Ein Interview mit unseren Dozierenden Dr. Ute Schürings und Elena Schmitz
Im letzten Jahr haben wir gemeinsam mit Elena Schmitz und Dr. Ute Schürings den Zertifikatskurs Partizipative Führung: 4 Kernkompetenzen, um Veränderungsfähigkeit in Teams zu verankern entwickelt und sehr erfolgreich mit den ersten beiden Gruppen durchgeführt. Trotz COVID-19 und sehr viel Belastung in allen Bereichen der Sozialen Arbeit kamen Leitungs- und Führungskräfte gerade auch aus KiTa- oder HzE-Einrichtungen, um ihre
Führungskompetenzen zu reflektieren und weiter zu entwickeln. Wir haben uns mit den beiden darüber unterhalten, was Partizipative Führung kann – oder auch nicht kann, und warum es sinnvoll ist, sich damit zu beschäftigen.
Frau Schmitz und Frau Schürings, wie würden Sie in Ihren eigenen Worten Ihre Schwerpunkte in Ihrer Tätigkeit beschreiben?
Schmitz: Ich arbeite seit einigen Jahren viel mit Design Thinking und mit Gruppen im Trainings- und Coachingbereich. Meine Leitfrage dabei ist, wie man gemeinsam neue Dinge auf den Weg bringen kann, Raum für
Kreativität zu geben, sie sichtbar und fruchtbar zu machen, gerade auch mit dem Schwerpunkt auf co-kreativem Arbeiten. Über diesen Weg bin ich dann letzten Endes auch zu Teamentwicklung und zur partizipativen Führung gekommen. Denn es hat sich immer mehr herauskristallisiert, dass die Teams nicht nur mit der Methode arbeiten wollen, sondern das auch als Arbeitskultur verankern wollen und sich die Frage stellen, wie sie mit vielen Perspektiven co-kreativ auf Augenhöhe arbeiten können und welche Ansätze es dafür gibt. So haben wir uns dann angesehen, welche Fähigkeiten es dafür braucht und welcher Prozess für ein Team entsteht, um an dieses Ziel zu gelangen. So bin ich zusammen mit Frau Schürings in eine sehr gute co-kreative Zusammenarbeit gekommen, um neue Formate zu entwickeln.
Schürings: Ich bin vor 12 Jahren als Trainerin mit Schwerpunkt interkulturelle Kommunikation gestartet. Hier lag mein Schwerpunkt darauf, mit unterschiedlichen Werten gut zurechtzukommen und eine Akzeptanz für diese Diversität zu entwickeln. So bin ich immer mehr mit den damit verbundenen Führungsthemen in Kontakt gekommen. Im Grunde macht es keinen so großen Unterschied, ob es verschiedene Werte gibt, oder ob die Personen in verschiedenen Kulturen oder Ländern leben. In jedem Team herrscht eine Diversität vor. Es geht nicht immer z.B. um Sprachen und Kulturen, sondern generell darum, wie andere ticken und wie man diese Diversität nutzbar machen kann – und auch als etwas Bereicherndes und Gutes empfinden kann. So bin ich zum Thema partizipative Führung gekommen und habe zusammen mit Frau Schmitz inzwischen mehrere Formate entwickelt.
Was sind so ihre Aha-Momente in der Arbeit mit Gruppen?
Schürings: Was mich immer sehr begeistert ist, wenn ich einladen kann zu mehr Verstehen und dadurch zu mehr Freude. In dem Moment, in dem man die Werte des anderen versteht, kann man schauen, welche Handlung damit
verbunden ist und auch bei Problemen neue Wege finden. Man merkt, vorher eckt das ein bisschen an, und dann kann man sich entspannen, weil man einander besser begreift und neue Lösungen und neue Wege findet.
Schmitz: Wir arbeiten in Trainings viel mit dem Thinking Environment von Nancy Klein. Wir nutzen das sehr gerne, um neue Meetingformate und kreative Formate in Teams zu schaffen. Da geht es darum, dass jeder etwas beitragen kann. Mit dieser Haltung zu arbeiten und dafür ein konkretes Format zu haben, mit dem man das ausprobieren kann, ist sehr hilfreich. Natürlich stellen sich die Teilnehmer:innen oft die Frage: „Wie kann ich es denn gestalten, dass alle beitragen können? Die einen reden zu viel, die anderen reden zu wenig. Wir kriegen gar nicht alle richtig gut eingebunden.“ Wenn wir dann das Thinking Environment erklären, kommt ganz oft der Aha-Effekt: „Wir haben das ausprobiert und es hat total toll funktioniert, es war eine ganz andere Stimmung, es ist ganz viel rausgekommen am Ende von diesem Meeting und alle waren dabei.“
Warum haben Sie das Thema partizipative Führung aufgegriffen?
Schmitz: Einmal glaube ich, weil es einfach wahnsinnig in der Luft liegt. Wir merken, dass es ein ganz großes Bedürfnis danach gibt, Arbeit anders zu organisieren. Wir bekommen oft gespiegelt, dass man wegkommen muss davon, dass die Führungskraft die ganze Verantwortung übernimmt und dadurch auch alles regeln und überprüfen muss. Da ist ein großer Wunsch, Aufgaben anders zu verteilen, und zu überlegen, wie sich Leute besser einbringen können. Wie kann es mehr Teilhabe geben, wie kann es auch gelingen, dass Mitarbeitende im Team selbst mehr die Verantwortung für sich übernehmen? Also sich zum Beispiel selbst Regeln geben, dann aber auch darauf achten, dass diese Regeln wirklich gelebt werden, und dass nicht wieder alles bei der Führungskraft hängt. Gleichzeitig ist heutzutage eine ganz andere Schnelligkeit da, eine andere Flexibilität ist gefordert, das geht mit hierarchischen oder starren Führungsstilen nicht mehr so gut.
Schürings: Dahinzugelangen und diesen Veränderungsweg zu gehen, ist natürlich auch immer ein Prozess. Aber wenn es gelingt, und nach und nach solch eine partizipative Kultur entsteht, ist es zum einen ein viel zielführenderes und freudigeres Arbeiten. Damit einher geht aber auch, dass eine andere Kommunikationskultur eingeführt wird, in der anders über Bedürfnisse und über Probleme gesprochen werden kann. Damit man gut miteinander im Gespräch ist, üben wir zum Beispiel im Kurs, wie man die eigenen Bedürfnisse, Ideen, Ansätze äußert, und auch Kritik kommuniziert. Wenn sich alle einbringen, und wenn man einander regelmäßig Feedback gibt, muss man lernen, auch schwierige Dinge besprechbar zu machen. Es ist gar nicht so leicht, sich das zu trauen, und dafür einen guten Ton zu finden.
Zudem glaube ich, dass es auch gesamtgesellschaftlich hilfreich sein wird, wenn wir einen solchen Umgang mehr in der Arbeitswelt etablieren. Uns ist es wichtig, eine größere Sensibilität zu vermitteln, die letztlich die Zusammenarbeit erleichtert und angenehmer macht. Im Grunde muss der ganze Mensch am Arbeitsplatz willkommen sein. Dann kann es gelingen, ein viel größeres Potenzial anzubohren. Wenn jeder erstmal so okay ist, wie er oder sie ist, kann man in einem nächsten Schritt gemeinsam darüber sprechen, wo vielleicht noch Lernbedarf ist oder etwas verbessert werden könnte.
Partizipative Führung: 4 Kernkompetenzen, um Veränderungsfähigkeit in Teams zu verankern
Zertifikatskurs mit Elena Schmitz und Dr. Ute Schürings
Wir haben noch weitere Angebote rund um das Thema Agilität und Neues Arbeiten im Programm
Eine Übersicht finden Sie hier:
Warum ist es in Ihren Augen jetzt besonders wichtig, sich mit partizipativer Führung, also mit einer Führung, die die Mitarbeitenden auf Augenhöhe einbindet, auseinanderzusetzten? Was sehen Sie in der Entwicklung der Arbeitswelt am Horizont?
Schürings: Durch partizipative Führung können belastbare und stabile Beziehungen in der Arbeitswelt entstehen. Denn gerade für Teams ist es ja ein großes Problem, wenn sehr häufige Wechsel bei den Kolleg:innen stattfinden. Außerdem wird das Leben immer schneller. Daher ist es wichtig, die Arbeitswelt so zu gestalten, dass Vertrauen und Beziehungen entstehen können, die ein gutes Zusammenarbeiten erlauben, so dass in der Zusammenarbeit genau
die Stabilität entsteht, die in den Anforderungen der Außenwelt oft fehlt.
Schmitz: Unsere Gesellschaft wird immer heterogener. Wir haben ganz unterschiedliche Perspektiven auf Dinge, auch teilweise konträre Perspektiven. Es liegt eine große Chance darin, diese einzubinden und Sachen anders zu machen, als wir sie die letzten 20 Jahre gemacht haben. Gerade auch in einer sehr „deutschen Kultur“ oder einer sehr einseitigen Kultur, in einer sehr männlichen Kultur, je nachdem wie man hinguckt. Der Ansatz der partizipativen Führung bietet viel mehr Schnittstellen, diese Diversität und Heterogenität einzubinden und nutzbar zu machen, und dadurch neue Lösungsmöglichkeiten zu finden, Menschen miteinander in Kontakt zu bringen. Darin liegt ein riesiges Potenzial. Aber es ist auch eine Haltung, die erstmal gelernt werden muss, damit nicht gleich Angst entsteht oder sich Menschen angegriffen fühlen. Ein partizipativer Führungsstil ist ein guter Weg, das in der Arbeitswelt zu gestalten.
Warum sollten aus Ihrer Sicht Leitungs- und Führungskräfte diesen Kurs besuchen? Und welche Kompetenzen lernen sie dann?
Schmitz: Wir beschäftigen uns im Kurs mit Veränderungsprozessen und schauen: Was passiert eigentlich in Veränderungsprozessen? Was blockiert, was fördert Veränderung? Wie kann man alle gut mitnehmen? Ob man will oder nicht, das ist ein Thema, das ständig da ist. Das vermittelt unser Kurs sehr deutlich auf verschiedenen Ebenen und schafft dabei gleichzeitig einen Raum, sich selbst zu reflektieren als Führungskraft. In unserer Fortbildung können wir über einen längeren Zeitraum schauen, wo die eigenen Knackpunkte sind, was gut funktioniert und was der eigene Weg ist, Veränderung zu gestalten. Es gibt nicht diesen einen Standardweg mit einem Methodenkoffer, partizipative Führung einzuführen. Der Weg ist abhängig von der Organisation und vom Team, und auch von der Führungskraft.
Schürings: Was wir auch immer feststellen ist, dass der Austausch untereinander sehr geschätzt wird. Der Kurs ist eine Mischung aus Input, den wir geben, und aus konkreten Übungen und Methoden, die man sofort anwenden kann. Es entsteht ein Raum, den man mit anderen teilt, die ganz ähnliche Problematiken und Fragen haben.
Würden Sie einen Zeitpunkt empfehlen, zu wann eine Führungskraft oder Leitungskraft diesen Kurs besuchen sollte? Ist es egal, ob die Person nur von sich aus dran Interesse hätte, und sich die Organisation noch gar nicht so richtig damit auseinandergesetzt hat, ob Agilität, Selbstorganisation oder Partizipation interessant wäre? Oder würden Sie empfehlen, es ist immer besser, wenn schon gesamtorganisational oder
strukturell Entscheidungen in diese Richtung getroffen wurden?
Schürings: Beides ist gut. Zu jedem Zeitpunkt können Teilnehmende etwas mitnehmen oder auch selbst eigene Ideen und Gedanken entwickeln, die sie wieder in ihre Organisation tragen. Der Moment, wo ich als Führungskraft denke, da würde ich aber gerne mal mehr drüber wissen, ist ein guter Moment. Wir probieren zudem immer, diese Tage auch für aktuell brennende Themen fruchtbar zu machen, so dass ein Workshoptag auch der eigenen Reflektion dient. Oft sagen die Teilnehmenden, sie hätten gerade ziemlichen Stress, aber es hätte ihnen genau das gut getan – sich freizumachen, einen Schritt zurückzutreten und anders auf die Dinge zu schauen.
Schmitz: Partizipative Führung ist ja ein skalierbares Model. Die Führungskräfte, die jetzt bei uns sind, die fangen auf jeden Fall erstmal mit ihrem eigenen Team an. Im Seminar ist immer der Raum da, auszuprobieren und in der Gruppe zu reflektieren, was läuft und was nicht läuft. Natürlich ist es eine Frage, wie offen ist die Organisation an sich? Ob man es dann auch in die Breite oder nach oben skaliert bekommt, ist oft ein Thema bei den Teilnehmenden.
Sie arbeiten ja mit ganz unterschiedlichen Organisationen aus der Verwaltung, größeren Konzernen oder der sog. „freien Wirtschaft“ zusammen, bei uns ja hauptsächlich mit Führungskräften aus dem Sozialbereich.
Wie schätzen Sie das Potential für neues Arbeiten, Agilität und Selbstorganisation in der Sozialwirtschaft ein?
Schürings: Ja, sehr gut (lacht). Es macht uns große Freude, weil bereits eine hohe Sensibilität und ein starker Wunsch für dieses Thema da sind. Wir finden, es gibt eine breite Grundlage im Verständnis von Führung. Die Angebote, die wir machen, werden mit großem Interesse aufgenommen und auch umgesetzt. Es gibt ein großes Bedürfnis, sowohl von den Führungskräften als auch von den Mitarbeitenden, beteiligt zu werden, mitzudenken, sich zu engagieren. Das Verbindende ist der Blick auf den Menschen, weil in der Sozialwirtschaft ja mit Menschen gearbeitet wird, und es in dieser Hinsicht eine ganz große Fähigkeit und Wertschätzung gibt.
Schmitz: Zudem finden wir, dass sich Führungskräfte im Sozialbereich viele Gedanken darüber machen, wie sie gut führen können. Einmal, um gute Leute halten zu können, aber eben auch um eine gute Atmosphäre zu schaffen. Außerdem entsteht in den Gruppen schnell eine wertschätzende Atmosphäre, mit der man sehr gut arbeiten kann.
Welche Fallstricke gibt es mit dem Konzept partizipative Führung?
Schürings: Wir stellen häufiger fest, dass es eine Trennung zwischen mittlerem Management und „oberen“ Ebenen gibt. Je näher man quasi an den Klient:innen bzw. den Menschen dran ist, desto größer ist das Interesse an Austausch und einem guten Gelingen und Miteinander. Oft ist das in den höheren Strukturen schwierig, und da entsteht Frustration.
Schmitz: Und es gibt tatsächlich eine hohe Fluktuation unter Mitarbeitenden – dass Teams häufig wechseln und es dadurch erschwert wird, ein starkes Team aufzubauen. Da entsteht das Gefühl, man fängt immer wieder von vorne an. Dann kann es einerseits ein Weg sein, Zusammenarbeit so zu strukturieren, dass Menschen gerne bleiben, und andererseits einen Grundstock im Team aufzubauen, um neue Menschen schneller gut einzubinden. Wir schauen, wie ein kulturelles Level gehalten werden kann, trotz hoher Fluktuation.
Vielen Dank für das Gespräch!
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Das Interview führte Annette Loy, Bildungsreferentin und Bereichsleitung Seminare an der Paritätischen Akademie Berlin
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ein Gastbeitrag von Dr. Holger Wellmann
Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) hat in den letzten Jahren in vielen Branchen und Betrieben zunehmend an Akzeptanz gewonnen. Mehr noch: Es ist Ausdruck einer gelebten Unternehmenskultur und
wirkt sich nicht nur positiv auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten aus, sondern ist auch ein „Aushängeschild“ für viele Betriebe. Sie werben z.B. mit ihrem BGM, wenn es um die Gewinnung und Bindung von
Fachkräften geht.
Allerdings ist BGM bei weitem noch keine Selbstverständlichkeit. Unwissenheit über die Inhalte, die konkrete Umsetzung und die vielfältigen Wirkungen des BGM spielen dabei häufig eine Rolle. Hinzu kommen oft fehlende zeitliche Ressourcen – aber auch die Frage der Haltung, wenn es um das Thema Gesundheit geht: Ist sie „Privatsache“ – oder inwieweit sehen es die EntscheidungsträgerInnen von Organisationen als gewinnbringend an,
über den Arbeits- und Gesundheitsschutz hinaus in die Gesundheitsförderung der Mitarbeitenden zu investieren? Schließlich existieren noch immer falsche Vorstellungen über das BGM: Es ginge insbesondere um die Umsetzung von Maßnahmen, die um das operative Tagesgeschäft herum organisiert werden müssten. Und gerade hier liegt häufig ein Denkfehler, denn der Kern eines qualitativ hochwertigen BGM sollte das Herbeiführen von gesunden Arbeitsbedingungen und die Stärkung von Ressourcen bei den Beschäftigten sein.
Die herausfordernde Arbeitssituation in der Pflegebranche ist seit langem bekannt. Sie ist geprägt von hohen körperlichen und psychischen Belastungen. Die Arbeitsverdichtung hat gerade in den letzten zwei Jahren durch die Corona-Situation weiter zugenommen. Oftmals ist die Belastungsgrenze bereits überschritten, wozu u.a. die zeitgleiche Erledigung mehrerer Aufgaben (Multitasking), der Schichtdienst und immer wieder auch aggressive Patient:innen sowie das permanente Erfordernis von Emotionsarbeit beitragen. Dies schlägt sich einerseits nieder in einem Krankheitsgeschehen, das vor allem durch Muskel- und Skeletterkrankungen, aber auch durch depressive Episoden und das Burnout-Syndrom geprägt ist. Andererseits gehen Pflegekräfte trotz Krankheit überdurchschnittlich häufig trotzdem zur Arbeit. Zudem sind die Rahmenbedingungen in der Pflege ungünstig. Die Vereinbarung der Arbeitszeiten mit den persönlichen Bedürfnissen ist häufig mühsam, die Entlohnung im
Pflegeberuf eher gering und die Entwicklungsmöglichkeiten für die persönliche Laufbahngestaltung eingeschränkt. Hinzu kommt – und dies dürfte für das Sinnerleben vieler Pflegekräfte neben den Arbeitsbedingungen ein entscheidender Punkt sein – die geringe gesellschaftliche Wertschätzung bzw. das Imageproblem des Pflegeberufs. Es kann bei all diesen Faktoren demnach nicht verwundern, dass die Verweildauer gerade in der Altenpflege kürzer als in vielen anderen Berufen ist.
Und jetzt noch Corona! Ist die Pandemie das Damoklesschwert für das BGM in der Pflege? Sie darf es nicht sein! Als
Begründung darf die Geschichte des Holzfällers herangezogen werden, der den Auftrag bekommt Bäume zu fällen. Anfangs gelingt ihm dies, aber mit der Zeit wird die Säge immer stumpfer und die Arbeit daher immer beschwerlicher. Er schafft irgendwann die geforderte Menge nicht mehr – Frust und Überstunden häufen sich an. Da geben ihm vorbeiziehende Wandersleute einen „heißen Tipp“: „Sie müssen mal wieder Ihre Säge schärfen!“ Aber der Holzfäller schüttelt den Kopf und antwortet: „Ich habe keine Zeit die Säge zu schärfen. Ich muss doch den ganzen Tag Bäume fällen!“
Die Analogie ist offensichtlich. Wo im Pflegealltag bei ohnehin schon begrenzten Personalkapazitäten Zeit für
Maßnahmen des BGM hernehmen? Dafür ist es wichtig zu wissen, dass der Ausgangspunkt für solche Maßnahme natürlich eine Bedarfsanalyse ist, um zielgerichtet vorzugehen. Und sicherlich müssen zu Beginn auch Strukturen und Prozesse des BGM in die Organisationsabläufe integriert werden. Dann jedoch gilt es möglichst niedrigschwellig die Aktivitäten in den Arbeitsalltag der Beschäftigten zu integrieren. Was das heißen kann, soll mit ein paar Beispielen verdeutlicht werden. Dabei wird eine Orientierung an dem sogenannten „biopsychosozialen
Modell von Gesundheit und Krankheit“ vorgenommen. Dieses geht davon aus, dass Krankheit als Störung der Interaktion von körperlichen, psychischen und sozialen Faktoren verstanden werden kann. Folglich werden bei allen gesundheitsförderlichen Maßnahmen nicht nur biologische Faktoren berücksichtigt, sondern auch psychologische und soziokulturelle Aspekte einbezogen.
SEMINARE MIT DR. HOLGER WELLMANN
Betriebliches Gesundheits-management (BGM) – auf den Weg gebracht
Seminar
Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung am Arbeitsplatz
Seminar
Hinsichtlich der körperlichen Anstrengungen kann z.B. das Augenmerk darauf gelegt werden, dass die Belastung individuell als angemessen empfunden wird, ohne dass dabei immer die gleichen Mitarbeitenden die „schweren Aufgaben“ erhalten. Kollegiale Hinweise auf ungünstige Körperhaltungen sensibilisieren und ergänzen die grundlegenden Unterweisungen, wie man mit der richtigen Haltung und passenden Bewegungsabläufen den Körper schonen kann. Arbeitsorganisatorisch erscheint es günstig, dass Pausen auch nach dem individuellen Bedarf genommen werden können und tatsächlich im Sinne der Erholung gestaltet werden. Die „Raucherpause“ mag zwar kurzfristig zum „Durchpusten“ geeignet sein, wird sich aber mittel- bis langfristig sicherlich nicht auf die körperliche Fitness positiv auswirken. Und natürlich sollte auch der Zeitdruck nicht der Nutzung von Hilfsmitteln und Hebehilfen entgegenstehen.
Für das psychische Wohlbefinden ist es wichtig, dass der einzelnen Pflegekraft immer wieder ihr Beitrag zum großen Ganzen bewusst (gemacht) wird. Damit verbunden ist die Wertschätzung der Person durch die Kolleginnen und Vorgesetzten oder ein konkretes Lob. Ein kurzes und ehrlich gemeintes „Ich danke dir, dass du bei uns auf Station so spontan ausgeholfen hast!“ kann schon viel bewirken und zeigt, dass eine solche Unterstützung keine Selbstverständlichkeit ist. Unterschiedlich ausgeprägt ist der Wunsch, immer wieder Neues bei der Arbeit hinzulernen zu können und sich einzelne Arbeitsabläufe möglichst selbst strukturieren zu können. Hier ist das Anmelden von Wünschen seitens der Pflegekräfte und das Fingerspitzengefühl der Vorgesetzten gefragt sowie ihr Interesse, sich mit den einzelnen Bedürfnissen und Stärken in ihrem Team auseinanderzusetzen. Die Teammitglieder werden es ihnen danken, wenn sie sich den Anforderungen ihrer Arbeit gewachsen fühlen.
Es ist aber nicht nur die Arbeit als solche, die für Motivation und Sinnstiftung sorgen kann. Im hektischen Pflegealltag kommt es immer wieder zu Konflikten. Das muss nicht weiter schlimm sein, wenn sie unter den Kolleginnen respektvoll und möglichst eigenständig oder auch mit Unterstützung anderer gelöst werden. Und natürlich kommt es dem Betriebsklima zugute, wenn gegenseitige Hilfe und Unterstützung stark ausgeprägt sind und die Bereitschaft vorhanden ist, Wissen zu teilen. Dabei sollte nicht vernachlässigt werden, bei Problemen zuerst selbst nach Lösungen zu suchen, bevor andere um Hilfe gebeten werden. Es gilt also beides miteinander zu verbinden: Das eigene Engagement bei Herausforderungen, aber auch die Gewissheit, sich auf die KollegInnen
verlassen zu können. So wachsen Teams zusammen – Kooperation und Vertrauen werden gelebt.
Die sinnvolle Kombination dieser Aspekte zeigt, dass BGM kein „add on“ ist – also kein Hinzufügen von Maßnahmen in den stressigen Pflegealltag. Vielmehr spielt es eine gewichtige Rolle, um den Herausforderungen in der Pflege zu begegnen und die Krankenstände und die Fluktuation so gering wie möglich zu halten. Überlegen Sie doch selbst einmal als Verantwortliche, wenn Sie die Wahl zwischen zwei grundsätzlich vergleichbaren Pflegeeinrichtungen
hätten – eine davon jedoch ein gutes BGM lebt: Für welche Einrichtung würden Sie sich entscheiden?
Auf dem Weg zum BGM werden Sie nicht allein gelassen. So stehen Ihnen z.B. die Sozialversicherungsträger mit Rat und Tat zu Seite. Nutzen Sie aber auch die neuen Angebote der Paritätischen Akademie Berlin.
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Interview mit Melanie Rubach
Melanie Rubach studierte Kriminologie und Polizeiwissenschaften und arbeitet derzeit als Amtsleiterin des Sozialamtes Marzahn-Hellersdorf sowie als Dozentin an der HWR Lichtenberg. Bei uns an der Akademie leitet sie das Seminar Polizeieinsätze in der Jugendhilfe – wie verhalte ich mich korrekt?.
Frau Rubach, in Ihrem Seminar geht es um das Aufeinandertreffen von Sozialer Arbeit und Polizei. Sie konnten professionelle Erfahrungen auf beiden Seiten sammeln. Inwiefern haben diese Sie geprägt? Gibt es Erlebnisse, die Ihre Arbeit nachhaltig beeinflusst haben?
Ich konnte Erfahrungen als Polizistin, Sozialarbeiterin und als Leitungskraft in einer sozialen Einrichtung sammeln. Die Soziale Arbeit und Polizeiliche Arbeit haben grundsätzlich die Gemeinsamkeit Menschen zu helfen, viele persönliche Erlebnisse zeigten aber, dass dies mit unterschiedlichen gesetzlichen Aufträgen, Selbstverständnis und unterschiedlicher Kommunikation erfolgt und dadurch Konflikte unter den Professionen entstehen.
Welche Konflikte sind das genau? Und stehen sich die Professionen wirklich so konträr gegenüber, wie viele denken?
Die Konflikte entstehen aus meiner Sicht aufgrund der fehlenden Transparenz und Kommunikation zu den unterschiedlichen gesetzlichen Grundlagen, Methoden und Ansprachen der beiden Professionen. Der Kern der
polizeilichen Arbeit liegt in der Gefahrenabwehr und Strafverfolgung, in der Sozialen Arbeit hingegen, zielt die Tätigkeit auf den gesellschaftlichen Zusammenhalt und insbesondere auf die individuelle Stärkung des /der Einzelnen ab. Im Hinblick auf die Tätigkeitsausrichtung und dem gesetzlichen Auftrag stehen sich beide Professionen meist konträr gegenüber, auch wenn es große Überschneidungen zu den Handlungsfeldern gibt und es sich allein deshalb lohnt, die Zusammenarbeit zu verbessern und ein gegenseitiges Verständnis zu entwickeln.
Welche Rolle spielen in Ihren Augen dabei Vorurteile gegenüber der jeweils anderen Profession? Wie können sich dich diese ausräumen lassen?
In einer umfassenden Untersuchung zum Thema Selbst- und Fremdbilder von Sozialarbeiter:innen und Polizist:innen von Schmitt-Zimmermann von 1997, nach meiner Meinung aktuell immer noch anwendbar, ist festzustellen, dass hier eine große Diskrepanz und Unwissenheit herrscht. Durch Transparenz, gegenseitiges Verständnis und die Anerkennung der jeweiligen Profession, verstärkte gemeinsame Kommunikation und abgestimmte Handlungsleitfäden könnten Differenzen und Vorurteile abgebaut werden. Eine neutrale Grundhaltung ist dabei essenziell.
Für Sozialarbeiter:innen kann der Schutz des engen Vertrauensverhältnisses zum/zur Klient:in auf der einen Seite und gesetzlichen Verpflichtungen auf der anderen zu inneren Konflikten führen? Was würden Sie
Betroffenen in einem solchen Fall raten?
In meinem Seminar besprechen wir diese Thematik sehr intensiv, um den rechtlichen Handlungsrahmen genau zu kennen und wägen auch die Argumente anhand verschiedener Fallkonstellationen ab, weil die Situationen häufig sehr individuell zu bewerten sind. Das bringt im Handeln mit der Klientel und mit der Polizei mehr Sicherheit und lässt Konflikte reduzieren, weil gewisse Handlungsweisen von Beginn an transparent gemacht werden können bzw. sind.
Was ist in Ihren Augen nötig, um eine gute, vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Sozialer Arbeit, Sozialbehörden und Polizei zu ermöglichen?
Kommunikation, Verständnis für die jeweilige Profession und das Wissen und Akzeptieren über die jeweiligen Unterschiede und Gemeinsamkeiten, Transparentes Handeln, klare Ansprachen, gemeinsame Beratungen, ohne die eigene Aufgabe aus den Augen zu verlieren, neutrale Grundhaltung und Handlungsleitfäden in den Trägern.
Könnte in der Zusammenarbeit der unterschiedlichen Professionen auch Chancen liegen? Können beide Seiten vielleicht etwas voneinander lernen?
Auf jeden Fall, insbesondere weil Polizei und Soziale Arbeit häufig eine gemeinsame Klientel haben, die Methoden und gesetzlichen Grundlagen/Aufgaben allerdings unterschiedlich sind. Der menschliche Aspekt sollte dabei aber an keiner Stelle verloren gehen.
Wie der Titel verrät, geht es in Ihrem Seminar um das korrekte Verhalten pädagogischer Fachkräfte in der Jugendhilfe bei Polizeieinsätzen. Mit welchen Inhalten und Methoden vermitteln Sie dies?
Ich gehe zunächst auf die unterschiedlichen Professionen ein und wir arbeiten zusammen aus, welche Unterschiede und Gemeinsamkeiten, aber auch welche Chancen sich daraus ergeben. Wir schauen uns gemeinsam in Gruppenarbeiten aus Berichten zu Fällen Konfliktherde an und analysieren diese.
Da Soziale Arbeit häufig polizeiliches Vorgehen nicht versteht und dadurch auch Konflikte und Unsicherheiten entstehen, lernen die Seminarteilnehmer:innen die Befugnisse der Polizei kennen und können daraus ableiten, welche Rechte und Pflichten sie haben. Insbesondere die datenschutzrelevanten Befugnisse Sozialer Arbeit und Polizeilicher Arbeit nehmen hier einen großen Anteil ein.
Am zweiten Tag sammeln wir alle Erkenntnisse, gleichen diese mit mitgebrachten Fallkonstellationen ab und entwickeln einen musterhaften Leitfaden, welcher in dem jeweiligen sozialen Träger weitergeführt und angepasst werden kann.
Ich freue mich immer am Ende über die vielen AHA-Effekte und erlebe häufig durch spätere Kontaktaufnahme, dass die Träger mit den entstandenen Konzepten gut arbeiten können.
Vielen Dank für das Gespräch!
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Das Gespräch führte Solvejg Hesse, Bildungsreferentin an der Paritätischen Akademie Berlin
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Ein Gastbeitrag von Marion Schenk und Moritz Avenarius
„Wandel und Innovation können wir nur „in den Ketten des Alten“ hervorbringen.“
Günther Ortmann (2016)
Wann setzen sich Innovationen in Organisationen durch? Was fördert den Prozess des Innovierens? Und ist
Innovation eigentlich immer nötig und sinnvoll? Eine wichtige Leitplanke - neben dem Wissen über Innovationstechniken und ‑methoden – sind bei der Beantwortung dieser Fragen die Beobachtungsfolien, die uns die Systemtheorie und ein systemtheoretisches Verständnis von Organisationen liefern.
Es scheint, als würden fast alle Organisationen sich um Innovation bemühen. Innovative Produkte müssen her,
innovative neue Arbeitsweisen werden gesucht. Mithilfe von Kreativitätsworkshops, Innovationsberatung, Design Thinking und anderen Methoden, sowie neuen agilen Einheiten, die sich ganz dem Thema widmen, soll dem „göttlichen Zufall“ auf die Sprünge geholfen werden. Die Unverfügbarkeit von echter Innovation macht sie so begehrenswert.
Die Praxis ist oft enttäuschend. Vermeintlich Neues zeigt nicht immer die gewünschte Strahlkraft und häufig verpufft die Aufbruchsdynamik in nutzloser Spielerei. Dann kommen Fragen auf: Was ist mit „normaler“ Weiterentwicklung, Anpassung und Adaption? Und wie gehen wir mit möglichen negativen Aspekten von Innovationen um?
Innovationen sind stets von Paradoxien begleitet. Da ist der Versuch, Neues aus den Elementen des Bekannten
herzustellen, oder das „Tanzen in Ketten“ wie es Ortmann beschreibt. Die Problemlösungen von heute werden möglicherweise die Probleme von morgen werden. Wie soll man aktiv den Zufall und Kreativität – die ja auch unverfügbar ist – beschleunigen und befeuern?
1. Was ist eigentlich das Neue und wie entsteht es?
Neues entsteht aus Abweichungen. Um es präziser in Begriffe zu fassen, hilft es den aus der Evolutionstheorie
entlehnten Prozess von Variation – Selektion – Re-Stabilisierung zu nutzen.
Variationen (Abweichungen) treten ständig auf und verschwinden auch schnell wieder, ohne dass sie zur Innovation werden. Sie sind für sich nichts Außergewöhnliches. Spannend wird es erst, wenn eine Variation bleibt und über ihre weitere Verwendung entschieden werden muss. Nun heißt es „Top oder hopp“, denn in der Selektion kann das Neue entweder gefestigt oder aber abgelehnt werden. Beides hat Folgen für eine Organisation. Diese
zeigen sich dann in der dritten Prozessphase, der sog. Re-Stabilisierung. Erst hier wird eine „auserwählte“ Variation zum „Bewährten“ – und kann doch immer noch in Vergessenheit geraten. Und auch eine negative Selektion, das
Aussortieren, hat möglicherweise unerwünschte Auswirkungen, wenn später erkannt wird, welche Chancen verpasst wurden. Wie auch immer: ohne Ausdauer kommt das Neue nicht dauerhaft in die Welt.
Mögliche Fragen für Führung, die sich hieraus ergeben, sind etwa:
- Wie muss die Organisation aufgestellt sein, um Variationen zu erkennen, zu fördern und wirksam werden zu lassen? Kann Variation stimuliert werden? Welche Methoden sind hierfür sinnvoll?
- Wann macht es Sinn andere, unerwartete Selektionen zu treffen? Wie kann Offenheit und Sensibilität dafür geschaffen werden? Wer hat den Mut zur Abweichung in wertorientierten Systemen?
- Wer sorgt dafür, dass sich das Neue schließlich dauerhaft etabliert und bleibt? Und wie gehen wir mit negativer Selektion um?
2. Warum Organisationen stabil bleiben wollen und was das mit Macht zu tun hat.
Jedes Unternehmen möchte überleben und sich selbst erhalten. Das ist die Grundlage von Systemen. Eine Firma, eine soziale Einrichtung will wachsen und weiter bestehen. Alle in der Organisation gehen ihren Aufgaben nach, bieten bestmögliche Angebote für Klient:innen an, wollen dabei mit der Zeit gehen und sich an gesellschaftliche Rahmenbedingungen anpassen. Es werden Entscheidungen getroffen und Routine entwickelt. Muster etablieren sich, damit das Ganze stabil bleibt und wir auch morgen die Organisation von heute wiedererkennen. Fehler sollen
vermieden werden, Abweichungen sind etwas negatives und das Einhalten von Vereinbarungen und Vorgehensweisen wird positiv bewertet.
Gleichzeitig sucht man nach Informationen in der Umwelt, um sich für die (unbekannte) Zukunft zu rüsten. Neues entsteht durch Abweichung, die positiv bewertet wird. Dazu braucht es Mut und Risikofreude. Jemand muss diese aufbringen, wenn man sich für Innovation entscheidet. Aber wer will den „schwarzen Peter“ haben, wenn es doch nichts wird? Wer trägt das Risiko und verliert dann gegebenenfalls an Macht und Einfluss? Neues verändert bestehende Machtverhältnisse: die Einen gewinnen an Bedeutung, die Andere verlieren.
3. Was Organisationen wissen sollten, wenn sie lernen wollen
Ein zentraler Startpunkt ist die Paradoxie der Selbstreferenz. Konkreter stellt sich hier die Frage, wie Entscheidungsprämissen in Organisationen so gestaltet und verändert werden können, dass sie Innovation ermöglichen? Innovation tritt immer stringent handlungsorientiert auf. Spannend ist es dann, drauf zu achten, wie
der Prozess des Innovierens gestaltet wird.
Entscheidend ist, was Tag für Tag gemacht wird, denn „Machen ist krasser als Wollen“. Alle relevanten Zutaten, also die Methoden, Best Practices, Theorien, etc. sind hierfür bekannt, d.h. Innovation selbst (sowohl als einzelne Aktivität, als auch als Programm/Prozess) muss nicht neu erfunden werden. Aber an welchen Stellen der Organisation wird von wem entschieden, was davon umgesetzt wird und was nicht?
Voraussetzung für Lernen in Organisationen ist die Fähigkeit sich selbst zu beobachten.
- Was tun wir eigentlich und mit welchem Ergebnis (und welchen Nebenwirkungen)?
- Wo verstricken wir uns in „falsche Kausalitäten“?
- Was wird beibehalten, was verändert und wo?
Bekannte Fallstricke, die auftreten können: die Organisation verheddert sich in der Paradoxie von Stabilität und Veränderung oder stellt Innovation ins Schaufenster, lebt diese aber nicht intern.
4. Ausblick
Was hilft ist die konsequente Beobachtung und Ordnung – auch um auf stetige (himmlische) Zufallsereignisse vorbereitet zu sein und diese klug in der Struktur zu nutzen.
Niklas Luhmann sagt über Innovation dies sei „[] eine durchaus entmystifizierbare Angelegenheit, nämlich []die Fähigkeit zum Ausnutzen von Gelegenheiten; oder in anderer Formulierung: []die Verwendung von Zufällen zum Aufbau von Strukturen.“ Und weiter: „Jemand, der es wissen mußte, ich glaube es war Louis Pasteur, hat gesagt: Der
Zufall begünstigt nur den vorbereiteten Geis
t.“
Und es braucht Macht und Mut, um das „Etwas zu machen“ (Appell) und dies gegen Widerstände und die Trägheit in der Organisation durchzusetzen.
Was das für die Praxis bedeutet, wie Organisationen der vermeintlichen Notwendigkeit von Innovation ganz praktisch begegnen können, dazu lernen Sie mehr in unserem Seminar: Innovation in Organisationen – Systemisches Denken trifft Design Thinking am 31. März und 1. April 2022.
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Interview mit Unmani Kuchinsky
Unmani Kuchinsky ist Sozialpädagogin und Ordnungsexpertin aus Köln. Derzeit noch im ambulanten betreuten Wohnen tätig, tritt sie im März 2022 eine neue Stelle als Jobcoach und Netzwerkkoordination bei der christlichen Sozialhilfe (CSH) an. Mit unserer Bildungsreferentin Dilek Yüksel spricht sie über ihre Teilnahme am Zertifikatskurs Messie-Fachkraft nach Veronika Schröter © und die Auswirkungen auf ihre berufliche Entwicklung.
Inwiefern hat der Kurs Ihr Berufslaufbahn beeinflusst?
Nach Beendigung des Kurses, fand ich eine neue Anstellung im ambulant betreuten Wohnen. Dort gibt es vereinzelt auch Messie-Klientel, von Wertbeimessungsstörung bis zur Vermüllung. Mein neu erworbenes Fachwissen wurde von den Kolleg:innen sehr interessiert wahrgenommen. Als Ordnungsexpertin hatte ich bereits seit vielen Jahren Messie-Kund:innen mit Wertbeimessungsstörung als Selbstzahler:innen. Mein ganzer Ansatz hat sich durch die Weiterbildung komplett verändert und vertieft und ich biete nun für diese Klientel eine sehr behutsame Wohnraumarbeit (jenseits von pragmatischen Ordnungskonzepten), und für die Angehörigen zusätzlich telefonische Beratungsgespräche an.
Würden Sie den Kurs erneut wählen und wenn ja, warum?
Auch wenn es namenstechnisch so aussieht, es gibt in Deutschland keine Alternative zu Frau Veronika Schröter, die mit so unglaublichem Fachwissen und einer großen Sensibilität und Tiefe aufwarten kann. Durch ihren gestalttherapeutischen Ansatz und die Einbeziehung der persönlichen Prägungen und Muster einer jeden Teilnehmerin, bekommt das Messie-Thema in der eigenen Tiefe ganz viel Substanz und Verstehen.
Wie konnten Sie die Inhalte in Ihre Berufspraxis einbringen?
Als Sozialpädagogin im ambulant betreuten Wohnen gehe ich mit meinem Messie-Klienten mit Wertbeimessungsstörung genauso um, wie mit der Selbstzahlerin als Kundin, nämlich non-direktiv. Ich bilde ein starkes Vertrauensverhältnis mit den Menschen und wir versuchen gemeinsam Ziele zu setzen, Erfolge schrittweise zuzulassen. Das kann sehr unterschiedlich aussehen. Bisher hatte ich als Ordnungsexpertin nur einen
Menschen mit einem Vermüllungs-Syndrom, der aufgrund von Eigentum und Erbschaft durch den städtischen Fachdienst aus finanziellen Gründen nicht angenommen wurde. Die von ihm angeforderte Aufräumarbeit als Kunde stellte sich schon nach wenigen Einsätzen als „Sisiphusarbeit“ heraus. Ein Fachdienst, der unabhängig von finanzieller Bedürftigkeit tätig werden könnte, wäre in diesem Fall eine große Erleichterung gewesen.
War der Kurs gut mit Ihrem Beru und Privatleben vereinbar?
Der damalige Kurs 2019/2020 war wegen Corona und der daraus anstehenden Kurzarbeit über viele Monate die ideale Zeit, diese wunderbare Weiterbildung zu machen. Eigentlich, unter diesen Bedingungen, ein Glücksfall. Diese Weiterbildung ist kein theoretisches Absitzen und mitschreiben, sondern bezieht die eigene Biographie mit ein. Daher sollte ein Nachwirken und nachschwingen des Erlebten und Erfahrenen eingeplant werden.
Konnten Sie wertvolle Kontakt knüpfen?
Ja, zu Frau Schröter und weiteren Teilnehmer:innen aus der ersten Weiterbildungsgruppe. In Köln bin ich die erste
und einzige Messie-Fachkraft. Der Fachdienst (Sozialamt) deckt nur finanziell schwache Menschen mit Vermüllungs-Syndrom ab. Die Menschen mit dem sogenannten pathologischen Horten kommen nach wie vor als Selbstzahler zu mir. Es wäre in vieler Hinsicht innovativ, einen Fachdienst wie es in in Esslingen bei Stuttgart (die Wabe) gibt, aufzubauen. Dazu benötigt es viel mehr weitergebildete Sozialpädagogen hier für Köln.
Vielen Dank für das Gespräch!
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Interview mit Emily Engelhardt
Frau Engelhardt, Sie unterrichten ab April in unserem neuen Zertifikatskurs Psychosoziale Onlineberatung. Was genau können wir uns unter Psychosozialer Onlineberatung vorstellen?
Zunächst einmal geht es um eine sprachliche Abgrenzung: Der Begriff „Onlineberatung“ ist nicht geschützt und taucht inzwischen in ganz vielen Kontexten auf. So bieten z. B. auch Versicherungen oder Banken
Onlineberatung an. Psychosoziale Onlineberatung fokussiert auf Beratung (aber auch Coaching und Supervision) im Zusammenhang mit Themen und Anliegen, die im Kontext von Sozialer Arbeit und angrenzenden Disziplinen entstehen.
Gibt es jenseits von Corona aktuelle Bezüge, die das Thema gerade besonders relevant machen?
Ja, denn wir befinden uns auf dem Weg zur digitalen Gesellschaft. Große Teile unserer Alltagskommunikation finden inzwischen medial vermittelt statt. Smartphones und Laptops sind aus unserem Leben nicht mehr
wegzudenken. Dies hat auch enorme Auswirkungen auf die Beratung. Sowohl in Hinblick auf Themen, die in der Beratung auftauchen, als auch auf die Art und Weise, wie Beratungskontakte realisiert werden.
Welche Vorteile bietet Psychosoziale Onlineberatung? Welche persönlichen Erfahrungen haben Sie damit bereits gemacht?
Sie stellt in erster Linie eine Erweiterung des vor allem auf Präsenzberatung konzentrierten Angebots da. Für viele ratsuchende Menschen stellt der Besuch einer Beratungsstelle eine große Hürde dar. Die Möglichkeit, sich z. B. zunächst per E‑Mail an die Stelle zu wenden senkt Schwellen. Zudem können Angebote lebensweltorientierter gestaltet werden. Junge Menschen erreichen wir nicht mehr ausschließlich mit Präsenzangeboten, sehr wohl aber
über das Smartphone und da bevorzugt per Messenger.
Ich selbst berate seit inzwischen mehr als 20 Jahren online. In „Internetjahren“ ist das eine gefühlte Ewigkeit, wenn man sich vergegenwärtigt, welche Kommunikationsmedien in diesem Zeitraum entwickelt wurden. Dass inzwischen neben der textbasierten Beratung per Chat und Mail auch Video und Sprachnachrichten genutzt werden können, macht dieses Feld sehr dynamisch. Ich habe auch selbst schon Onlineberatung in Anspruch genommen, da ich die schriftliche Reflexion sehr schätze.
Gibt es auch besondere Schwierigkeiten und Hemmnisse, die dabei zu beachten sind?
Es muss uns gelingen, passgenaue Angebote zu schaffen. Nicht für alle Ratsuchende ist jedes Medium geeignet. Hierzu ist es wichtig, die Präferenzen, Ressourcen und Kompetenzen der Bedarfsgruppen zu analysieren und
auch eigene Vorbehalte zu reflektieren. Und natürlich gäbe es auch Wege, um Onlineberatung anzubieten, die eine hohe Akzeptanz bei den Ratsuchenden hätten, aber aus Datenschutzgründen kritisch zu sehen sind.
Ich nehme an, die Einhaltung des Datenschutzes ist in diesem Zusammenhang ein wichtiges Thema. Wie kann dies gelingen?
Es gibt bereits seit vielen Jahren Software, die speziell für die sichere und verschlüsselte Onlinekommunikation entwickelt wurde. Diese können wir für die Beratung bedenkenlos nutzen. Gleichzeitig müssen wir beachten, dass es für manche Ratsuchende eine Hürde darstellen kann, sich z. B. den sicheren Messenger runterzuladen oder das verschlüsselte Videotool zu nutzen. Es ist daher wichtig, dass wir gut Bescheid wissen und einschätzen können, wann wir es mit vertraulichen Inhalten zu tun haben, die wir entsprechend schützen müssen. Dazu gehört auch, Ratsuchende gut zu informieren und manchmal auch zu überzeugen.
Nun vielleicht noch ein paar Worte zu unserem Zertifikatskurs. Wie sehen die konkreten Inhalte des Kurses aus?
Der Kurs deckt alle Formen der Onlineberatung ab, die sich in den letzten Jahren etabliert haben. Wir beschäftigen uns in der Weiterbildung mit den besonderen Chancen der textbasierten Beratungskommunikation, die für viele Ratsuchende manchmal der einzige Zugangsweg zu einem Beratungsangebot ist. Aber wir befassen uns natürlich auch mit der Videoberatung sowie der Möglichkeit, mit einem Messenger in ganz vielfältiger Weise Beratungsprozesse zu gestalten. Da kommen dann z. B. auch Sprachnachrichten zum Einsatz, die für bestimmte Zielgruppen einen nahezu barrierefreien Zugang zur Beratung bedeuten.
Wie genau ist der Kurs aufgebaut? Wie funktioniert die Verbindung von Theorie und Selbstreflexion im Onlineformat?
Der große Vorteil am Onlineformat: Wir lernen und üben in und mit dem Medium, um das es auch geht. So wird das theoretisch Erlernte gleich praktisch erfahrbar und umsetzbar. Zudem wird die eigene Online(kommunikations)kompetenz gestärkt. In den Selbstlernphasen können die Teilnehmer:innen Themen in ihrem eigenen Arbeitstempo und mit den Schwerpunkten, die für sie besonders relevant sind, erarbeiten.
Wem würden Sie den Kurs empfehlen? Gibt es spezielle Anforderungen an die Teilnehmenden?
Der Kurs ist geeignet für alle, die sich fit machen wollen für eine Beratung im Zeitalter der digitalen Transformation und der Meinung sind, dass wir die Beratung im Netz keinen Scharlatanen überlassen sollten.
Die Teilnehmer:innen sollten grundlegende Beratungskompetenzen mitbringen, wenngleich sie im Kurs ganz neue Kompetenzen erlernen werden und schnell feststellen werden, dass Onlineberatung etwas ganz anderes ist, als das, was sie z. B. über Gesprächsführung wissen. Und Basiskompetenzen im Umgang mit dem Internet und seinen Medien sind wichtig. Vor allem aber die Offenheit, sich mit neuen und anderen Kommunikationsformen für die Beratung zu beschäftigen.
Welche Chance sehen Sie darin, den Kurs bei uns an der Akademie anzubieten?
Die Zusammenarbeit mit der Paritätischen Akademie habe ich in den letzten Jahren als sehr konstruktiv und stets verbindlich erlebt. Digitale Themen haben im Programm schon länger eine Rolle gespielt und ich freue mich, dass wir mit dem Zertifikatskurs nun eine qualifizierte Weiterbildungsmöglichkeit geschaffen haben.
Vielen Dank für das Gespräch!
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Das Gespräch führte Solvejg Hesse, Bildungsreferentin an der Paritätischen Akademie Berlin.
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Interview mit Tal Pery
Dr. Tal Pery ist selbstständiger Unternehmensberater mit Fokus auf sozialwirtschaftliche Organisationen. Er unterrichtet unter anderem Digital Leadership: Führen im digitalen Wandel und gemeinsam mit Joël Dunand den Zertifikatskurs Digitale Führung und Transformation an der Paritätischen Akademie Berlin. Mit ihm haben wir über die digitale Entwicklung der Sozialwirtschaft mit Blick auf die Pandemie und auch mit Blick auf die Zukunft gesprochen.
Hallo Tal. Vielen Dank, dass du dir Zeit für ein Interview mit uns nimmst. Meine erste Frage bezieht sich direkt auf deine Erfahrungen während der Pandemie. Was hat sich deines Erachtens durch die Pandemie in der Sozialwirtschaft geändert? Hast du den Eindruck, dass digitale Werkzeuge heute mehr und selbstverständlicher im Alltag genutzt werden, oder sehnen sich die
meisten zurück zum Analogen?
Hallo Tobias, gerne doch. Ich glaube, beides ist richtig. Die Pandemie hat vielen die Berührungsängste gegenüber digitalen Werkzeugen genommen. Alle mussten sich von heute auf morgen mit Videokonferenzen und anderen Werkzeugen auseinandersetzen. Gleichzeitig fehlt uns natürlicherweise das menschliche Miteinander. Die Kunst wird sein, gemeinsam zu überlegen, welche Elemente des Digitalen wir nach wie vor nutzen wollen und sollten, wenn wir es nicht mehr müssen, sondern können.
Was sind für dich die größten Vorteile einer agilen und digital unterstützten Arbeitsweise im Alltag?
Die Möglichkeit, zeit- und ortsunabhängig zu arbeiten, schafft für viele Menschen eine Autonomie, die sich in der Motivation, Effizienz und Qualität der Arbeit niederschlägt. Der Alltag lässt sich dadurch oft flexibler und mit anderen nicht-beruflichen Notwendigkeiten vereinbaren. Zudem können wir über die Auswertung verschiedener Daten oder der Nutzung von Plattformen Bedarfe und Angebote passgenauer zusammenbringen. Auch eine Annäherung an die Lebenswirklichkeit der „Kund:innen“ wird in manchen Bereichen erleichtert – Jugendliche arbeiten zum Beispiel eher mit Messangerdiensten als mit einem Klemmbrett, Kitaeltern nutzen lieber eine App als das Telefon zur Kommunikation Und schließlich ein konkretes Beispiel aus der Paritätischen Akademie: über das Angebot von Online-Seminare konnten wir plötzlich auch neue Zielgruppen teilhaben lassen: Typischerweise eine alleinerziehende Geschäftsführer:in, die in einer kleinen Organisation ohne schnelle Anbindung nach Berlin nicht die Möglichkeit hatte, an einem Seminar vor Ort teilzunehmen. Hier waren lange An- und Abreise sowie komplexe Organisation der beruflichen und privaten Abwesenheit große Hemmfaktoren.
Und gibt es auch neue Herausforderungen, die mit dem neuen digitalen Arbeiten einhergehen?
Die gibt es auf jeden Fall. Die meisten von uns haben sie gesehen, diskutiert und häufig auch persönlich gespürt. Das Menschliche Miteinander leidet, wenn die Tür- und Angel-Gespräche und soziale Interaktion in der Teeküche ausbleiben. Es ist sehr schwierig, Beziehungen digital aufzubauen, gerade für diejenigen, die sonst eher nicht in der digitalen Welt unterwegs sind. Bestehende Beziehungen auch digital zu erhalten, fällt uns jedoch deutlich leichter.
Wir müssen also das digitale Miteinander gut organisieren. Klare Absprachen müssen weder kompliziert noch einengend sein. Und das Zwischenmenschliche nicht vergessen, das auch digital möglich ist.
Wo siehst du die größten Veränderungen in den kommenden Jahren für die Sozialwirtschaft und auch für unsere Gesellschaft?
Wir müssen uns als Gesellschaft der Frage stellen, wie wir eine durchgängige digitale Teilhabe ermöglichen. Infrastruktur, Wissensvermittlung, Zugang für alle. In der Sozialwirtschaft wird es notwendig sein, digitale Kompetenzen aufzubauen und digitale Werkzeuge, wo sinnvoll, nach und nach einzusetzen. Die Herausforderung stellt sich dabei eher für die kleineren als für die größeren sozialwirtschaftlichen Träger und Organisationen. Hier geht es nicht nur um Finanzierung, sondern auch um Strukturen und Wissen in der Organisation, die das
digitale Arbeiten einfach und sicher machen und ihnen auch ermöglichen am Puls der Zeit zu bleiben.
Die soziale Teilhabe wird mehr und mehr auch eine Frage der digitalen Teilhabe. Was würdest du Führungskräften und Geschäftsführungen in der Sozialwirtschaft mit Blick auf die Zukunft raten?
Offenheit für dieses wichtige Thema ist die Grundlage. Auch sollte Wissen darüber aufgebaut und geschaut werden, wo man intern oder extern Hilfestellung und Förderung erhält. Und es ist sinnvoll, die Schnellschüsse aus der pandemischen Zeit zu bewerten und ggf. nachzujustieren, sowie eine nachhaltige digitale Strategie aufzubauen – mit der Leitfrage „Wo können uns digitale Werkzeuge helfen?“
Hier ist ein schrittweises Vorgehen in der Regel am besten – eine fundierte digitale Infrastruktur (von Leitungen, sicheren Speicherorten, bis hin zu Wlan-Anbindung und Hardware) ist die Basis für jegliches digitales Handeln. Auf dieser Infrastruktur aufbauend können dann neue digitale Arbeitsprozesse und alltägliche Abläufe etabliert werden. Das ist auch Inhalt unseres Zertifikatskurses Digitale Führung und Transformation und im kleineren Rahmen auch im Seminar Digital Leadership. Und nicht zuletzt, gilt es, mit den Kritikern im Gespräch zu bleiben, aufzuklären, Risiken und Grenzen zu diskutieren, zu schulen und so Widerstände und abstrakte Ängste zu verstehen und abzubauen.
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Das Gespräch führte Tobias Fitting, Bildungsreferent für Digitalisierung an der Paritätischen Akademie Berlin.
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Im Gespräch mit Joël Dunand
Joël Dunand unterstützt als Dozent im Digitalforum der Paritätischen Akademie Berlin Mitglieder des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes bei der Umsetzung der digitalen Transformation. Tobias Fitting ist als Bildungsreferent für Digitalisierung an der Paritätischen Akademie Berlin tätig. Die beiden trafen sich online, um sich über die Digitalisierung in der Sozialwirtschaft auszutauschen.
Lieber Joël, vielen Dank, dass du Dir die Zeit für ein Interview nimmst. Wie siehst du denn die aktuelle digitale Situation der Sozialwirtschaft?
Hallo Tobias, Danke für Eure Einladung zum Gespräch. Eine erste Sache, die sich verändert hat, ist dass wir jetzt auch unser Interview ganz selbstverständlich online machen. Diese Selbstverständlichkeit gab es bis 2020 noch nicht.
Wenn ich die Fragen unserer Workshop-Teilnehmer von vor und nach der Pandemie vergleiche, werden zwei große Themen deutlich: Das erste ist das mobile Arbeiten und die digitale Akte. Wenn man zum Beispiel ambulant tätig
ist, möchte man ortsunabhängig auf digitale Akten zugreifen können. Auch im Bereich der Verwaltung, oder der Abrechnung ist das ein ganz großes Thema geworden. Das zweite große Thema ist die Kommunikation. Sowohl im Team untereinander als auch mit Klient:innen. Bei uns im Kinderschutzverein ist die Onlineberatung sehr wichtig geworden. Während der Pandemie war der Bedarf nach zwischenmenschlichem Austausch sehr groß. Daher wollten wir einfache Zugänge für eine gute und datenschutzkonforme Kommunikation schaffen. Wir wollten, dass Meetings weiter stattfinden können und alle wissen: „Was ist gerade los? Welche Fragestellungen kommen gerade rein und wie können wir helfen?“ Daher brauchen wir digitale Zugänge und digitale Vorgehens- und Arbeitsweisen. Und hier sind auch die Förderer der Sozialwirtschaft gefragt. Man muss immer mehr dokumentieren, eben statistisch nachweisen und aufbereiten. Das sind faktisch Daten, die erfasst werden müssen, für die wir moderne Systeme brauchen, die es in der Sozialwirtschaft noch nicht ausreichend gibt.
Oft mangelt es auch an der Infrastruktur, deren Bedarf erst einmal klar benannt und erkannt werden muss.
Digitalisierung bedeutet eben nicht nur, dass neue Computer angeschafft werden, sondern vor allem braucht es eine Infrastruktur, WLAN im ganzen Gebäude und natürlich gute, sichere und verlässliche Software. Die Organisationen müssen sich mittel- und langfristig fragen: Wie arbeiten wir zusammen? Wie planen wir gemeinsam unsere Termine und wie verteilen wir die verschiedenen Aufgaben untereinander?
Der Bedarf an Digitalisierung existiert in allen Bereichen der Sozialwirtschaft. Sei es die Kindertagesbetreuung, die ambulante oder stationäre Kinder- und Jugendhilfe, die Suchtprävention oder Suchthilfe. Alle benötigen einfachere und schnellere digitale Zugänge und Datenerfassung. Ein Großteil der Menschen verbringt heute schon privat viel Zeit mit dem Smartphone. Daher sollten Angebote der Sozialwirtschaft auch unbedingt mobil erreichbar sein.
In der Privatwirtschaft gibt es ja schon Kundenkonten, Chatbots und verschiedenste Möglichkeiten der Kontaktaufnahme.
Wenn sich die Sozialwirtschaft davon inspiriert als Serviceanbieter aufstellt, wird es ihr leichter fallen, mehr Leute zu erreichen. Wir müssen in dieser großen digitalen Welt gefunden werden und auf die individuellen Bedürfnisse der Menschen eingehen. Dass wir jetzt so schnell und als ganze Gesellschaft gelernt haben, vernetzter zu arbeiten, der Zugang zu Hilfsangeboten digitalisiert wurde, hat uns, trotz aller Anfangsprobleme 2020, schon ein ganzes Stück weitergebracht.
Und wo siehst du da konkrete Hürden?
Tatsächlich, dass auf Seiten der Kostenträger oft noch nicht immer die Bereitschaft besteht, moderne Wege zu gehen und zu finanzieren. Es wird häufig noch eine Originalunterschrift des Klienten gefordert, den wir nur
online gesehen haben. Vieles muss weiterhin per Post geschickt werden, obwohl die zuständige Mitarbeiterin selbst im Home Office ist. Da wünschen wir uns, dass dort schrittweise benötigte Schnittstellen kommen für Fachsoftware und die digitale Übertragung. Dann können per Knopfdruck alle Meldungen gemacht werden und es bleibt mehr Zeit für das menschliche Miteinander.
Da steht also die analoge Bürokratie oft vielen digitalen Prozessen im Wege? Gut ist ja, dass es jetzt ein nochmal verstärktes Bewusstsein für die Wichtigkeit des digitalen Wandels gibt. Ich glaube, viele Organisationen möchten gerne etwas machen, wissen aber gar nicht, wo sie anfangen sollen und wollen keine falschen Entscheidungen treffen. Was können wir jetzt direkt angehen, um den digitalen Wandel weiter voranzutreiben?
Da sehe ich klar die schon erwähnte digitale Akte. Viele Träger haben inzwischen unterschiedlichste Projekte, die meist alle auch unterschiedlich abgerechnet werden müssen. Das lässt sich nicht mehr alles in Excel-Tabellen abbilden und kostet enorm viel Arbeitszeit. Wenn wir künftig ein vernetztes Profil von Klient:innen haben, mit Terminen und relevanten Dokumenten und Stammdaten, wird die Arbeit enorm erleichtert. Ein Beispiel wären digital dokumentierte Allergien eines Kita-Kindes oder auch die Telefonnummer der Eltern.
Da ist dann allerdings das Thema Datenschutz sehr wichtig. Was muss denn da konkret bedacht werden?
Das ist ein sehr wichtiger Aspekt. Es braucht einen klaren Datenverarbeitungsvertrag mit dem Anbieter der Software, der die DSGVO berücksichtigt. Das ist ein umfangreiches Dokument in dem klar geregelt ist, wer auf welche Daten wann zugreifen darf und wo die Daten konkret gespeichert werden. Verschlüsselt natürlich. Deswegen empfehle ich immer einen europäischen oder besser deutschen Anbieter, dessen Serverstruktur in Deutschland oder Europa steht. Die Daten müssen auch klar löschbar sein, wenn sie nicht mehr benötigt werden. Ein modernes System sollte auch nur die Daten speichern, die es benötigt und keine darüber hinaus.
Metadaten zum Beispiel.
Genau. Nur die wichtigen Daten. Nicht alle. Das ist natürlich auch für die einzelnen Nutzer:innen, egal ob in der Sozialwirtschaft oder der Privatwirtschaft wichtig. Es sollte eine Art Kundenkonto geben, in dem ich ganz transparent sehe, was über mich gespeichert wurde. Hier braucht es einen fachlichen Austausch und eine Handlungsrichtlinie in der Sozialwirtschaft.
Beim Datenschutz ist der Faktor Mensch oft die größte Schwachstelle. Die Technik ist inzwischen sehr fortgeschritten, was mir aber nichts bringt, wenn durch einen nicht erkannten Phishing-Angriff, ein Passwort auf einer gefälschten Seite eingegeben wird. Da können die Zugriffsrechte noch so sehr geregelt sein. Daher finde ich es wichtig, dass alle in einer Organisation sichere Passwörter verwenden und auch möglichst eine Zwei-Faktor-Authentifizierung genutzt wird, sodass man mit dem Passwort allein nicht an Daten kommt.
Das ist eine technische Umsetzung, die viel Sicherheit bietet. Eine Zwei-Faktor-Authentifizierung bedeutet, dass man auch ein zweites Gerät als zusätzliche Anmeldung braucht. Das kennt man vom Online-Banking. Ganz wichtig ist aber, dass man nochmal überlegt, wo eigentlich unsere Daten heute gespeichert werden. Also immer wieder der Hinweis, dass wichtige Daten nur im Einzelfall auf einen einzelnen Server, der nicht in einem Rechenzentrum steht, gehören. Da geht es dann mehr um die Datensicherheit, dass also nichts verloren geht.
Da gab es einige Medienberichte zu Erpressungsversuchen, bei denen gehackte Server verschlüsselt haben.
Darum ist man grundsätzlich bei einem professionellen Anbieter sicherer, da man selbst nie eine so sichere IT-Infrastruktur aufbauen kann. Da wird dann auch genau festgehalten, was alles getan wird, um eine gute Abwehr bereitzustellen und in einem Vertrag zur Auftragsdatenverarbeitung festgehalten. Es ist viel wahrscheinlicher, dass der eigene Server in irgendeiner Form kompromittiert wird, als dass es tatsächlich meine Daten bei einem Anbieter trifft.
Ich möchte nochmal zum Thema Cloud kommen. Du bietest bei uns ein Format zu Microsoft Teams und Office 365 an. Welche Vor- und Nachteile siehst du denn bei diesem Service, der gerade auch in der Sozialwirtschaft immer beliebter wird?
Microsoft Teams und 365 ist in aller Munde, da es der Sozialwirtschaft kostengünstig oder sogar kostenfrei bereitgestellt wird. Das war und ist daher für viele das passende Mittel zur Wahl. Das, was man bisher auch in E‑Mails verschickt hat, kann man wunderbar auch bei Microsoft Teams nutzen und speichern. Inwieweit sensible Daten und Notizen hier festgehalten werden, muss eine Organisation sehr gut prüfen. Microsoft hat einen sehr guten Datenschutz. Aber man kann leider immer noch nicht wirklich sagen, was mit all den Daten, gerade den Metadaten, passiert. Also mein Fazit: Für das Kollaborative Arbeiten, To-Do-Listen, Terminplanung und die interne Kommunikation ist es sehr empfehlenswert. Parallel dazu sollte es noch eine andere Software für die sensiblen, schützenswerten Daten geben. Und das kann ja dann noch mit anderen Tools wie Miro ergänzt werden.
Dazu wird es bei uns auch Workshops geben, in denen einige Tools, die sich bewährt haben, vorgestellt werden. Außerdem wird es nächstes Jahr neben deinem Einführungsformat zu Teams und Office 365 auch vertiefende Schulungen dazu geben.
Wenn wir noch etwas mehr in die Glaskugel schauen, wird es auch Fachsoftware und auch Projektmanagement-Software geben, die eine ausgeklügelte Termin- und Aufgabenverwaltung hat, wo auch vieles automatisiert wird und das zum Beispiel mit der Leistungserfassung verknüpft wird. Da arbeiten wir derzeit an einer Software, die das auf ein höheres Level hebt und dann Aufgaben kleinteiliger nach Zuständigkeiten verteilt werden können.
Das ist dann nochmal ein ganz neues digitales Arbeiten. Bis dahin ist Teams sicherlich eine sehr gute Zwischenlösung, um überhaupt in dieses vernetzte Arbeiten zu kommen, statt sich immer Dateien hin und her zu mailen. Wir haben uns auch noch ein neues Format mit dir ausgedacht: „Die digitale Zukunft der Sozialen Arbeit – Impulse für Ihre Organisation“.
Das neue Format soll Impulse geben. Wie findet man eigentlich heraus, wo man gerade in der Digitalisierung steht? Was ist schon technisch möglich? Seien es Anmeldeverfahren für Klient:innen, Bewerbungsmanagement oder
ein übersichtliches Abrechnungsverfahren. Das Format soll dabei helfen, die ersten Schritte zu gehen und Bedarfe zu erkennen. Es beantwortet Fragen und gibt Orientierung zu den konkreten Bildungsangeboten der Paritätischen Akademie Berlin.
Idealerweise hilft das dann den Teilnehmenden, gezielt passende Bildungsangebote bei uns zu finden. Seien es Formate wie „Digital Leadership“ und „Digitale Führung und Transformation“, in denen es um Digitalisierungsstrategien für Organisationen geht, oder Schulungen für konkrete Tools. Oder auch Workshops, die helfen, Digitalisierung, digitale Prozesse oder auch das Prinzip Cloud nachzuvollziehen. Social Media und Open Source werden wir ebenfalls behandeln.
Digitalisierung ist nicht das Ziel, sondern der Weg hin zu einer effizienteren und modernen Sozialen Arbeit, die auch gerade die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen entlastet. Wenn wir digitale Instrumente klug und weitsichtig einsetzen, können sie uns wirklich assistieren. Unterm Strich bleibt dann mehr Zeit für die Dinge, für die wir in der Wohlfahrt ja eigentlich brennen: Das menschliche Miteinander und die Fürsorge. Und dafür ist Digitalisierung ein wunderbarer Weg und bietet tolle Instrumente. Mit dem Digitalforum können wir auch noch mehr in den Austausch untereinander kommen. Denn am besten wird es, wenn wir das gemeinsam machen und einander unterstützen.
Da kann ich dir nur beipflichten. Wenn wir Digitalisierung nicht mehr als die große zu bewältigende Herausforderung verstehen, sondern bewusst die Chancen und Möglichkeiten erkennen und darauf hinarbeiten, kann dies sehr gewinnbringend für uns alle sein.
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Joël Dunand studierte Informations- und Kommunikationsmanagement an der SRH in Berlin und arbeitete von 2006 bis 2014 in Chennai, Kalkutta und London in der Softwareentwicklung, im Projektmanagement und im Business Development. Als Geschäftsführer des Sozial-Therapeutischen Instituts Berlin-Brandenburg e.V. (STIBB) führte er die Modernisierung und digitale Transformation der Organisation durch. Sein Studium an der Paritätischen Akademie Berlin schloss er mit seiner Masterarbeit zur Bedeutung der Digitalisierung für Organisationen ab.
Die Jugend von Tobias Fitting war von digitalen Themen geprägt, als das Internet für die meisten noch Neuland war und Boris Becker sich mit den bekannten Worten „Ich bin drin!“ auch erstmals im Internet bewegte. Er hantierte mit Computern, lernte die Online-Videospielwelten kennen und beschäftigte sich mit Linux. Tobias Fitting studierte Politikwissenschaft und Filmregie und war mehrere Jahre in der Film- und Medienbranche tätig.
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Im Gespräch mit Prof. Dr. Jörg Kayser
Seit 2019 bieten wir den Bachelor Soziale Arbeit an, der zur saatlichen Anerkennung als Sozialarbeiter:in führt und auch Quereinsteiger:innen für soziale Berufe ausbildet. Wichtiger Kooperationspartner für den Studiengang ist die Hochschule für angewandte Pädagogik Berlin. Präsident der Hochschule ist Prof. Dr. Jörg Kayser. Im Gespräch mit unserer Studiengangsleiterin Christin Frizsche spricht er über die Qualifikation von Fachkräften und die Besonderheiten von berufsbegleitenden Studiengängen für Studierende und Arbeitgeber:innen.
Sie sind seit September 2020 Präsident der Hochschule für angewandte Pädagogik und haben dort ebenfalls die Professur für das Lehrgebiet allgemeine Pädagogik übernommen. Herzlichen Glückwunsch!
Vielen Dank!
Zu unserer gemeinsamen Kooperation, also der Kooperation zwischen der Hochschule für angewandte Pädagogik und der Paritätischen Akademie Berlin gehört unter anderem der berufsbegleitende Bachelorstudiengang Soziale Arbeit. Worin sehen Sie die Besonderheiten und Vorteile dieser Kooperation für sich aber auch für unseren gemeinsamen Studierenden?
Ich glaube, dass es immer gut ist, einen Partner an der Seite zu haben, der noch eine zusätzliche Perspektive und auch Expertise in so einem wichtigen Feld wie der zielgerichteten Berufsausbildung und dem Studium einbringt. Der Partner hat eine enge Verbindung zu den Menschen in den Einsatzstellen. Das ist, glaube ich, eine ganz wichtige Grundlage, um ein Studium zu gestalten, wo es immer darauf ankommt, Bezüge zwischen Theorie und Praxis herzustellen und sich gegenseitig zu unterstützen.
Der Bedarf an gut ausgebildeten Fachkräften im Bereich der Sozialen Arbeit in Deutschland, aber auch insbesondere in Berlin, ist ja nach wie vor besonders hoch. Inwiefern kann dieser Studiengang dazu beitragen, dem entgegenzuwirken?
Ich würde erstmal zu noch etwas ganz Wichtiges ergänzen. Ja, der Bedarf ist hoch in den Feldern, die wir normalerweise schon im Blick haben: also beispielsweise Probleme in der Schule oder in der Familie, Konflikte im Freundeskreis, Suchtproblematik, Umgang mit Leistung, Einsamkeit, Umgang mit Sozialen Medien
in der Gesellschaft, Klimakrise und so weiter. Das Ganze ist schon ein Riesenpaket bis dahin! Und jetzt haben wir auch noch die Corona-Krise. Sie hat für mich zwei, drei wichtige Aspekte noch hinzugebracht. Die jungen Menschen, mit denen wir arbeiten und die sich professionalisieren wollen, setzen sich ganz anders mit ihrer eigenen Gesundheit, aber auch mit der Gesundheit ihrer Mitmenschen auseinander. Gleichzeitig hat diese Coronakrise so eine Art Brennglas-Funktion gehabt und Probleme und ihre Dringlichkeit noch einmal verschärft.
Vor diesem Hintergrund ist es von großer Bedeutung, dass die Menschen die Soziale Arbeit leisten, mit einem hohen Grad an Qualifikation in diese Arbeit hineingehen und dass diese Arbeitsprozesse durch Weiterqualifizierung und Austausch vernünftig begleitet werden. Nur so können ein hoher Grad an Professionalität und letzten Endes auch professioneller Distanz zu den Menschen, mit denen man arbeitet erreicht werden. Zum anderen ist die Qualifikation auch für die gute Arbeit in einem Team – möglichst in einem multiprofessionellen Team oder sogar in einem transprofessionellen Team – von entscheidender Bedeutung. Dabei geht es auch darum, Wertschätzung und Selbstwirksamkeit zu erfahren. In unserem berufsbegleitenden Studiengang werden diese Dinge in besonderer Art und Weise unterstützt, weil das Erleben im Handeln einerseits und das Reflektieren dieser Prozesse andererseits zu Grundregeln werden.
Es ist, als ob Sie die nächste Frage schon vorweggenommen haben, denn da hätte ich jetzt nach den inhaltlichen Schwerpunkten gefragt, die Sie für besonders relevant halten. Vieles habe ich gerade schon rausgehört.
Das stimmt! Wenn ich da jetzt einen zusammenfassenden, optimistischen Wunsch formulieren dürfte: Ich würde mir wünschen, in diesem Studium Menschen für solch ein multi- beziehungsweise transprofessionelles Team zu qualifizieren, in dem gemeinsam mit anderen Professionen wie Sonderpädagoginnen und Sonderpädagogen, Lehrkräften, Psychologinnen und Psychologen sowie Schulhelferinnen und Schulhelfern, die alle ihre Rolle und ihre Profession einbringen, mit gegenseitiger Anerkennung und Wertschätzung, gearbeitet würde. Und das bei angemessener Bezahlung! In den einzelnen Feldern kann eine angemessene Bezahlung nur über eine sehr qualifizierte Ausbildung, also ein Studium laufen. Wenn in dem gemeinsamen Wirken deutlich wird, dass die Arbeit von einem Menschen aus dem Feld der Sozialen Arbeit, dieselbe Qualität, die selbe Anerkennung hat, wie zum Beispiel die einer Lehrkraft, wird sie eine viel höhere Akzeptanz erfahren.
Damit wären wir schon bei der nächsten Frage, die in Richtung der Einrichtungen und Träger geht: Worin sollten denn die Arbeitgeber:innen die Vorteile sehen, in die Weiterbildung ihrer Fachkräfte zu investieren? Welche übergeordneten Ziele ließen sich damit verbinden?
Das Entscheidende sind hier der Theorie-Praxis-Abgleich und der zugehörige Reflexionsanteil. Dieser hohe Reflexionsanteil muss dazu führen, dass der einzelne Mitarbeiter, die einzelne Mitarbeiterin auch an seine:ihre Einrichtung zurückspiegeln kann, wie die Arbeitsprozesse laufen beziehungsweise wo Optimierungsbedarf besteht. So kann eine kritische Hinterfragung oder auch ein Monitoring der eigenen Arbeitsprozesse und der eigenen Entwicklung in die Einrichtung hineingebracht werden.
Das gleiche gilt auch in die andere Richtung. Natürlich gehört es dazu, dass sowohl die Einrichtung als auch die Hochschule unmittelbar in Evaluationsprozesse miteinbezogen werden und auch Gegenstand der Evaluationen werden, um dann auf dieser Basis auch ihre eigenen Prozesse kritisch zu reflektieren. Dieser dauerhafte Austausch spielt eine große Rolle.
Wenn man es dann noch schafft, ein mehrdimensionales Supervisionssystem zu implementieren, kommt man ganz weit voran. Es muss für den Einzelnen die Möglichkeit geben im eigenen Arbeitsfeld oder Praxisfeld eine Supervision zu erfahren. Für die Studierenden muss es genauso die Möglichkeit geben, in der Hochschule eine Supervision zu erfahren. Dieses Zusammenspiel zwischen Träger und Hochschule kann viel bewirken. Einerseits kann eine gemeinsame Methode eingesetzt werden, hier mit dem Stichwort Supervision. Dann kann das ganze theoretisch reflektiert werden. Auf der anderen Seite kann diese theoretische Reflektion aus den Seminaren wieder in die eigene Einrichtung zurückgespiegelt werden. Also besser kann man über das persönliche Wirken in so einem wichtigen Arbeitsfeld gar nicht miteinander in eine Auseinandersetzung treten. Das ist der große Wert von berufsbegleitenden Ausbildungen!
Vielen Dank für diese Ausführungen! Wem würden Sie denn zu einem Studium der Sozialen Arbeit raten?
Jedem Menschen, dem es wichtig ist, mit anderen Menschen gut zu arbeiten, sie zu unterstützen und zu fördern, dies in erster Linie für die anderen Menschen macht. Gleichzeitig sollte er oder sie aber auch in der Lage sein,
eine professionelle Distanz aufzubringen.
Und welche Erkenntnisse würden Sie den Studierenden wünschen, was sie im Rahmen des Studiums erreichen? Was liegt Ihnen da besonders am Herzen?
Es ist ein unglaublich wertvolles Arbeitsfeld. Ein Arbeitsfeld, das identitätsschaffend und bestärkend sein kann, in dem ich aus mir selbst herausgehen und eine eigene Stärke entwickeln kann, die ich in das Arbeitsfeld einbringen kann. Andererseits muss ich auch ganz klar Situationen schaffen können, in denen ich mich von diesen ganzen Prozessen distanziere und wieder zu mir selbst zurückkehre, Kraft schöpfe und nicht von morgens bis abends gedanklich und emotional in der Sozialen Arbeit hänge.
Eine abschließende Frage habe ich noch: Können wir als Akademie oder Sie als Lehrender auch etwas von den Studierenden lernen?
Elementar viel! Ich glaube, dass die Studierenden eine wirklich wichtige Aufgabe haben: nämlich uns mit den Themen zu versorgen! Man kann sich Problemlagen vor Augen führen, man kann ganz viele Fallanalysen machen. Doch das Wichtigste ist doch, dass immer wieder Leben in diese Felder hineinkommt, sowohl in den Einrichtungen als auch in der Hochschule.
Damit sind wir eigentlich auch wieder bei dem Thema vom Anfang, an dem wir im Moment nicht vorbeikommen. Wer hätte vor anderthalb Jahren gedacht, dass die Coronakrise die Beziehungen so verändert. Wie sollen wir das in unsere Arbeitswirklichkeit integrieren, in unsere Qualifizierungsangebote, in die Hochschulen, wenn nicht die Studierenden ganz klar zurückspiegeln, was es eigentlich bedeutet? Das gleiche gilt auch für die Zukunft bei ganz
elementaren Fragen rund um Klima, um europäische Sicherheit, um all diese ganzen Dinge. Was bedeuten sie für den einzelnen Menschen? Wie geht er oder sie damit um? Das kriegen wir durch die Berichte aus der Praxis, durch das eigene Erleben und durch die eigenen Schwierigkeiten von denjenigen mit, die bei uns arbeiten oder die sich bei uns qualifizieren.
Vielen Dank für das Gespräch!
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in Gastbeitrag von Anne Jeglinski
Gerade in Pandemie-Zeiten hat sich durch ihre Präsenz und ihre innovativen Ideen wieder gezeigt, dass freie
gemeinnützige Organisationen, als Teil der Zivilgesellschaft, systemrelevant sind und unsere Gesellschaft zusammenhalten. Dennoch wird die Wirkung ihrer Arbeit gleichzeitig auch in Frage gestellt, wenn es um auskömmliche Finanzierung und um Augenhöhe bei Verhandlungen mit Politik und Verwaltung geht. Erreichen sie
wirklich das bei den Zielgruppen, was sie sich vorgenommen haben? Sind die Zielgruppen eingebunden? Sind die Organisationen fähig in der Krise zu agieren?
Dabei nehmen die gesellschaftlichen Herausforderungen zu. Die gegenwärtige Corona-Pandemie hat diese wie durch ein Brennglas sichtbar gemacht. Zivilgesellschaftliche Organisationen wie Kitas, Pflegeeinrichtungen, Wohnungslosenhilfe, Nachbarschaftszentren, Jugendclubs oder Hilfsdienste haben seit Beginn der Pandemie ihr Möglichstes getan, um auch weiterhin für Menschen da sein zu können.
Gerade jetzt müsste soziale Arbeit mehr unterstützt und finanziert werden, denn die Folgen der Coronakrise sind
gravierend. Die Gefahr besteht jedoch, dass es im Hinblick auf Haushaltsverhandlungen vermehrt um finanzielle
Kürzungen auch im sozialen Bereich gehen wird.
Augenhöhe durch wirkungsorientiertes Arbeiten erzeugen
Wie können gemeinnützige Organisationen damit umgehen? Wie können wir selbst dazu beitragen, dass
Diskussionen auf Augenhöhe geführt werden? Wie können wir von einem Diskurs über Einsparungen zu einem gemeinsamen Austausch über gesellschaftliche Herausforderungen und erwünschte Wirkungen von Angeboten und Vorhaben kommen?
Der Fokus auf der Wirkung sozialer Arbeit bietet enorme Vorteile für den Dialog mit relevanten Stakeholdern wie Politik, Verwaltung und Geldgebern. Einerseits kann die Wirkungsorientierung als Steuerungshilfe transparenter aufzeigen, ob beabsichtigte Veränderungen eingetreten sind. Andererseits ist sie hilfreich dabei dem Trend zur externen ex-post Evaluation etwas entgegenzusetzen. Denn was bringt es, Leistungen auf ihre Wirkungen hin zu überprüfen, wenn vorher nicht wirkungsorientiert konzipiert, geplant, umgesetzt und analysiert wurde? Dieses Wissen kann eingesetzt werden, um Wirkungsdialoge mit Politik, Verwaltung sowie weiteren Stakeholdern anzuregen, einzufordern und aktiv mitzugestalten.
Fokus auf die Wirkungen sozialer Arbeit setzen
Mitarbeitende in gemeinnützigen Organisationen haben oft ein untrügliches Gespür für die Zielgruppen ihrer
Arbeit und die Wirkungen, die sie erzielen. Es gelingt allerdings nicht immer, das für Externe verständlich und strukturiert zu analysieren und zu kommunizieren.
Der Paritätische Wohlfahrtsverband hat sich bereits Ende 2014 auf den Weg gemacht Wirkungsorientierung für die Zivilgesellschaft zugänglich zu machen. Seitdem haben wir von verschiedenen Akteuren im Gebiet der Wirkungsorientierung wie z.B. dem gemeinnützigen Analyse- und Beratungshaus Phineo gAG und vielen anderen gelernt. Ausgehend von diesen Erfahrungen, hat der Paritätische Wohlfahrtsverband Berlin ein eigenes Wirkungsmodell erstellt, erprobt und für soziale Organisationen nutzbar gemacht. Es basiert auf bestehenden Modellen, kombiniert, ergänzt und entwickelt diese weiter.
Wozu wurde das Wirkungsmodell entwickelt?
Zivilgesellschaftliche Organisationen sind Seismografen der Gesellschaft und müssen als Krisen-Bewältigerinnen sozial-innovativ denken und handeln. Dafür brauchen sie Werkzeuge und Methoden. Dabei kann die Wirkungsorientierung und das Wirkungsmodell des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Berlin unterstützen. Wirkungsorientiert Vorhaben zu konzipieren, zu planen, durchzuführen, zu analysieren und darüber zu berichten sehen wir als Schlüssel zu mehr Augenhöhe mit Politik, Verwaltung, Geldgebern und anderen relevanten Akteuren.
Angemessen darstellen zu können, wozu soziale Organisationen ihre Leistungen bzw. Aktivitäten durchführen, auf welcher Grundlage sie diese konzipiert haben und welche Ergebnisse und Wirkungen sie auf Ebene der Zielgruppen damit erreicht haben, ermöglicht ihnen, konkret und strukturiert zu berichten.
Wirkungsorientierung als Haltung befördert das prozessorientierte iterative Arbeiten. Das Wirkungsmodell des Paritätischen Wohlfahrtverbandes ermöglicht es gemeinnützigen und gemeinwohlorientierten Organisationen Wirkungsorientierung in die Denkweise von Mitarbeitenden einfließen zu lassen.
Wie funktioniert das Wirkungsmodell?
Das Wirkungsmodell ist eine vereinfachte Darstellung davon, wozu und wie Wirkungen bei Zielgruppen bzw. darüber hinaus in Bezug auf die Gesellschaft erzielt werden. Es erleichtert die Planung und Analyse von Ergebnissen und Wirkungen, indem vor Beginn der Umsetzungsphase Annahmen über Zusammenhänge zwischen den
Interventionen und den daraus folgenden Wirkungen getätigt werden.
Wirkungszusammenhänge werden nach Zielen, Inhalten und Methoden hypothetisch entworfen. Es entsteht die spezifische Wirkungslogik für das Vorhaben. Die Wirkungsziele gliedern sich in Wirkungen in Bezug auf die
gesellschaftliche Ebene (Impact) und Wirkungen auf Ebene der Zielgruppe(n) (Outcomes). Die angedachten Leistungen bzw. Aktivitäten (Outputs) dienen dazu, die Zielgruppe(n) zu erreichen, um Wirkungen auf der Ebene der Zielgruppe(n) zu ermöglichen. Die Umsetzung der Leistungen bzw. Aktivitäten ist also essenziell, um überhaupt Wirkung erzeugen zu können.
Wirkungsorientiert zu arbeiten bedeutet, Vorhaben von der Wirkung her zu planen. Es geht darum eine Rückkopplung zu der gesellschaftlichen Herausforderung einzubauen und die Rahmenbedingungen immer wieder zu überprüfen. Es geht auch um die Einbeziehung und Partizipation der Nutzerinnen und Nutzer (Zielgruppen)
der Angebote, nämlich darum, die Ressourcen dieser Menschen zu erkennen, einzubeziehen und sich das Feedback dieser adressierten Zielgruppen einzuholen.
Herausforderungen der Wirkungsorientierung in der sozialen Arbeit
Selbstverständlich findet soziale Arbeit unter Bedingungen statt, die von wachsender Komplexität geprägt sind. Wirkungsmodelle sind eine Reduktion der Wirklichkeit. Wenn wir Wirkungen analysieren machen wir Aussagen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Keine Methodik bildet alle Ebenen sozialer Wirkung ab. Wir können aber Annäherungen zwischen Tätigkeit und Wirkung treffen. Nachhaltigere Wirkungen sind sicher schwerer nachzuweisen, als Wirkungen auf Ebene der Zielgruppen, die wir befragen können. Das Wirkungs-Modell des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Berlin ist aus der Praxis heraus entstanden. Es wurde entwickelt, um in der Praxis Menschen und Organisationen der sozialen Arbeit zu dienen.
Wir wollen Mut machen wirkungsorientiert zu arbeiten, denn über die Beschreibung der intendierten Wirkungen, die Formulierung von Wirkungszielen und Wirkungshypothesen können wir Aussagen über den Zusammenhang zwischen Leistungen und vorab vermuteter Wirkung treffen. Selbst wenn wir uns nur annähern, sind das doch wichtige Hinweise für soziale Organisationen und deren Stakeholder.
Wirkungsorientierung anwenden lernen
Wer lernen möchte wirkungsorientiert zu arbeiten, findet dazu Kurse an der Paritätischen Akademie. Innerhalb des Innovationsforums gibt es sowohl Einsteigerkurse, also auch den Zertifikatskurs Wirkungsorientierung.
Gemeinnützige Organisation, Institutionen und Verbände, die sich außerdem als Ganzes auf den Weg machen möchten und mit dem Ansatz der Wirkungsorientierung Veränderungsprozesse anstoßen möchten, beraten wir selbstverständlich auch individuell für maßgeschneiderte Inhouse-Angebote oder begleitende Coachings.
Zivilgesellschaftliche Organisationen sind die Basis auf der unsere Demokratie steht. Sie stehen für gesellschaftlichen Zusammenhalt, für Solidarität und für Menschlichkeit. Die Leistungen, die sie erbringen und die
Wirkungen, die sie mit ihrer Arbeit erzielen gilt es noch viel deutlicher sichtbar zu machen. Denn sie wirken.
Zur Autorin:
Anne Jeglinski ist Leiterin der Geschäftsstelle Bezirke, Innovation und Wirkung beim Paritätischer Wohlfahrtsverband Berlin
Wirkungsmanagement
Zertifikatskurs
Einführung in die Wirkungsorientierung
Seminar
Wirkungsorientierung Praxistag: Fallbeispiel und Übungen
Seminar
Weitere Informationen und individuelle Beratung zu Inhouse Angeboten und
begleitendem Coaching
Annette Loy
Bereichsleitung Seminare
Paritätische Akademie Berlin
030 275 8282 15
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