Friz­sche spricht er über die Qua­li­fi­ka­ti­on von Fach­kräf­ten und die Beson­der­hei­ten von berufs­be­glei­ten­den Stu­di­en­gän­gen für Stu­die­ren­de und Arbeitgeber:innen.

Sie sind seit Sep­tem­ber 2020 Prä­si­dent der Hoch­schu­le für ange­wand­te Päd­ago­gik und haben dort eben­falls die Pro­fes­sur für das Lehr­ge­biet all­ge­mei­ne Päd­ago­gik über­nom­men. Herz­li­chen Glück­wunsch!

Vie­len Dank!

Zu unse­rer gemein­sa­men Koope­ra­ti­on, also der Koope­ra­ti­on zwi­schen der Hoch­schu­le für ange­wand­te Päd­ago­gik und der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin gehört unter ande­rem der berufs­be­glei­ten­de Bache­lor­stu­di­en­gang Sozia­le Arbeit. Wor­in sehen Sie die Beson­der­hei­ten und Vor­tei­le die­ser Koope­ra­ti­on für sich aber auch für unse­ren gemein­sa­men Stu­die­ren­den?

Ich glau­be, dass es immer gut ist, einen Part­ner an der Sei­te zu haben, der noch eine zusätz­li­che Per­spek­ti­ve und auch Exper­ti­se in so einem wich­ti­gen Feld wie der ziel­ge­rich­te­ten Berufs­aus­bil­dung und dem Stu­di­um ein­bringt. Der Part­ner hat eine enge Ver­bin­dung zu den Men­schen in den Ein­satz­stel­len. Das ist, glau­be ich, eine ganz wich­ti­ge Grund­la­ge, um ein Stu­di­um zu gestal­ten, wo es immer dar­auf ankommt, Bezü­ge zwi­schen Theo­rie und Pra­xis her­zu­stel­len und sich gegen­sei­tig zu unter­stüt­zen.

Der Bedarf an gut aus­ge­bil­de­ten Fach­kräf­ten im Bereich der Sozia­len Arbeit in Deutsch­land, aber auch ins­be­son­de­re in Ber­lin, ist ja nach wie vor beson­ders hoch. Inwie­fern kann die­ser Stu­di­en­gang dazu bei­tra­gen, dem ent­ge­gen­zu­wir­ken?

Ich wür­de erst­mal zu noch etwas ganz Wich­ti­ges ergän­zen. Ja, der Bedarf ist hoch in den Fel­dern, die wir nor­ma­ler­wei­se schon im Blick haben: also bei­spiels­wei­se Pro­ble­me in der Schu­le oder in der Fami­lie, Kon­flik­te im Freun­des­kreis, Sucht­pro­ble­ma­tik, Umgang mit Leis­tung, Ein­sam­keit, Umgang mit Sozia­len Medi­en

in der Gesell­schaft, Kli­ma­kri­se und so wei­ter. Das Gan­ze ist schon ein Rie­sen­pa­ket bis dahin! Und jetzt haben wir auch noch die Coro­na-Kri­se. Sie hat für mich zwei, drei wich­ti­ge Aspek­te noch hin­zu­ge­bracht. Die jun­gen Men­schen, mit denen wir arbei­ten und die sich pro­fes­sio­na­li­sie­ren wol­len, set­zen sich ganz anders mit ihrer eige­nen Gesund­heit, aber auch mit der Gesund­heit ihrer Mit­men­schen aus­ein­an­der. Gleich­zei­tig hat die­se Coro­na­kri­se so eine Art Brenn­glas-Funk­ti­on gehabt und Pro­ble­me und ihre Dring­lich­keit noch ein­mal ver­schärft.

Vor die­sem Hin­ter­grund ist es von gro­ßer Bedeu­tung, dass die Men­schen die Sozia­le Arbeit leis­ten, mit einem hohen Grad an Qua­li­fi­ka­ti­on in die­se Arbeit hin­ein­ge­hen und dass die­se Arbeits­pro­zes­se durch Wei­ter­qua­li­fi­zie­rung und Aus­tausch ver­nünf­tig beglei­tet wer­den. Nur so kön­nen ein hoher Grad an Pro­fes­sio­na­li­tät und letz­ten Endes auch pro­fes­sio­nel­ler Distanz zu den Men­schen, mit denen man arbei­tet erreicht wer­den. Zum ande­ren ist die Qua­li­fi­ka­ti­on auch für die gute Arbeit in einem Team – mög­lichst in einem mul­ti­pro­fes­sio­nel­len Team oder sogar in einem trans­pro­fes­sio­nel­len Team – von ent­schei­den­der Bedeu­tung. Dabei geht es auch dar­um, Wert­schät­zung und Selbst­wirk­sam­keit zu erfah­ren. In unse­rem berufs­be­glei­ten­den Stu­di­en­gang wer­den die­se Din­ge in beson­de­rer Art und Wei­se unter­stützt, weil das Erle­ben im Han­deln einer­seits und das Reflek­tie­ren die­ser Pro­zes­se ande­rer­seits zu Grund­re­geln wer­den.

Es ist, als ob Sie die nächs­te Fra­ge schon vor­weg­ge­nom­men haben, denn da hät­te ich jetzt nach den inhalt­li­chen Schwer­punk­ten gefragt, die Sie für beson­ders rele­vant hal­ten. Vie­les habe ich gera­de schon raus­ge­hört.

Das stimmt! Wenn ich da jetzt einen zusam­men­fas­sen­den, opti­mis­ti­schen Wunsch for­mu­lie­ren dürf­te: Ich wür­de mir wün­schen, in die­sem Stu­di­um Men­schen für solch ein mul­ti- bezie­hungs­wei­se trans­pro­fes­sio­nel­les Team zu qua­li­fi­zie­ren, in dem gemein­sam mit ande­ren Pro­fes­sio­nen wie Son­der­päd­ago­gin­nen und Son­der­päd­ago­gen, Lehr­kräf­ten, Psy­cho­lo­gin­nen und Psy­cho­lo­gen sowie Schul­hel­fe­rin­nen und Schul­hel­fern, die alle ihre Rol­le und ihre Pro­fes­si­on ein­brin­gen, mit gegen­sei­ti­ger Aner­ken­nung und Wert­schät­zung, gear­bei­tet wür­de. Und das bei ange­mes­se­ner Bezah­lung! In den ein­zel­nen Fel­dern kann eine ange­mes­se­ne Bezah­lung nur über eine sehr qua­li­fi­zier­te Aus­bil­dung, also ein Stu­di­um lau­fen. Wenn in dem gemein­sa­men Wir­ken deut­lich wird, dass die Arbeit von einem Men­schen aus dem Feld der Sozia­len Arbeit, die­sel­be Qua­li­tät, die sel­be Aner­ken­nung hat, wie zum Bei­spiel die einer Lehr­kraft, wird sie eine viel höhe­re Akzep­tanz erfah­ren.

Damit wären wir schon bei der nächs­ten Fra­ge, die in Rich­tung der Ein­rich­tun­gen und Trä­ger geht: Wor­in soll­ten denn die Arbeitgeber:innen die Vor­tei­le sehen, in die Wei­ter­bil­dung ihrer Fach­kräf­te zu inves­tie­ren? Wel­che über­ge­ord­ne­ten Zie­le lie­ßen sich damit ver­bin­den?

Das Ent­schei­den­de sind hier der Theo­rie-Pra­xis-Abgleich und der zuge­hö­ri­ge Refle­xi­ons­an­teil. Die­ser hohe Refle­xi­ons­an­teil muss dazu füh­ren, dass der ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter, die ein­zel­ne Mit­ar­bei­te­rin auch an seine:ihre Ein­rich­tung zurück­spie­geln kann, wie die Arbeits­pro­zes­se lau­fen bezie­hungs­wei­se wo Opti­mie­rungs­be­darf besteht. So kann eine kri­ti­sche Hin­ter­fra­gung oder auch ein Moni­to­ring der eige­nen Arbeits­pro­zes­se und der eige­nen Ent­wick­lung in die Ein­rich­tung hin­ein­ge­bracht wer­den.

Das glei­che gilt auch in die ande­re Rich­tung. Natür­lich gehört es dazu, dass sowohl die Ein­rich­tung als auch die Hoch­schu­le unmit­tel­bar in Eva­lua­ti­ons­pro­zes­se mit­ein­be­zo­gen wer­den und auch Gegen­stand der Eva­lua­tio­nen wer­den, um dann auf die­ser Basis auch ihre eige­nen Pro­zes­se kri­tisch zu reflek­tie­ren. Die­ser dau­er­haf­te Aus­tausch spielt eine gro­ße Rol­le.

Wenn man es dann noch schafft, ein mehr­di­men­sio­na­les Super­vi­si­ons­sys­tem zu imple­men­tie­ren, kommt man ganz weit vor­an. Es muss für den Ein­zel­nen die Mög­lich­keit geben im eige­nen Arbeits­feld oder Pra­xis­feld eine Super­vi­si­on zu erfah­ren. Für die Stu­die­ren­den muss es genau­so die Mög­lich­keit geben, in der Hoch­schu­le eine Super­vi­si­on zu erfah­ren. Die­ses Zusam­men­spiel zwi­schen Trä­ger und Hoch­schu­le kann viel bewir­ken. Einer­seits kann eine gemein­sa­me Metho­de ein­ge­setzt wer­den, hier mit dem Stich­wort Super­vi­si­on. Dann kann das gan­ze theo­re­tisch reflek­tiert wer­den. Auf der ande­ren Sei­te kann die­se theo­re­ti­sche Reflek­ti­on aus den Semi­na­ren wie­der in die eige­ne Ein­rich­tung zurück­ge­spie­gelt wer­den. Also bes­ser kann man über das per­sön­li­che Wir­ken in so einem wich­ti­gen Arbeits­feld gar nicht mit­ein­an­der in eine Aus­ein­an­der­set­zung tre­ten. Das ist der gro­ße Wert von berufs­be­glei­ten­den Aus­bil­dun­gen!

Vie­len Dank für die­se Aus­füh­run­gen! Wem wür­den Sie denn zu einem Stu­di­um der Sozia­len Arbeit raten?

Jedem Men­schen, dem es wich­tig ist, mit ande­ren Men­schen gut zu arbei­ten, sie zu unter­stüt­zen und zu för­dern, dies in ers­ter Linie für die ande­ren Men­schen macht. Gleich­zei­tig soll­te er oder sie aber auch in der Lage sein,

eine pro­fes­sio­nel­le Distanz auf­zu­brin­gen.

Und wel­che Erkennt­nis­se wür­den Sie den Stu­die­ren­den wün­schen, was sie im Rah­men des Stu­di­ums errei­chen? Was liegt Ihnen da beson­ders am Her­zen?

Es ist ein unglaub­lich wert­vol­les Arbeits­feld. Ein Arbeits­feld, das iden­ti­täts­schaf­fend und bestär­kend sein kann, in dem ich aus mir selbst her­aus­ge­hen und eine eige­ne Stär­ke ent­wi­ckeln kann, die ich in das Arbeits­feld ein­brin­gen kann. Ande­rer­seits muss ich auch ganz klar Situa­tio­nen schaf­fen kön­nen, in denen ich mich von die­sen gan­zen Pro­zes­sen distan­zie­re und wie­der zu mir selbst zurück­keh­re, Kraft schöp­fe und nicht von mor­gens bis abends gedank­lich und emo­tio­nal in der Sozia­len Arbeit hän­ge.

Eine abschlie­ßen­de Fra­ge habe ich noch: Kön­nen wir als Aka­de­mie oder Sie als Leh­ren­der auch etwas von den Stu­die­ren­den ler­nen?

Ele­men­tar viel! Ich glau­be, dass die Stu­die­ren­den eine wirk­lich wich­ti­ge Auf­ga­be haben: näm­lich uns mit den The­men zu ver­sor­gen! Man kann sich Pro­blem­la­gen vor Augen füh­ren, man kann ganz vie­le Fall­ana­ly­sen machen. Doch das Wich­tigs­te ist doch, dass immer wie­der Leben in die­se Fel­der hin­ein­kommt, sowohl in den Ein­rich­tun­gen als auch in der Hoch­schu­le.

Damit sind wir eigent­lich auch wie­der bei dem The­ma vom Anfang, an dem wir im Moment nicht vor­bei­kom­men. Wer hät­te vor andert­halb Jah­ren gedacht, dass die Coro­na­kri­se die Bezie­hun­gen so ver­än­dert. Wie sol­len wir das in unse­re Arbeits­wirk­lich­keit inte­grie­ren, in unse­re Qua­li­fi­zie­rungs­an­ge­bo­te, in die Hoch­schu­len, wenn nicht die Stu­die­ren­den ganz klar zurück­spie­geln, was es eigent­lich bedeu­tet? Das glei­che gilt auch für die Zukunft bei ganz

ele­men­ta­ren Fra­gen rund um Kli­ma, um euro­päi­sche Sicher­heit, um all die­se gan­zen Din­ge. Was bedeu­ten sie für den ein­zel­nen Men­schen? Wie geht er oder sie damit um? Das krie­gen wir durch die Berich­te aus der Pra­xis, durch das eige­ne Erle­ben und durch die eige­nen Schwie­rig­kei­ten von den­je­ni­gen mit, die bei uns arbei­ten oder die sich bei uns qua­li­fi­zie­ren.

Vie­len Dank für das Gespräch!

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Maga­zin

Ehren­amts­ma­nage­ment inten­siv –

ein Erfah­rungs­be­richt

14. JUNI 2021 | BÜR­GER­SCHAFT­LI­CHES ENGA­GE­MENT

Ehren­amts­ma­nage­ment inten­siv – Zer­ti­fi­kats­kurs

Ein Erfah­rungs­be­richt von Gül Yavuz

Als ich im Novem­ber 2019 den Zer­ti­fi­kats­kurs „Ehren­amts­ma­nage­ment inten­siv“ an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin begann, war ich mir nicht sicher, ob mir die­se Fort­bil­dung wirk­lich nüt­zen wür­de. Ich hat­te schließ­lich schon selbst jah­re­lang als Frei­wil­li­ge gear­bei­tet und auch viel Erfah­rung im Umgang mit Enga­gier­ten in der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on gesam­melt. Den­noch war ich neu­gie­rig auf das, was mich erwar­ten wür­de, irgend­et­was Neu­es wäre sicher­lich dabei. Nicht abseh­bar war zu die­sem Zeit­punkt die lan­ge Dau­er die­ser Work­shoprei­he, die sich wegen der Coro­na-Pan­de­mie über ein Jahr hin­ge­zo­gen hat. Rück­wir­kend kann ich sagen, dass ich sehr froh bin, die­sen Kurs gemacht zu haben, auch trotz der Ver­la­ge­rung von Prä­senz- zu Online- und Misch­for­ma­ten und dem gro­ßen Zeit­fens­ter.

Der Zer­ti­fi­kats­kurs

Der Kurs begann im Novem­ber 2019 in den Räu­men der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie in Ber­lin Mit­te als Prä­senz-Ver­an­stal­tung. Es ging zunächst um das gegen­sei­ti­ge Ken­nen­ler­nen und ers­te Zugän­ge zu dem The­ma. Es wur­de gleich deut­lich: pas­siv konn­te hier nie­mand sein. Unse­re Dozen­tin­nen Bea­te Häring und Chris­tia­ne Bie­der­mann führ­ten uns in abwechs­lungs­rei­chen Ses­si­ons, in Groß- und Klein­grup­pen mit denk­wür­dig chic design­ten Flip­charts von The­ma zu The­ma: War­um eigent­lich der Begriff „Manage­ment“? Wie fin­den Frei­wil­li­ge zu uns und wie blei­ben sie? Wel­che Per­so­nas kön­nen wir unse­ren Frei­wil­li­gen zuord­nen?

Es gab eine schier end­lo­se Palet­te an Berei­chen, die wir behan­del­ten, auch die Abste­ckung des recht­li­chen Rah­mens durch einen Rechts­an­walt gehör­te dazu. Beson­ders im Gedächt­nis geblie­ben ist mir per­sön­lich die Ses­si­on mit den soge­nann­ten „Motiv­la­gen“. Motiv­la­gen sind die indi­vi­du­el­len Antriebs­mo­ti­ve von Men­schen, die es zu ver­ste­hen gilt, wenn sie von einer Sache über­zeugt wer­den sol­len. Oft wer­den Motiv­la­gen falsch inter­pre­tiert: war­um bei­spiels­wei­se jeman­dem Ver­ant­wor­tung anbie­ten, wenn die­se Per­son in ihrem Enga­ge­ment eigent­lich ein­fach nur Kaf­fee kochen will? In die­ser Ses­si­on gab es viel Geläch­ter, alle hat­ten hier ihre indi­vi­du­el­len Geschich­ten von Miss­ver­ständ­nis­sen.

Die indi­vi­du­el­len Arbei­ten zwi­schen den Kur­sen

Im Zuge des Semi­nars hat­ten wir Teil­neh­men­den auch Haus­auf­ga­ben auf: wir soll­ten selbst ein Frei­wil­li­ges Enga­ge­ment auf­neh­men und so eine Ein­rich­tung aus der Per­spek­ti­ve von Frei­wil­li­gen ken­nen­ler­nen. Als zwei­tes soll­ten wir ein selbst­ge­wähl­tes The­ma in unse­rer Arbeit wei­ter vor­an­trei­ben. Zwi­schen­durch tra­fen wir uns in

Klein­grup­pen in Zoom-Mee­tings um uns gegen­sei­tig zu unter­stüt­zen.

Fazit

Durch den Zer­ti­fi­kat­kurs Ehren­amts­ma­nage­ment inten­siv habe ich nun das Gefühl, bes­ser für mei­ne Arbeit gewapp­net zu sein. Ich ver­ste­he das Feld Ehren­amts­ma­nage­ment als kom­ple­xes Sys­tem, das ich aus jeder mög­li­chen Per­spek­ti­ve reflek­tiert habe. Das ist für mich per­sön­lich etwas Neu­es und ein gro­ßer Gewinn. Wie Arbeit mit Frei­wil­li­gen „gema­nagt“ wer­den muss, wenn sie es erfolg­reich sein soll, habe ich ver­stan­den. Die Ähn­lich­kei­ten zum Manage­ment-Pro­zess im For-Pro­fit-Bereich sind deut­lich. Außer­dem kann ich nun auf kon­kre­te Hand­lungs­stra­te­gien zurück­grei­fen, die wir im Work­shop­p­ro­zess indi­vi­du­ell erar­bei­tet haben.

Eine ech­te Berei­che­rung ist außer­dem das gro­ße Netz­werk an Kolleg:innen aus ganz Deutsch­land, das sich durch die gemein­sa­me Work­shop­ar­beit auto­ma­tisch gebil­det hat. Wir waren wirk­lich eine schö­ne Gemein­schaft in die­ser Zeit.

Nicht zuletzt liegt der Erfolg der Fort­bil­dung aber auch an den zwei tol­len Dozen­tin­nen Bea­te Häring und Chris­tia­ne Bie­der­mann, die uns immer gut gelaunt und kom­pe­tent durch das krea­ti­ve Pro­gramm geführt haben. Einen herz­li­chen Dank an die bei­den.

Zur Autorin: Gül Yavuz arbei­tet als Koor­di­na­to­rin für digi­ta­les Enga­ge­ment bei der oskar | frei­wil­li­genagen­tur lich­ten­berg

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Von 0 auf 100 in 

einer Pan­de­mie?

20. MAI 2021 | Inno­va­ti­on & Digi­ta­li­sie­rung

Digi­ta­li­sie­rung der Sozia­len Arbeit im Pari­tä­ti­schen Wohl­fahrts­ver­band Ber­lin und der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin

Ein Gast­bei­trag von Chris­ti­an Sie­vert

Nach der gefühlt 1000sten Video­kon­fe­renz und end­los voll­ge­schrie­be­nen Pads fra­gen sich wohl mitt­ler­wei­le vie­le:

Ist das jetzt die Digi­ta­li­sie­rung der Sozia­len Arbeit von der immer gespro­chen wird? Und wahr­schein­lich noch viel öfter: Bleibt das jetzt so? Dies und noch eini­ges mehr woll­ten wir auch von unse­ren mehr als 800 Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen des Pari­tä­ti­schen Wohl­fahrts­ver­ban­des Ber­lin wis­sen. Aber der Rei­he nach.

Mit der Ein­füh­rung eines neu­en Arbeits­be­rei­ches, der Digi­ta­li­sie­rung in der Sozia­len Arbeit, trägt der Pari­tä­ti­sche

Ber­lin den sich immer wei­ter­ent­wi­ckeln­den Rah­men­beding­ungen Rech­nung. Im ers­ten Jahr der Coro­na-Pan­de­mie lag der Fokus noch dar­auf, gemein­sam mit der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin schnel­le Unter­stüt­zung für unse­re

Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen anzu­bie­ten. Wir haben unse­re Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen zum Bei­spiel bei der tech­ni­schen Aus­stat­tung, beim The­ma Daten­schutz, oder auch bei der Durch­füh­rung von Online­ver­an­stal­tun­gen unter­stützt und geschult. Somit konn­ten wir einen wich­ti­gen Bei­trag dazu leis­ten, dass unse­re Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen trotz der Pan­de­mie arbeits­fä­hig blie­ben. Aller­dings sind dabei auch The­men lie­gen geblie­ben.

Wo der Schuh drückt.

Eines unse­rer Anlie­gen war es, zunächst ein Ver­ständ­nis dafür zu ent­wi­ckeln, wo das The­ma Digi­ta­li­sie­rung in der

Sozia­len Arbeit bei unse­ren Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen im Ver­band aktu­ell ver­or­tet ist. Dazu grif­fen wir, ganz ana­log, zum Tele­fon. Neben Fra­gen zu Bedar­fen und Her­aus­for­de­run­gen inter­es­sier­te uns ins­be­son­de­re, wie wir als Ver­band unse­re Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen am bes­ten unter­stüt­zen kön­nen. Wäh­rend die Umfra­ge und deren Aus­wer­tung noch eini­ge Zeit in Anspruch neh­men wird, las­sen sich schon jetzt eini­ge inter­es­san­te Schlüs­se dar­aus zie­hen. Als ers­tes sticht her­vor, dass die Coro­na-Pan­de­mie in vie­len Orga­ni­sa­tio­nen Pro­zes­se beschleu­nigt hat, die schon län­ger anstan­den. Wo im Janu­ar 2020 viel­leicht doch dis­ku­tiert wor­den ist, ob man ein­mal Video­kon­fe­renz­sys­te­me aus­pro­bie­ren soll­te, war spä­tes­tens im März klar, dass ohne eine digi­ta­le Infra­struk­tur,

vul­nerable Ziel­grup­pen even­tu­ell gar nicht mehr erreicht wer­den kön­nen. Dem­entspre­chend waren Eile und Prag­ma­tis­mus gebo­ten. Dies hat im sel­ben Atem­zug aber auch ver­deut­licht, mit wel­chen Her­aus­for­de­run­gen sozia­le Orga­ni­sa­tio­nen im Bereich Digi­ta­li­sie­rung kon­fron­tiert sind. Hier ste­hen vor allem man­geln­de Res­sour­cen im Vor­der­grund. Ins­be­son­de­re klei­ne­re Orga­ni­sa­tio­nen haben immer wie­der damit zu kämp­fen, dass

in ihren Zuwen­dun­gen die wach­sen­de digi­ta­le Infra­struk­tur, die für moder­ne Sozia­le Arbeit not­wen­dig ist, nicht vor­ge­se­hen ist. Dem­entspre­chend hoch ist auch der Wei­ter­bil­dungs­be­darf in die­sem Bereich. Sei es Daten­schutz, Pro­zess­op­ti­mie­rung, agi­le Füh­rung, oder auch die Fra­ge, wie teu­er eine eigent­lich eine gute IT-Bera­tung sein soll­te. Ein Fakt sticht aber beson­ders her­vor: alle Orga­ni­sa­tio­nen mes­sen der Digi­ta­li­sie­rung im Fach­be­reich der Sozia­len Arbeit eine gro­ße Bedeu­tung zu und noch viel wich­ti­ger: fast alle haben auch Lust, sich mit die­sem The­ma inten­siv zu beschäf­ti­gen.

Und jetzt?

Genau die­se Dyna­mik auf­zu­grei­fen und dar­aus zusam­men mit der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie pass­ge­naue Ange­bo­te für unse­re Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen zu ent­wi­ckeln, ist das Anlie­gen des Ver­ban­des. Eine zen­tra­le Rol­le spielt dabei

schon jetzt das Pari­tä­ti­sche Digi­tal­fo­rum (https://paritaetisches-digitalforum.de). Hier gibt es schon jetzt zahl­rei­che Ange­bo­te zu Her­aus­for­de­run­gen der Digi­ta­li­sie­rung und die Inhal­te und For­ma­te wer­den kon­ti­nu­ier­lich wei­ter aus­ge­baut. Ange­fan­gen mit kur­zen und bün­di­gen Vor­trags­rei­hen über regel­mä­ßi­ge Bera­tungs­an­ge­bo­te bis hin zu neu­en Netz­werk­ver­an­stal­tun­gen wol­len wir noch mehr Platz bie­ten für Aus­tausch und neue Ideen. Gleich­zei­tig geben wir unse­ren Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen mit Wei­ter­bil­dun­gen die Instru­men­te an die Hand, die sie brau­chen, um den digi­ta­len Wan­del nicht nur zu erle­ben, son­dern auch mit­zu­ge­stal­ten.

Zum Autor:

Chris­ti­an Sie­vert ­­arbei­tet für den Pari­tä­ti­scher Wohl­fahrts­ver­band LV Ber­lin e.V. im Bereich Digi­ta­li­sie­rung

Foto © Stef­fen Herb­rechts­mei­er-Kauffmann

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Zwi­schen

Selbst­steue­rung

und Füh­rung

16. DEZEM­BER 2020 | FÜH­RUNG

Die Para­do­xie in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen

Ein Gast­bei­trag unse­rer Dozen­tin Mari­on Schenk

Orga­ni­sa­tio­nen aktiv zu ver­än­dern – ist das nicht eigent­lich eine Illu­si­on? Die­se Fra­ge stellt sich, wenn man ein sys­te­mi­sches Ver­ständ­nis von Orga­ni­sa­tio­nen hat und Selbst­steue­rung als grund­le­gen­de Pro­zes­se akzep­tiert. Den­noch ste­hen die spe­zi­el­len Anfor­de­run­gen, die an Füh­rungs­kräf­te als Gestal­ten­de im Sys­tem gestellt wer­den, immer wie­der im Fokus.

Wer lei­tet den Wan­del in Orga­ni­sa­tio­nen ein bzw. unter­stützt ihn? Kann das über­haupt eine (Füh­rungs-) Per­son sein? Niklas Luh­mann sagt dazu, dass Ent­schei­dun­gen in Orga­ni­sa­tio­nen immer Per­so­nen zuge­schrie­ben wer­den müssen[1]. Das ent­spricht dem all­ge­mei­nen Ver­ständ­nis von Füh­rung und Ent­schei­dungs­fin­dung im Arbeits­le­ben. Ver­mut­lich, weil die Vor­stel­lung, dass sich Orga­ni­sa­tio­nen über Ent­schei­dun­gen repro­du­zie­ren, die Ent­schei­dungs­prä­mis­sen in Sys­te­men zen­tral sind und das unab­hän­gig von Per­so­nen, noch immer stark irri­tiert. Des­halb brau­chen wir die Idee der wirk­mäch­ti­gen Füh­rung. Die Fra­ge, was sie bewirkt und wie sie das macht, ist damit aber noch nicht beant­wor­tet.

Füh­rungs­theo­rien und ‑prak­ti­ken beschäf­ti­gen uns beson­ders, wenn wir uns mit Wan­del und Orga­ni­sa­ti­ons­ver­än­de­rung aus­ein­an­der­set­zen. Wie muss Füh­rung erschei­nen, um die Pro­zes­se der Selbst­steue­rung hilf­reich zu unter­stüt­zen oder die Men­schen mit­zu­neh­men und dabei für ein ange­mes­se­ne Ver­hält­nis an Beweg­lich­keit und Robust­heit in der Orga­ni­sa­ti­on zu sor­gen?

Drei Kon­zep­te der Füh­rung schei­nen da inter­es­sant zu sein: zum einen die Idee der post­he­roi­schen Füh­rung, wie sie Dirk Baecker [2] beschreibt zum ande­ren das Kon­zept der late­ra­len Führung[3]. Ein drit­ter Ansatz ist das stark an die Per­sön­lich­keit der Füh­ren­den gebun­de­ne Kon­strukt der trans­for­ma­tio­na­len Füh­rungs­kul­tur, das in der Pra­xis der­zeit regen Zuspruch fin­det.

Wir beleuch­ten hier die Aspek­te der Kon­zep­te, die in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen hilf­reich sein kön­nen. Wel­che Ansät­ze kön­nen Selbst­steue­rungs­pro­zes­se unter­stüt­zen und zugleich Wider­stän­de mini­mie­ren? Wir gehen davon aus, dass bei Berück­sich­ti­gung die­ser bei­den The­men durch Füh­rung die Chan­cen für eine erfolg­rei­che Ver­än­de­rung in Orga­ni­sa­tio­nen erhöht wird.

[1] Niklas Luh­mann 2011

[2] Dirk Baecker 2015

[3] Ste­fan Kühl 2016

Post­he­roi­sche Füh­rung vs. Heroi­sche Füh­rung

Füh­rung bedeu­tet Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me für die Selbst­steue­rung des Sys­tems. Die­se Para­do­xie besagt, dass Sys­te­me eine eige­ne Logik haben, sich selbst steu­ern und Füh­rung kei­nen tri­vi­al kau­sa­len Ein­fluss auf das Orga­ni­sa­ti­ons­ge­sche­hen hat. Den­noch ist es nicht irrele­vant, wer führt und wie er oder sie es tut.

Baecker grenzt die heroi­sche Füh­rung als eine eher his­to­ri­sche von der heu­te zeit­ge­mä­ße­ren post­he­roi­schen Füh­rung ab.

Heroi­sche Füh­rung hat­te ein kla­res Ziel oder eine Idee vor Augen, star­te­te einen Angriff mit Sieg oder Unter­gang und kann­te nur einen Hel­den. „Unter­wirf die Welt – oder ver­schwin­de für immer“. Schei­tern hat­te, im Auge des Hero­en, sei­ne Ursa­che meist in der igno­ran­ten Umwelt. Die­se Form der Füh­rung spart sich die Mühe, immer wie­der einen Abgleich zwi­schen der Orga­ni­sa­ti­on und der Umwelt zu machen. Sie fragt nicht danach, wie sich die Welt ver­än­dert und momen­tan zeigt. Sie hat nur ihre eine Wirk­lich­keit.

Das Modell passt nicht mehr so rich­tig in unse­re heu­ti­ge, kom­plex orga­ni­sier­te Gesell­schaft.

Post­he­roi­sche Füh­rung erobert die Welt nicht, son­dern steht mit ihr in Bezie­hung und Wech­sel­wir­kung, sie bin­det ein, sie infor­miert und fragt nach. Inter­ven­tio­nen sind nicht ein­di­men­sio­nal, son­dern wer­den in ihren oft wider­sprüch­li­chen Aus­wir­kun­gen betrach­tet.

Die Pro­blem­lö­se­kom­pe­tenz liegt in der Orga­ni­sa­ti­on bei allen und nicht nur an der Spit­ze der Hier­ar­chie. Man wägt ab, unter wel­chen Bedin­gun­gen man gute Erfah­run­gen gemacht hat, ver­gleicht Umwelt und inter­ne Pro­zes­se und trifft häu­fig vor­läu­fi­ge Ent­schei­dun­gen. Ein Vor­ge­hen, das in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen meist die Zustim­mung der Geführ­ten fin­det. Denn jed­we­de Ver­än­de­rung führt bei einer gro­ßen Zahl der Mit­ar­bei­ten­den dazu, dass sie ihre Rol­le anpas­sen und sich neu ver­or­ten müs­sen. Das fra­gi­le Gleich­ge­wicht zwi­schen Macht und Ein­fluss sowie Ohn­macht und der eige­nen Bedeut­sam­keit gerät bei allen in Bewe­gung. Das ist für vie­le Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der ein – wenn auch nicht offen genann­ter – Grund, sich Ver­än­de­run­gen zu wider­set­zen.

Late­ra­le Füh­rung

Das Kon­zept der late­ra­len Füh­rung trägt den Erfah­run­gen Rech­nung, dass sich jen­seits hier­ar­chi­scher Struk­tu­ren in Unter­neh­men auch viel­fach „zur Sei­te gerich­te­te“ Füh­rungs­pro­zes­se beob­ach­ten las­sen, fern­ab der klas­si­schen Hier­ar­chie. Die­se mit zu berück­sich­ti­gen und gege­be­nen­falls zu nut­zen kann in beweg­ten Zei­ten sinn­voll sein. Late­ra­le Füh­rung zieht sich nicht auf rein hier­ar­chi­sche Pro­zes­se zurück, son­dern sucht Pro­zes­se der Ver­stän­di­gung anzu­re­gen und zu leben, um gemein­schaft­li­che Sicht­wei­sen zu ent­wi­ckeln oder unter­schied­li­che Posi­tio­nen zu ver­ste­hen.

Ste­fan Kühl [1] sieht wich­ti­ge Fähig­kei­ten von Füh­rung in sich ver­än­dern­den Umwel­ten dar­in, Kon­tin­genz mög­lichst lan­ge zu erhal­ten. Das bedeu­tet, Mög­lich­kei­ten zu erhal­ten und Din­ge nicht zu schnell ein- oder aus­zu­gren­zen.

In der Pra­xis heißt das, Ver­än­de­run­gen und neue Struk­tu­ren zunächst als Erpro­bungs­pha­se zu dekla­rie­ren, das heißt die Vor­läu­fig­keit zu beto­nen. Das min­dert Wider­stand und es wird nicht alles zer­re­det, da nicht alle Alter­na­ti­ven sofort betrau­ert und beer­digt wer­den müs­sen.

Jede ech­te Ver­än­de­rung ist immer nur EINE Ent­schei­dung unter Unsi­cher­heit. Nie­mand weiß mit hun­dert­pro­zen­ti­ger Sicher­heit, was „das Bes­te“ ist. Offen­heit zu behal­ten und die Mög­lich­keit zur Kor­rek­tur mit­zu­den­ken, bedeu­tet nicht Füh­rungs­schwä­che, son­dern ist ein Kenn­zei­chen kom­pe­ten­ter late­ra­ler und/oder post­he­roi­scher Füh­rung. Gemein­sa­mes Erkun­den, im Gegen­satz zum schnel­len Ver­kün­den, ermög­licht es, Zukunft lan­ge kon­struk­tiv unbe­stimmt zu hal­ten ohne dabei unnö­ti­ge Unsi­cher­heit zu erzeu­gen.

Wo die land­läu­fi­ge heroi­sche Anmu­tung von Füh­rung schon lan­ge ent­schie­den und ent­schlos­sen auf­ge­tre­ten wäre, um Sicher­heit zu sug­ge­rie­ren, erhält die late­ra­le Füh­rung ihr „Signum der Vor­läu­fig­keit“ [2]. Für sie ist das Kunst, Kom­pe­tenz und Qua­li­täts­merk­mal von Füh­rung im Ver­än­de­rungs­pro­zess.

Der „dosier­te Glau­be an Hel­den“ (Baecker) scheint zwar punk­tu­ell wich­tig zu sein, um kurz­fris­tig Begeis­te­rung zu erwe­cken und eini­ge Mit­strei­ten­de zu fin­den. Die­se „Fall­wei­se vor­kom­men­den Hero­is­men“, die Baecker als Opi­um fürs Volk bezeich­net, ste­hen aber nur schein­bar im Wider­spruch zur post­he­roi­schen und late­ra­len Füh­rung.

Klu­ge, fle­xi­ble Füh­rung weiß, wann es auf die post­he­roi­sche kom­ple­xe Intel­li­genz ankommt und wann man hero­isch erschei­nen muss, um zum Bei­spiel Ent­schei­dun­gen sicht­bar zu tref­fen, bzw. wir­kungs­voll zu kom­mu­ni­zie­ren. Eben­so weiß sie das Zusam­men­spiel von Macht, Ver­trau­en und Ver­ständ­nis zu gestal­ten. Dem Mecha­nis­mus, der nach Kühl die Stär­ke late­ra­ler Füh­rung aus­macht.

In sich ver­än­dern­den Kon­stel­la­tio­nen und Struk­tu­ren müs­sen sich alle Betei­lig­ten die Fra­ge stel­len: Was heißt die Ver­än­de­rung für mich? Wem kann und will ich ver­trau­en? Wie viel Macht habe ich noch? Hat jemand Macht über mich? In wel­che Ver­stän­di­gungs- bezie­hungs­wei­se Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zes­se wer­de ich ein­be­zo­gen? Die Bewer­tung die­ser Fra­gen ent­schei­det mit dar­über, wer zum Wider­ständ­ler und wer zum Unter­stüt­zer der Ver­än­de­rung wird.

Das führt uns dann wie­der zur Idee der Vor­läu­fig­keit. Kann Füh­rung ver­mit­teln, dass nicht alles in Stein gemei­ßelt und für die Ewig­keit ist, fällt es leich­ter, sich die­sen The­men mit weni­ger Ver­bis­sen­heit, Stress und Wider­stand zu wid­men. Es ent­steht wie­der Lust, sich an die­sem Spiel kon­struk­tiv zu betei­li­gen.

[1] Kühl 2016

[2] Kühl 2016

Trans­for­ma­tio­na­le Füh­rungs­kul­tur

Ein drit­tes Modell – viel­leicht auch ein Mythos – ist die trans­for­ma­tio­na­le Füh­rungs­kul­tur. Sie beinhal­tet sowohl die Idee des Cha­ris­mas, wie sie auch bei den Hel­den zu fin­den ist, als auch das Prin­zip der indi­vi­du­el­len För­de­rung und Nut­zung der Bei­trä­ge aller an der Orga­ni­sa­ti­on Betei­lig­ten. Die Bezie­hun­gen der Füh­rungs­kraft zu den Mit­ar­bei­ten­den steht im Mit­tel­punkt.

Dyna­mik in Orga­ni­sa­ti­on kann ich als Füh­rung nur nut­zen, wenn ich als Per­son mit ande­ren Per­so­nen in Bezie­hung tre­ten kann. Das Ver­ständ­nis für die Motiv­la­gen und Beson­der­hei­ten der Mit­ar­bei­ten­den wird eine wesent­li­che Kom­pe­tenz der Füh­rungs­kraft.

Luh­mann sagt dazu auch: „Kein Mensch han­delt ohne selbst dabei zu sein, er bringt sich selbst, sei­ne Per­sön­lich­keit, mit an die Arbeits­stel­le. Die Orga­ni­sa­ti­on for­dert ihm jedoch nur spe­zi­fi­sche Leis­tun­gen ab. Sei­ne Gefüh­le und sei­ne Selbst­dar­stel­lungs­in­ter­es­sen wer­den dabei kaum bean­sprucht. Sie lun­gern wäh­rend der Arbeit funk­ti­ons­los her­um und stif­ten Scha­den, wenn sie nicht unter Kon­trol­le gehal­ten wer­den.“ [1]

Die Basis­ele­men­te einer trans­for­ma­tio­na­len Füh­rungs­kul­tur sind die soge­nann­ten vier I´s. Inspi­ra­ti­on, indi­vi­du­el­le Behand­lung, intel­lek­tu­el­le Sti­mu­lie­rung der Mit­ar­bei­ten­den und die als Modell wir­ken­de Per­sön­lich­keit der Füh­rung (idea­li­zed per­so­na­li­ty).

Dies beinhal­tet, Mitarbeiter*innen zu inspi­rie­ren und zu moti­vie­ren, sie nach ihren Fähig­kei­ten und Bedürf­nis­sen indi­vi­du­ell zu füh­ren, alte Denk­mus­ter auf­zu­bre­chen und zu sti­mu­lie­ren, sowie als inte­gres Modell Enthu­si­as­mus zu ver­mit­teln und als Iden­ti­fi­ka­ti­ons­fi­gur zur Ver­fü­gung zu ste­hen. Hier fin­den sich vie­le Ele­men­te aus late­ra­ler Füh­rung und post­he­roi­schem Manage­ment wie­der, eben­so wie das zu Beginn for­mu­lier­te Prin­zip der Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me für die Selbst­steue­rung des Sys­tems.

Zugleich erscheint das Kon­zept jedoch in einem per­so­ni­fi­zier­tem Gewand. Man spricht zwar von trans­for­ma­tio­na­ler Füh­rungs­kul­tur, denkt dabei aber meist an Per­sön­lich­kei­ten, die die­se bei­spiel­haft ver­kör­pern. Es lau­ert die Gefahr, dass sie wie­der als hel­den­haf­te Licht­ge­stal­ten fun­gie­ren, zumal die Anfor­de­rung an das, was die Füh­rungs­kraft hier­bei zu leis­ten hat, immens sind.

Nicht mehr Hel­den­tum im Sin­ne der Hero­en, son­dern „gran­di­os cha­ris­ma­ti­sche und all­um­fas­sen­de Per­sön­lich­kei­ten“, die Mit­ar­bei­ten­de för­dern, tre­ten als neue Bil­der auf.

Oft müs­sen wir uns ein­ge­ste­hen, in schnell­le­bi­gen und unbe­re­chen­ba­ren Zei­ten als Ein­zel­per­so­nen nur gerin­ge Ein­fluss­mög­lich­kei­ten zu haben. Die Para­do­xie von Füh­rung besteht hier dar­in, mit trans­for­ma­tio­na­ler Hal­tung und als Per­sön­lich­keit mit Cha­ris­ma trotz „struk­tu­rel­ler Ohn­macht“ zu wirken.Gleichzeitig stärkt die­se unbe­que­me Erfah­rung den Mythos um Per­so­nen, die schein­bar einen Unter­schied im Sys­tem machen kön­nen.

Gemein­sam ist allen drei Kon­zep­ten, dass die Mit­ar­bei­ten­den eine wich­ti­ge Rol­le bei der Gestal­tung von Orga­ni­sa­ti­on und Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen spie­len und nicht eine ein­zi­ge Per­son die Unter­neh­mens­ge­schi­cke lenkt. Das Zusam­men­spiel vie­ler trägt dazu bei, die Orga­ni­sa­ti­on je nach Bedarf zu ver­än­dern, zu sta­bi­li­sie­ren oder zu ent­wi­ckeln. Eine Idee, die der Selbst­steue­rung und der Vor­stel­lung von Orga­ni­sa­ti­on als Spiel mit Spiel­re­geln und Mus­tern schon viel näher kommt.Führung kann in ihren eher indi­rek­ten For­men dazu einen guten Bei­trag leis­ten und so die Para­do­xie der Wir­kung im Kon­text von Selbst­steue­rung auf­recht erhal­ten.

Denn wir brau­chen im Luh­mann­schen Sin­ne eben die Per­so­nen, denen wir Ent­schei­dun­gen zurech­nen kön­nen!

[1] Niklas Luh­mann: 2016

Zur Autorin: Mari­on Schenk, Dipl. Psych. Dipl. Kffr. arbei­tet in Ber­lin als selbst­stän­di­ge Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­te­rin und ist Gesell­schaf­te­rin des SIFB, Sys­te­mi­sches Insti­tut für Füh­rung und Bera­tung.

www.marionschenk.com

www.sifb.de

Lite­ra­tur zum Wei­ter­le­sen:

Dirk Baecker: Post­he­roi­sche Füh­rung: Vom Rech­nen mit Kom­ple­xi­tät. (essentials)Taschenbuch 2015

Ste­fan Kühl: Late­ra­les Füh­ren: Eine kur­ze orga­ni­sa­ti­ons­theo­re­tisch infor­mier­te Hand­rei­chung. Taschen­buch 2016

Niklas Luh­mann: Der neue Chef. Gebun­de­ne Aus­ga­be 2016 neu her­aus­ge­ge­ben von Jür­gen Kau­be.

Niklas Luh­mann: Orga­ni­sa­ti­on und Ent­schei­dung (Rhei­nisch-West­fä­li­sche Aka­de­mie der Wis­sen­schaf­ten) Gebun­de­ne Aus­ga­be 2011

Foto: © Micha­el Jung­blut / michaeljungblut.com

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