Maga­zin

Her­aus­for­de­run­gen inno­va­tiv begeg­nen – Was Lei­tungs­kräf­te in Fami­li­en­zen­tren der­zeit leis­ten müs­sen

Sep­tem­ber 2022 | Fami­li­en­zen­tren

Inter­view mit Danie­la Kobelt Neu­haus

Im Zuge der Coro­na­zeit, stei­gen­der Lebens­er­hal­tungs­kos­ten und im Kon­text von Flucht- und Dis­kri­mi­nie­rungs­er­fah­run­gen wächst die Viel­falt an Bedürf­nis­sen von Men­schen, die in Fami­li­en­zen­tren Hil­fe auf­su­chen. Um den indi­vi­du­el­len Lebens­la­gen gerecht zu wer­den, braucht es ste­tig inno­va­ti­ve Lösun­gen. Zur Stär­kung von Lei­tungs­kräf­ten in Fami­li­en­zen­tren hat die Pari­tä­ti­sche Aka­de­mie Ber­lin in Zusam­men­ar­beit mit dem Bun­des­ver­band der Fami­li­en­zen­tren e.V. ein Ange­bot zur fach­li­chen Qua­li­fi­zie­rung erar­bei­tet. Im Gespräch mit Danie­la Kobelt Neu­haus, Geschäfts­füh­re­rin des Ver­bands, geht es um die aktu­el­len Anlie­gen und Her­aus­for­de­run­gen der Zen­tren und die Anfor­de­run­gen an eine Lei­tungs­kraft.

Lie­be Frau Kobelt Neu­haus, Sie sind Geschäfts­füh­re­rin des Bun­des­ver­bands der Fami­li­en­zen­tren e.V. und lei­ten den Zer­ti­fi­kats­kurs „Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren“. Vie­len Dank, dass Sie sich die Zeit neh­men, uns eini­ge Fra­gen zu beant­wor­ten.

Wie ent­stand zunächst ein­mal die Idee für einen Zer­ti­fi­kats­kurs zur Füh­rung von Fami­li­en­zen­tren?

Kobelt Neu­haus: Ein Fami­li­en­zen­trum ist oft der Kon­ten­punkt in einem Netz­werk, das Fami­li­en bedarfs­ge­recht und pass­ge­nau berät, bil­det und beglei­tet. Fami­li­en­zen­tren ver­mit­teln, bün­deln und ergän­zen die Ange­bo­te ande­rer Ein­rich­tun­gen durch eige­ne und rich­ten sich vor allem an Erwach­se­ne in Fami­li­en­sys­te­men. Sie ver­bin­den Bil­dung, Erzie­hung und Betreu­ung von Kin­dern mit Bildungs‑, Bera­tungs- und Unter­stüt­zungs­an­ge­bo­ten für Eltern und Erzie­hungs­be­rech­tig­te. Füh­rungs­kräf­te in Fami­li­en­zen­tren benö­ti­gen daher neben den all­ge­mei­nen Füh­rungs- und Manage­ment­kom­pe­ten­zen auch Netz­werk­kom­pe­tenz, erwach­se­nen­bild­ne­ri­sche und bera­te­ri­sche Fähig­kei­ten sowie in unter­schied­li­chem Maße päd­ago­gi­sches, sozi­al­ar­bei­te­ri­sches, gesund­heits­spe­zi­fi­sches und

arbeits­recht­li­ches Know­how.

Den Zer­ti­fi­kats­kurs „Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren“ hat der Bun­des­ver­band der Fami­li­en­zen­tren e.V. basie­rend auf Erfah­run­gen und Rück­mel­dun­gen von akti­ven Mit­glie­dern und Anfra­gen diver­ser Trä­ger und Fami­li­en­zen­tren ent­wi­ckelt. Der Kurs soll ange­hen­den und bereits als Füh­rungs­kräf­te oder Koor­di­na­to­rin­nen von Fami­li­en­zen­tren täti­gen Per­so­nen ergän­zend zu ihren indi­vi­du­ell bereits vor­han­de­nen Kom­pe­ten­zen ziel­ge­rich­tet spe­zi­fi­sches Wis­sen und Kön­nen ver­mit­teln. Die Schwer­punkt­the­men­fel­der der Qua­li­fi­zie­rung ori­en­tie­ren sich an den im Posi­ti­ons­pa­pier des Bun­des­ver­bands der Fami­li­en­zen­tren e.V. ver­an­ker­ten

Leit­li­ni­en und Qua­li­täts­vor­stel­lun­gen. Die Pari­tä­ti­sche Aka­de­mie Ber­lin hat den Bun­des­ver­band bei der Pla­nung durch die Aus­wahl fach­spe­zi­fi­scher Referent:innen unter­stützt.  

Wel­che Chan­ce sehen Sie in der Zusam­men­ar­beit der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie und des Bun­des­ver­bands für

Fami­li­en­zen­tren?

Kobelt Neu­haus: Die inhalt­li­che Exper­ti­se dürf­te beim Bun­des­ver­band der Fami­li­en­zen­tren, der bereits sein 10-jäh­ri­ges Jubi­lä­um fei­ert, hoch sein. Aller­dings hat der Ver­band nicht die Infra­struk­tur, um eine so hoch­ka­rä­ti­ge Qua­li­fi­zie­rung allein zu stem­men. Daher sind wir sehr dank­bar, dass wir sowohl struk­tu­rell als auch inhalt­lich unter­stützt wer­den und dabei sogar vom Renom­mee der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie pro­fi­tie­ren kön­nen.

Wor­in bestehen die Beson­der­hei­ten und Schwer­punk­te die­ses Ange­bots?

Kobelt Neu­haus: Die Fort­bil­dung „Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren“ ori­en­tiert sich am Kon­zept ganz­heit­li­cher und res­sour­cen­ori­en­tier­ter Bil­dung und Beglei­tung von Fami­li­en. Um die Erzie­hungs­be­rech­tig­ten für ihren All­tag und ihr Mit­ein­an­der zu stär­ken, gilt es, an ihren Fra­gen und ihren Unter­stüt­zungs­be­dar­fen anzu­set­zen, denn Fami­lie ist nach wie vor der pri­mä­re Ort für Bin­dun­gen, Bezie­hun­gen sowie für Bil­dung, Erzie­hung und Ent­wick­lung von Kin­dern.

Fami­li­en unter­lie­gen heu­te zahl­rei­chen Her­aus­for­de­run­gen. Sie wol­len den Anfor­de­run­gen an Eltern- und Part­ner­schaft genü­gen, Beruf und Fami­lie ver­ein­ba­ren, ihren Kin­dern mög­lichst viel ermög­li­chen und den All­tag für alle befrie­di­gend gestal­ten. Die meis­ten Fami­li­en meis­tern den All­tag. Ent­schei­dend ist, her­aus­zu­fin­den, wel­che Fak­to­ren eine erfolg­rei­che All­tags­be­wäl­ti­gung im je indi­vi­du­el­len Fall erleich­tern wür­den. Fami­li­en­zen­tren hal­ten nied­rig­schwel­li­ge Unter­stüt­zungs- und Bil­dungs­an­ge­bo­te bereit und sind im Ide­al­fall Tür­öff­ner und Beglei­ter für schwie­ri­ge Lebens­la­gen. Lei­tungs­kräf­te in Fami­li­en­zen­tren benö­ti­gen daher einen ana­ly­ti­schen sozi­al­räum­li­chen Blick sowie eine inno­va­ti­ve Hal­tung gegen­über den Lebens­wel­ten und Bedürf­nis­sen von Fami­li­en, ins­be­son­de­re von Eltern und Kin­dern. „Gute Päd­ago­gik“ allei­ne führt nicht zu Chan­cen­ge­rech­tig­keit. Viel­mehr wird das Fami­li­en­wohl – und damit die Ent­fal­tung kind­li­cher Poten­tia­le – durch die elter­li­che Bezie­hungs­kom­pe­tenz, durch gelin­gen­de Work-Life-Balan­ce, ein anre­gen­des Wohn­um­feld und die eige­ne Wohn­si­tua­ti­on der Fami­lie, durch balan­cier­te Fami­li­en­for­men, gesund­heit­li­che, milieu­spe­zi­fi­sche oder sozio­öko­no­mi­sche Fak­to­ren beein­flusst.

Eine bedarfs­ori­en­tier­te Füh­rung im Fami­li­en­zen­trum setzt an den vor­han­de­nen Inter­es­sen und Moti­va­tio­nen

der Fami­li­en an und greift die vor Ort vor­han­de­nen Dring­lich­kei­ten auf, d.h. sie plant lokal in Abstim­mung mit ande­ren Ein­rich­tun­gen vor Ort ent­lang bekann­ter Sozi­al­raum­da­ten. Auf­ga­be von Lei­tungs­kräf­ten ist auch, für eine gute Mischung an Pro­fes­sio­nen und Mit­ar­bei­ten­den im Team und ein soli­da­ri­sches Arbeits­kli­ma zu sor­gen. Eine über­grei­fen­de Refle­xi­ons- und Doku­men­ta­ti­ons­kul­tur, die sowohl für die sozi­al­räum­li­che Pla­nung der Kom­mu­ne als auch für die ste­ti­ge Wei­ter­ent­wick­lung der Ein­rich­tungs­kon­zep­ti­on genutzt wird, ist wich­tig, denn Fami­li­en­zen­tren

haben sowohl die Stär­kung der Fami­li­en als auch die Beein­flus­sung der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung der Kom­mu­ne in Rich­tung Fami­li­en­freund­lich­keit zum Ziel. Lei­tungs­kräf­te befas­sen sich daher mit Organisations­entwicklung, Qua­li­tät und Wir­kungs­ori­en­tie­rung, Sozi­al­raum­ori­en­tie­rung, Par­ti­zi­pa­ti­on und Empower­ment. Sie betei­li­gen Betrof­fe­ne und Expert:innen glei­cher­ma­ßen bei der Ent­wick­lung des Fami­li­en­zen­trum-Pro­gramms. Dies wird als Schwer­punkt in der Qua­li­fi­zie­rung „Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren“ berück­sich­tigt.

Für wen ist der Kurs gedacht? Gibt es bestimm­te Vor­aus­set­zun­gen oder Kennt­nis­se, die bereits mit­ge­bracht wer­den soll­ten?

Kobelt Neu­haus: Wir hof­fen, dass am Semi­nar sowohl gestan­de­ne Lei­tungs­kräf­te, die ver­tie­fen­de Kennt­nis oder theo­re­ti­sche Ein­bet­tung ihres Wis­sens ver­spre­chen, als auch „neue“ Koordinator:innen oder Füh­rungs­kräf­te teil­neh­men. Teil­neh­men­de, die bereits in einem Fami­li­en­zen­trum tätig sind oder eines lei­ten, kön­nen aus ihrer Pra­xis die rich­ti­gen Fra­gen stel­len und Ideen und Erfah­run­gen ein­brin­gen. Nicht alles ist über­all sinn­voll umsetz­bar, wich­tig ist jedoch das Wei­ter­den­ken. Teil­neh­men­de, die erst pla­nen, eine Lei­tungs­auf­ga­be im Fami­li­en­zen­trum zu

über­neh­men, stel­len meist Grund­satz­fra­gen, die nur ver­meint­lich leicht zu beant­wor­ten sind. In den Pra­xis­pha­sen zwi­schen den Modu­len sind die Teil­neh­men­den je nach Vor­kennt­nis­sen ein­ge­la­den, an unter­schied­li­chen

Fra­ge­stel­lun­gen wei­ter­zu­ar­bei­ten und dar­über zu berich­ten. Die Kurs­mo­du­le bie­ten eine Mischung aus kon­kre­ten Manage­ment­an­for­de­run­gen, theo­re­ti­scher und fach­li­cher Fun­die­rung. Sie sind so auf­ge­baut, dass jeder­zeit Erfah­rungs- und Theo­rie­wis­sen ein­ge­bracht und in Grup­pen ger­ne kon­tro­vers dis­ku­tiert wer­den kann.

 

Ein Modul wid­met sich der Zusam­men­ar­beit mit Fami­li­en und Erzie­hungs­be­rech­tig­ten. War­um ist es so wich­tig, sich in die­sem Kon­text mit Inter­sek­tio­na­li­tät und Diver­si­tät aus­ein­an­der­zu­set­zen? Wie kön­nen Fami­li­en­zen­tren ein Bewusst­sein für die bei­spiels­wei­se von Ras­sis­mus betrof­fe­nen Fami­li­en aktiv schär­fen?

Kobelt Neu­haus: Die „Zusam­men­ar­beit mit viel­fäl­ti­gen Fami­li­en“ ist die zen­tra­le Auf­ga­be eines Fami­li­en­zen­trums. Hier erle­ben vie­le Fami­li­en erst­ma­lig, dass sie gehört und ernst genom­men wer­den. Das Dazu­ge­hö­ren ist eine wesent­li­che Grund­la­ge der Demo­kra­tie, eben­so wie Streit und Aus­ein­an­der­set­zung zu ihr gehö­ren. Im Fami­li­en­zen­trum gilt es, unter­schied­li­che Ansich­ten, Mei­nun­gen, Vor­stel­lun­gen und Ein­stel­lun­gen als gewinn­brin­gen­de und berech­tig­te Res­sour­ce zu ver­ste­hen. Auf­ga­be eines Teams im Fami­li­en­zen­trum ist aber auch, Nut­ze­rin­nen und Nut­zern auf­zu­zei­gen, dass nicht jeder Wunsch sofort erfüllt wer­den kann und dass Dis­kri­mi­nie­rung nicht in die Leit­vor­stel­lung der Ein­rich­tung bzw. einer demo­kra­ti­schen Gesell­schaft passt. Gera­de Ras­sis­mus oder auch Aus­ein­an­der­set­zun­gen rund um das The­ma Gen­der wer­den nicht tole­riert, wenn Men­schen dabei psy­chisch oder phy­sisch ver­letzt wer­den. Manch­mal ist es auch nötig, Struk­tu­ren zu schaf­fen, um zer­strit­te­nen Par­tei­en den­noch die Mög­lich­keit der Teil­nah­me zu geben, etwa vor­über­ge­hend unter­schied­li­che Räu­me oder Zei­ten anzu­bie­ten.

Das ist ein gutes Bei­spiel für inno­va­ti­ve Füh­rung. Wel­che Schlüs­sel­kom­pe­ten­zen und ‑rol­len braucht die Lei­tung eines Fami­li­en­zen­trums?

Kobelt Neu­haus: Auch wenn es das gan­ze Team eines Fami­li­en­zen­trums betrifft: Softs­kills wie Empa­thie, Per­spek­ti­ven­wech­sel­kom­pe­tenz, Koope­ra­ti­ons­kom­pe­tenz etc. sind auch für Lei­tungs­kräf­te zen­tral. Dar­über hin­aus sind aber gera­de in Fami­li­en­zen­tren Koor­di­na­ti­on, Steue­rungs­auf­ga­ben und Pro­zess­be­glei­tung zen­tra­le Auf­ga­ben von Lei­tungs­kräf­ten. Auch Per­so­nal­ent­wick­lung und ‑akqui­se, Dele­ga­ti­on, fach­li­che und poli­ti­sche Netz­werk­ar­beit sowie Öffent­lich­keits­ar­beit sind nahe­zu in allen Fami­li­en­zen­tren Lei­tungs­auf­ga­be.

  

Was ist für Sie beson­ders wich­tig, den Teil­neh­men­den ange­sichts die­ser Viel­falt an Auf­ga­ben­fel­dern zu ver­mit­teln?

Kobelt Neu­haus: Per­so­nen, die den Kurs besucht haben, sol­len am Ende in der Lage sein, ihr Team zu moti­vie­ren und zu ermu­ti­gen, mit den Fami­li­en und ande­ren Akteur:innen vor Ort gemein­sam ein Pro­gramm zu stri­cken, das aus Erzie­hungs­be­rech­tig­ten, Bür­ge­rin­nen und Bür­gern eine am Gesche­hen im Stadt­teil inter­es­sier­te Soli­dar­ge­mein­schaft ent­ste­hen lässt. Ein beson­de­res Anlie­gen ist, Fami­li­en­zen­tren als Hil­fe zur Selbst­hil­fe zu ver­ste­hen. Es sind kei­ne the­ra­peu­ti­schen Ein­rich­tun­gen, aber sie kön­nen durch­aus ermu­ti­gen, eine The­ra­pie in Betracht zu zie­hen. Es sind auch kei­ne rein sozi­al­ar­bei­te­ri­schen Ein­rich­tun­gen. Den­noch soll­te der sozio­lo­gi­sche Blick geschärft und poli­ti­sche Stra­te­gien kri­tisch zum Woh­le von Fami­li­en geprüft wer­den. Ich hof­fe, dass im Kurs für die Teil­neh­men­den so etwas wie ein Fahr­ten­buch ent­steht, das für die kom­men­den Mona­te und Jah­re Rich­tung und Tem­po vor­gibt. Dazu gehö­ren etwa die Pla­nung und Pfle­ge von Kon­tak­ten, Fund­rai­sing für bestimm­te Pro­jek­te usw.

   

Wo gibt es der­zeit beson­de­ren Hand­lungs­be­darf in Fami­li­en­zen­tren? Was geben Sie Lei­tungs­kräf­ten mit?

Kobelt Neu­haus: Zahl­rei­che Fami­li­en­zen­tren sind unter­fi­nan­ziert und ver­fü­gen nicht über genü­gend Per­so­nal. Den­noch haben sie in der Coro­na­zeit und auch im Umgang mit Men­schen auf der Flucht bewie­sen, wie gut sie Fami­li­en gera­de in Kri­sen­zei­ten beglei­ten und stär­ken kön­nen. In Win­des­ei­le haben zahl­rei­che Zen­tren neue Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­men und Ange­bo­te ent­wi­ckelt und den Fami­li­en auf viel­fäl­ti­gen Wegen näher­ge­bracht. Vie­le Ein­rich­tun­gen haben sich weit über ihre Pflicht hin­aus enga­giert. Es ist nicht ver­wun­der­lich, dass sich eini­ge zur­zeit erschöpft und in ihrer Bedeu­tung nicht ernst genom­men füh­len. Uns ist es daher wich­tig, Lei­tungs­kräf­te zu stär­ken und ihnen Mit­tel und Wege auf­zu­zei­gen, wie die Fami­li­en­zen­tr­ums­ar­beit effek­tiv und effi­zi­ent geleis­tet wer­den kann und wie sie in ihren Kom­mu­nen und Län­dern für aus­kömm­li­che Res­sour­cen strei­ten kön­nen.

      

Wo sehen Sie die größ­ten Ver­än­de­run­gen in den kom­men­den Jah­ren für die Arbeit von Fami­li­en­zen­tren? Oder auch Her­aus­for­de­run­gen?

Kobelt Neu­haus: Typi­sche Her­aus­for­de­run­gen von Fami­li­en­zen­tren ist bereits aktu­ell die wach­sen­de Viel­falt an Fami­li­en, die ein sehr dif­fe­ren­zier­tes Pro­gramm erfor­dert. Ins­be­son­de­re in länd­li­chen Regio­nen ist die Komm-Struk­tur ein Pro­blem. Viel­fach sind lan­ge Wege zu bewäl­ti­gen und die Ange­bo­te fin­den nicht direkt vor der Haus­tür statt. Daher wer­den sowohl für städ­ti­sche als auch für länd­li­che Regio­nen neue Kon­zep­te gesucht und finan­ziert wer­den müs­sen, die Fami­li­en flä­chen­de­ckend eine stär­ken­de Par­ti­zi­pa­ti­on und Teil­ha­be an der Gesell­schaft ermög­li­chen, zum Bei­spiel den Ein­satz von Bera­tungs- oder Fami­li­en­zen­trums­fahr­zeu­gen.

Dar­über hin­aus wer­den auch die Teams in Fami­li­en­zen­tren viel­fäl­ti­ger wer­den. Das auf­grund viel­fa­cher Ein­flüs­se schwä­cheln­de ehren­amt­li­che Enga­ge­ment, ohne das ver­mut­lich kaum ein Fami­li­en­zen­trum aus­kommt, gefähr­det immer wie­der die Kon­ti­nui­tät von Vor­ha­ben. Und nicht zuletzt wird es immer mehr digi­ta­le Ange­bo­te geben, was eine gute Ver­sor­gung der Bür­ge­rin­nen und Bür­ger mit taug­li­chen Inter­net­ver­bin­dun­gen und Medi­en vor­aus­setzt.

Was sind die Schwer­punk­te und Stär­ken des Bun­des­ver­bands für Fami­li­en­zen­tren?

Kobelt Neu­haus: Der Bun­des­ver­band der Fami­li­en­zen­tren e.V. ver­steht sich als der Fach- und Lob­by­ver­band für Fami­li­en­zen­tren. Ursprüng­lich bestand die Hoff­nung, ein­mal ein bun­des­weit ein­heit­li­ches Qua­li­täts­ver­ständ­nis für Fami­li­en­zen­tren zu ent­wi­ckeln und zu eta­blie­ren. Beglei­tung von Fami­li­en gemäß §16 SGB VIII ist eine Pflicht­auf­ga­be der Kom­mu­nen, wobei die Wei­sungs­frei­heit dazu führt, dass jede Kom­mu­ne bzw. jedes Bun­des­land selbst defi­nie­ren kann, wie die­se Beglei­tung aus­sieht. Und obwohl es inzwi­schen hin­rei­chend Nach­wei­se der Effi­zi­enz von Fami­li­en­zen­tren bei der Stär­kung der Chancen‑, Bil­dungs- und Gesund­heits­ge­rech­tig­keit für Kin­der

und Eltern in Deutsch­land gibt, sind noch längst nicht alle Län­der und Kom­mu­nen auf dem Weg, Fami­li­en­zen­tren flä­chen­de­ckend zu eta­blie­ren.

Neben der akti­ven Ver­tre­tung der Inter­es­sen der Fami­li­en­zen­tren auf allen poli­ti­schen Ebe­nen sind wei­te­re Auf­ga­ben des Ver­bands der bun­des­wei­te Aus­tausch, Ver­net­zung und Infor­ma­ti­on, Wis­sens­trans­fer durch

Fach­ver­an­stal­tun­gen sowie die Unter­stüt­zung von Trä­gern und Ein­rich­tun­gen bei der Wei­ter­ent­wick­lung der fami­li­en­ori­en­tier­ten sozi­al­räum­li­chen Arbeit.

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Das Inter­view führ­te Ina Kant, Bil­dungs­re­fe­ren­tin an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin

Der Zer­ti­fi­kats­kurs „Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren“ star­tet am 28. Novem­ber 2022. Er besteht aus ins­ge­samt drei­zehn Fort­bil­dungs­ta­gen, die sich aus Prä­senz- und Online­for­ma­ten zusam­men­set­zen. Mehr Infor­ma­tio­nen zu den Kurs­in­hal­ten und zur Teil­nah­me erhal­ten Sie hier.

Eine Info­ver­an­stal­tung fin­det am 28. Sep­tem­ber 2022 um 16:30 über Zoom statt.

Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren

Zer­ti­fi­kats­kurs mit Danie­la Kobelt Neu­haus (u.a.)

Start: 28. Novem­ber 2022

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Der sou­ve­rä­ne und pro­fes­sio­nel­le Umgang mit Ver­än­de­rung ist ent­schei­dend

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Inter­view mit Gabrie­le Gir­ke und Micha­el Völ­ker, Dozent:innen und

fach­li­che Lei­tung im Zer­ti­fi­kats­kurs Sys­te­mi­sche Organisations­entwicklung und ‑bera­tung

Micha­el Völ­ker, Sie sind seit 12 Jah­ren als Dozent und Co-Lei­tung im Zer­ti­fi­kats­kurs „Sys­te­mi­sche Organisations­entwicklung und ‑bera­tung“ für die Pari­tä­ti­sche Aka­de­mie tätig. Es ist inzwi­schen der 15. Kurs, der in den letz­ten Jah­ren ste­tig wei­ter­ent­wi­ckelt wur­de. Was kann man sich dar­un­ter vor­stel­len,

wofür braucht man eine sol­che Qua­li­fi­ka­ti­on?

Völ­ker: Orga­ni­sa­tio­nen, ob Ver­ei­ne, Netz­wer­ke, Unter­neh­men oder Behör­den ver­än­dern sich oft, weil äuße­re oder inne­re Impul­se dafür sor­gen. Man kann es dann wild lau­fen las­sen und nur reagie­ren, wenn es uner­wünsch­te Kon­flik­te zwi­schen den Betei­lig­ten gibt. Man kann auch irgend­was anschie­ben und hof­fen, dass die Neben­wir­kun­gen nicht zu schlimm wer­den. Oder man küm­mert sich über­haupt nicht um das „Gan­ze“, son­dern sorgt für den eige­nen Nut­zen. Beliebt sind auch Hal­tun­gen, wie „das haben wir immer schon so gemacht“ oder „das geht sowie­so nicht“. Oder die Angst vor Feh­lern führt dazu, Schwach­stel­len eher zu ver­ste­cken und man begnügt sich aus Angst dar­über, dass etwas Unab­seh­ba­res bei Ver­än­de­run­gen her­aus­kom­men könn­te, mit dem uner­freu­li­chen Ist-Zustand. Wir sind nicht ganz so ver­än­de­rungs­freu­dig in Orga­ni­sa­tio­nen, wie das nötig und mög­lich wäre ange­sichts der vie­len Impul­se wie z.B. Digi­ta­li­sie­rung, gesetz­li­che und kon­zep­tio­nel­le Ände­run­gen, neue Genera­tio­nen und Wer­te, sozia­le Span­nun­gen und knap­pe Res­sour­cen.

Kurz gesagt spü­ren vie­le ange­hen­de oder bereits täti­ge Füh­rungs­kräf­te, dass der sou­ve­rä­ne und pro­fes­sio­nel­le Umgang mit Ver­än­de­run­gen zum ent­schei­den­den Erfolgs­fak­tor von Orga­ni­sa­tio­nen gewor­den ist. Das Manage­ment muss dabei einen Spa­gat schaf­fen, für ein mög­lichst „rei­bungs­lo­ses All­tags­ge­schäft“ zu sor­gen

und gleich­zei­tig Inno­va­tio­nen ein­zu­füh­ren – Impul­se zu geben, Stär­ken aus­zu­bau­en, Poten­tia­le zu mobi­li­sie­ren. Dafür sind manch­mal klei­ne über­leg­te Schrit­te aus­rei­chend, meist geht es jedoch um kom­ple­xe­re Ver­än­de­run­gen. Dabei müs­sen Füh­rungs­kräf­te gleich­zei­tig Abläu­fe und Struk­tu­ren anpas­sen, Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che und Koor­di­na­ti­on klä­ren, Mit­ar­bei­ten­de füh­ren, Stra­te­gien und Prin­zi­pi­en genau­so im Auge behal­ten, wie die Aus­stat­tung und die Kul­tur der Unter­neh­mung.

Die­se Ver­än­de­rungs­pro­zes­se müs­sen trotz – oder wegen – der Kom­ple­xi­tät mit teils unvor­her­seh­ba­ren Wir­kun­gen pro­fes­sio­nell gestal­tet wer­den und das kann man ler­nen: mit siche­ren Erkennt­nis­sen über die Ent­wick­lungs­mus­ter von Orga­ni­sa­tio­nen, mit geüb­ten Instru­men­ten, die Ver­än­de­run­gen nach­hal­tig steu­ern und mit reflek­tier­ten prak­ti­schen Erfah­run­gen.

Zu die­sem The­ma gibt es zahl­rei­che Stu­di­en­gän­ge und Fort­bil­dun­gen, was ist das Beson­de­re an die­sem Kurs an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin?

Gir­ke: Hier tref­fen sich vor allem (Nachwuchs-)Führungskräfte, die sich auf die Über­nah­me einer anspruchs­vol­len Füh­rungs­auf­ga­be vor­be­rei­ten wol­len oder die­se Tätig­keit schon aus­üben und ein­fach siche­rer und bes­ser wer­den und sich brei­ter auf­stel­len wol­len. Oder die sich auf eine künf­ti­ge Bera­tungs­tä­tig­keit vor­be­rei­ten, also aus dem Manage­ment in eine exter­ne Bera­tungs­rol­le wech­seln. Auf jeden Fall wol­len sie wis­sen­schaft­lich gesi­cher­te Grund­la­gen, prak­tisch erprob­te Metho­den und Instru­men­te hand­ha­ben ler­nen – letz­te­res beson­ders. Das soll schon wäh­rend des Kur­ses in der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on in einem ohne­hin statt­fin­den­den Ver­än­de­rungs­pro­jekt ange­wen­det und reflek­tiert wer­den. In klei­nen selbst gewähl­ten Lern­grup­pen unter­stüt­zen sich die Teil­neh­men­den außer­dem gegen­sei­tig und das ist ins­ge­samt ein Mar­ken­zei­chen die­ses Kur­ses zwi­schen den Lehr-Modu­len.

Micha­el Völ­ker, Sie sind selbst ein lang­jäh­ri­ger und viel gefrag­ter Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­ter, haben den Kurs zu der heu­ti­gen Form mit ent­wi­ckelt: hät­ten Sie einen sol­chen Kurs gern selbst gehabt zu Beginn Ihrer Kar­rie­re?

Völ­ker: Ja, das ist wohl so. Ich habe meh­re­re Stu­di­en­gän­ge und vie­le Aus­bil­dun­gen absol­viert und aus mei­nen und den Erfah­run­gen von Kolleg:innen gelernt. Die Super­vi­si­ons- und Coa­ching­aus­bil­dun­gen habe ich Stück für Stück mit Erkennt­nis­sen zur Organisations­entwicklung und Kon­flikt­ma­nage­ment ver­bun­den, weil das die Pra­xis so erfor­der­te. Auch mei­ne eige­ne Füh­rungs­tä­tig­keit in einem Ver­ein und einer Stif­tung haben mir gezeigt, wie wich­tig es ist, dabei die Orga­ni­sa­ti­ons-Bril­le auf­zu­set­zen, orga­ni­sa­tio­na­le Wech­sel­wir­kun­gen im Auge zu behal­ten, „blin­de

Fle­cken“ zu ken­nen, aus dem Schei­tern zu ler­nen, nicht allen Moden nach­zu­ren­nen, aber neu­gie­rig zu blei­ben auf neue Erklä­rungs­mus­ter oder Metho­den, mög­lichst ganz­heit­lich zu arbei­ten und das Mach­ba­re zu unter­stüt­zen. Des­halb ver­folgt die­ser Kurs auch kon­se­quent den sys­te­mi­schen Ansatz.

Gabrie­le Gir­ke, Sie haben klei­ne und gro­ße Unter­neh­men und Ver­ei­ne gelei­tet, waren als Fort­bild­ne­rin und Hoch­schul­leh­re­rin tätig und arbei­ten seit eini­gen Jah­ren in der Co-Lei­tung die­ses Kur­ses – was ist nach Ihrer Erfah­rung das Erfolgs­re­zept?

Gir­ke: Das kann ich ganz genau sagen, auch aus dem Unter­schied zu mei­nen ande­ren beruf­li­chen Erfah­run­gen her­aus und zumal wir es immer wie­der erle­ben und zum Abschluss eines Kur­ses von den Teil­neh­men­den hören:

Zum einen wer­den sie unter­stützt, bereits wäh­rend des Bil­dungs­gangs Stär­ken und Ver­än­de­rungs­be­dar­fe in der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on pro­fes­sio­nell zu ana­ly­sie­ren, Ver­än­de­rungs­vor­ha­ben zu initia­li­sie­ren und zu kon­zi­pie­ren und das eige­ne Füh­rungs­ver­hal­ten zu qua­li­fi­zie­ren. Also: kein Wis­sen rein­st­op­fen und hof­fen, dass man es wie­der­fin­det, wenn es gebraucht wird. Nicht nur Theo­rien „über“, son­dern Metho­den im Füh­rungs- oder Bera­tungs­han­deln. Dabei pro­fi­tie­ren Sie von Wis­sen, aus­ge­wie­se­nen Erfah­run­gen und Unter­stüt­zung durch lang­jäh­rig erfolg­rei­che Berater:innen und Dozent:innen. 

Zum ande­ren: Der Wei­ter­bil­dungs­gang ist so ange­legt, dass die Teil­neh­men­den

Ver­än­de­rungs­vor­ha­ben sowohl aus inter­ner Ver­ant­wor­tung nach­hal­tig und ver­ant­wort­lich gestal­ten, als auch Organisations­entwicklung als (exter­ne) Bera­tung ler­nen kön­nen. Die­ser Per­spek­tiv­wech­sel ist kei­ne Ver­un­si­che­rung, son­dern ver­tieft und ver­brei­tert die Qua­li­fi­ka­ti­on.

Und weil aller guten Din­ge drei sind stel­len wir didak­tisch die Pra­xis und Erfah­run­gen der Teil­neh­men­den in den Mit­tel­punkt – das ist nicht nur bele­bend und abwechs­lungs­reich, son­dern hat einen eigen­stän­di­gen Lern­wert, der immer wie­der her­vor­ge­ho­ben wird in den Rück­mel­dun­gen und den wir im Lau­fe des Kur­ses auch beson­ders för­dern.

Sys­te­mi­sche Organisations­entwicklung und ‑bera­tung

Zer­ti­fi­kats­kurs mit Dr. Gabrie­le Gir­ke, Micha­el Völ­ker (u.a.)

Start: 8. Sep­tem­ber 2022

Auch an Sie die Fra­ge: hät­ten Sie einen sol­chen Kurs gern selbst gehabt zu Beginn Ihrer Kar­rie­re als Füh­rungs­kraft?

Gir­ke: Oh, ja! Aber es ist, wie es ist, so sehen es auch vie­le Teil­neh­men­de: „jetzt weiß ich end­lich, war­um das nicht geklappt hat“, hören wir immer wie­der. Ich selbst habe oft genug durch „Aua“ gelernt und es dann spä­ter ver­stan­den durch die Beschäf­ti­gung mit Organisations­entwicklung. Aber da hat sich in den letz­ten Jah­ren ohne­hin viel getan, For­schung und reflek­tier­te Erfah­run­gen haben Erkennt­nis­se gebracht, die ich in den ers­ten Jah­ren mei­ner Tätig­keit als Füh­rungs­kraft nicht zur Ver­fü­gung hat­te. Das war nicht kata­stro­phal, aber man­ches hät­te bes­ser lau­fen kön­nen für mich und ande­re. Und es kommt etwas hin­zu: die digi­ta­le und sozia­le Welt hat sich so ver­än­dert, dass man heu­te mit ein­fa­chen Rezep­ten nicht zurecht­kommt; die Zusam­men­hän­ge sind kom­ple­xer gewor­den, so dass man mit Unvor­her­seh­ba­rem, Gleich­zei­tig­keit und schnel­lem Wan­del gut umge­hen kön­nen muss. Dar­auf ist die Wei­ter­bil­dung aus­ge­rich­tet. Sie ist anwen­dungs­ori­en­tiert und ent­spricht zugleich hoch­schu­li­schen Kri­te­ri­en (mit

aner­kann­ten Credit-Points).

Herr Völ­ker, alle Dozent:innen sind wie Sie selbst erfah­re­ne Organisationsberater:innen, die wis­sen, was man braucht, um Ver­än­de­run­gen kom­pe­tent zu mana­gen. Wor­in besteht genau eine sol­che Ver­än­de­rungs­kom­pe­tenz?

Völ­ker: Man braucht einen ganz­heit­li­chen Blick auf die­ses merk­wür­di­ge viel­ge­stal­ti­ge „Lebe­we­sen Orga­ni­sa­ti­on“ und zugleich die Fähig­keit, die wesent­li­chen Aspek­te von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen im Blick zu behal­ten. Instru­men­te für ziel­ge­rich­te­te Inter­ven­tio­nen und die Fähig­keit, sie situa­tiv ange­mes­sen ein­zu­set­zen, das ist ein wei­te­res

Merk­mal. Außer­dem muss man Kon­zep­te ken­nen, um Ver­än­de­rungs­pro­zes­se in geeig­ne­ter Wei­se in Gang zu set­zen und die­se auch in Kri­sen- und Kon­flikt­si­tua­tio­nen kom­pe­tent zu beglei­ten. Das braucht vor allem ein Ver­ständ­nis für sozia­le (Gruppen)Prozesse und muss die Mög­lich­kei­ten und Gren­zen der Steue­rung von Orga­ni­sa­tio­nen ein­kal­ku­lie­ren. Letzt­lich braucht man für ein erfolg­rei­ches Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment die Fähig­keit, das eige­ne Han­deln in Ver­än­de­run­gen und die eige­ne Rol­le zu reflek­tie­ren, um so die Qua­li­tät des Manage­ments und der Füh­rung ste­tig zu erhö­hen.

Und das alles kann man im Kurs ler­nen?

Völ­ker: Ja, und dabei haben die Teil­neh­men­den einen jeweils unter­schied­li­chen Erfah­rungs­hin­ter­grund, Lern­for­men und eige­ne Zie­le – davon hängt ab, wel­che Kom­pe­ten­zen sie indi­vi­du­ell im Ver­lauf des Kur­ses ent­wi­ckeln wol­len.

Sicher ist – das wis­sen wir aus den Abschluss­re­fle­xio­nen und aus den z.T. lang­jäh­rig statt­fin­den­den Fol­low up‘s – dass sie in ihrer Füh­rungs- oder Bera­tungs­tä­tig­keit deut­lich ziel­si­che­rer und metho­disch fle­xi­bler wer­den. Weil

das für die davon „Betrof­fe­nen“ auch deut­lich posi­tiv spür­bar ist, bele­gen eini­ge von ihren Kolleg:innen dann auch den nächs­ten Kurs, denn das wol­len sie dann auch kön­nen. Und des­halb tref­fen wir auch oft Absolvent:innen aus Stu­di­en­gän­gen hier wie­der.

Frau Gir­ke, noch eine letz­te Fra­ge zum Inhalt des Kur­ses: wie sieht der inhalt­li­che Auf­bau ganz kon­kret aus?

Gir­ke: Der Inhalt ist modul­haft auf­ge­baut, beginnt mit Kon­zep­ten, Erfolgs­fak­to­ren und Maß­nah­men der Organisations­entwicklung. Es wer­den Model­le und Instru­men­te erar­bei­tet und geübt, um Stär­ken und Ent­wick­lungs­be­dar­fe zu erken­nen. Wei­te­re The­men sind Wer­te­sys­te­me bei Per­so­nen und Orga­ni­sa­tio­nen sowie erprob­te Metho­den der Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung. Ent­lang eige­ner Ent­wick­lungs­pro­zes­se wird geübt, wie

Ver­än­de­run­gen initia­li­siert, kom­mu­ni­ziert und Betei­li­gung orga­ni­siert wer­den muss. Füh­ren in Ver­än­de­run­gen sowie der Umgang mit Wider­stän­den und Kon­flikt­ma­nage­ment neh­men einen wich­ti­gen Raum ein. In jedem Kurs wird ein Ver­tie­fungs­se­mi­nar zu einem aus­ge­wähl­ten The­ma ange­bo­ten, z.B. agi­le Metho­den, erfolg­rei­ches Ver­han­deln, Selbst­ma­nage­ment o.ä. Zum Abschluss wer­den alle gelern­ten Metho­den zusam­men­ge­führt, sor­tiert, ergänzt um Maß­nah­men­pla­nung und Sta­bi­li­sie­rung von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen und in einer kom­ple­xen Fall­stu­die

zusam­men­fas­send ange­wen­det. 

Das ist ein anspruchs­vol­les Pen­sum, wodurch wer­den die Teil­neh­men­den unter­stützt?

Sie haben die Mög­lich­keit, in der Wei­ter­bil­dung Pro­blem­stel­lun­gen, Kon­zep­te und Vor­ge­hens­wei­sen aus der eige­nen Füh­rungs- oder Bera­tungs­pra­xis zu bear­bei­ten und pro­fi­tie­ren durch die pro­fes­sio­nel­le Bear­bei­tung und Refle­xi­on auch von den jeweils ande­ren. Dadurch wird eine beson­ders inten­si­ve Ver­ar­bei­tung der fach­li­chen Inputs der Dozent:innen gewähr­leis­tet. Durch die­se viel­fäl­ti­gen Fall­be­spre­chun­gen kön­nen die Teil­neh­men­den Mus­ter und

Lösungs­mög­lich­kei­ten erken­nen, die ihnen durch den eige­nen Manage­ment-All­tag oft ver­bor­gen blei­ben.

Vie­len Dank für das Gespräch!

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Das Inter­view führ­te Susan­ne Stein­metz, Bil­dungs­re­fe­ren­tin an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin

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Von der Wir­kung her pla­nen

09. MAI 2018 | ORGA­NI­SA­TI­ON & ENT­WICK­LUNG

Wir­kungs­ori­en­tie­rung gewinnt in der Sozia­len Arbeit stei­gen­de Bedeu­tung. Ein Koope­ra­ti­ons­pro­jekt des Pari­tä­ti­schen Wohl­fahrts­ver­bands Ber­lin mit Phineo soll prak­ti­sche Mög­lich­kei­ten der Pla­nung und Durch­füh­rung sozia­ler Ange­bo­te im Hin­blick auf Wir­kungs­zie­le erkun­den. Von Dr. Gabrie­le Schlim­per

Wor­an erken­nen wir, ob wir mit unse­rer Arbeit erfolg­reich sind? Die­se Fra­ge beschäf­tigt Mar­cus Neu­en­feldt-Kock, seit dem er mit sich mit dem The­ma Wir­kungs­ori­en­tie­rung aus­ein­an­der­setzt. Beim Trä­ger Jugend­hil­fe in Lich­ten­berg gGmbH lei­tet er die Wohn­grup­pe Rücken­wind, in der Kin­der von sechs bis zwölf Jah­ren an fünf Tagen in der Woche woh­nen. Eine wich­ti­ge Erkennt­nis war für Neu­en­feldt Kock: Die Wir­kungs­zie­le der Hilfs­an­ge­bo­te müs­sen klar gesteckt und prä­zi­se for­mu­liert sein, damit man ihren Erfolg ermit­teln kann.

So zum Bei­spiel bei einem elf­jäh­ri­gen Jun­gen, der Pro­ble­me in der Schu­le hat­te. In der Hil­fe­pla­nung des Jugend­amts ist für sol­che Fäl­le fest­ge­schrie­ben, dass sich das Ver­hal­ten des Kin­des in der Schu­le ver­bes­sern soll. »So for­mu­liert, ist ein Erfolg, das Errei­chen des Ziels, nur schwer fest zustel­len. Denn was genau soll sich denn ver­bes­sern?«, erklärt Mar­cus Neu­en­feldt Kock.

Gehol­fen hat es dem Team der Wohn­grup­pe, das Ziel durch kon­kre­te Fra­gen in klei­ne­re Ein­zel­zie­le auf­zu­tei­len. Es wur­de deut­lich: Es ging gar nicht gene­rell um das Ver­hal­ten des Kin­des in der Schu­le, son­dern nur um Pro­ble­me mit einem bestimm­ten Leh­rer. »Nach­dem wir das ermit­telt hat­ten, konn­ten wir uns gemein­sam mit den Eltern wöchent­lich mit die­sem Leh­rer zusam­men­set­zen und kon­kre­te Maß­nah­men erar­bei­ten, deren Erfolg wir auch mes­sen konn­ten«, berich­tet Mar­cus Neu­en­feldt-Kock. Die Wir­kung der Arbeit war dadurch viel bes­ser erkenn­bar: »Uns wur­de klar: Wir haben Erfolg, wenn es uns gelingt, das Kind zum Mit­ma­chen an die­ser Unter­richts­stun­de zu moti­vie­ren. Und auch für den Jun­gen gab es dadurch ein Erfolgs­er­leb­nis.«

Wie lässt sich Sozia­le Arbeit mit Blick auf ihre gesell­schaft­li­che Wir­kung pla­nen und steu­ern? Wie kann Sozia­le Arbeit sinn­voll und nach­hal­tig wir­ken – und wie kann ihre Wir­kung in die Kon­zep­ti­on und Durch­füh­rung von Pro­jek­ten ein­flie­ßen? Die­se Fra­gen beschäf­ti­gen den Trä­ger Jugend­hil­fe in Lich­ten­berg gGmbH, aber auch vie­le sozia­le Orga­ni­sa­tio­nen und Ver­bän­de. Denn sie sehen sich immer wie­der mit einer Steue­rungs­po­li­tik kon­fron­tiert, die vor allem öko­no­mi­sche Kri­te­ri­en im Blick hat. Gera­de bei der Pla­nung öffent­li­cher Haus­hal­te wer­den sozia­le Orga­ni­sa­tio­nen als stei­gen­der Kos­ten­fak­tor gewer­tet und ihre gesell­schaft­li­che Wir­kung aus­ge­klam­mert. Durch mehr betriebs­wirt­schaft­li­che Kon­trol­le, so eine gän­gi­ge Annah­me, las­se sich die Effek­ti­vi­tät erhö­hen und die Stei­ge­rung der Ent­gel­te für Sozia­le Arbeit ein­däm­men.

Dabei ist der allei­ni­ge Fokus auf die Kos­ten für Ein­zel­leis­tun­gen kon­tra­pro­duk­tiv. Denn statt Hil­fe zur Selbst­hil­fe zu för­dern und Fäl­le zu been­den, also Men­schen aus dem Hil­fe­sys­tem in die Selb­stän­dig­keit zu ent­las­sen, ent­steht ein finan­zi­el­ler Anreiz, die rei­nen Fall­men­gen zu stei­gern. Ver­nach­läs­sigt wird dabei, wel­che sozia­len Ange­bo­te wirk­lich sinn­voll sind und lang­fris­tig den bes­ten Effekt für Nut­ze­rin­nen und Kli­en­ten haben. So zu arbei­ten, ist frus­trie­rend für alle Betei­lig­ten und nicht im Inter­es­se der Kli­en­tin­nen. Die Sozia­le Arbeit ver­liert durch die­ses Sys­tem ihre pro­fes­sio­nel­le Auto­no­mie. Kos­ten wer­den dadurch nicht gesenkt, im Gegen­teil.

Gesucht: Eine Alter­na­ti­ve zum Kos­ten­fo­kus

Um die­ser Ent­wick­lung kon­struk­tiv ent­ge­gen­zu­wir­ken, ent­schloss sich der Pari­tä­ti­sche Wohl­fahrts­ver­band Ber­lin e. V. im Jahr 2014, ein Pilot­pro­jekt in Koope­ra­ti­on mit der gemein­nüt­zi­gen Phineo AG zu star­ten. Im August 2014 schlos­sen die Part­ner eine Koope­ra­ti­ons­ver­ein­ba­rung ab, die beinhal­te­te, dass Phineo und der Pari­tä­ti­sche Wohl­fahrts­ver­band Ber­lin gemein­sam das The­ma Wir­kungs­ori­en­tie­rung in den Blick neh­men. Dazu soll­ten gemein­sa­me Pro­jek­te zum The­ma Wir­kungs­ori­en­tie­rung bei Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen des Pari­tä­ti­schen Wohl­fahrts­ver­bands Ber­lin umge­setzt wer­den. Die teil­neh­men­den Orga­ni­sa­tio­nen konn­ten aus zwei Refe­ra­ten gewon­nen wer­den: Trä­ger der Hil­fen zur Erzie­hung aus dem Refe­rat Jugend­hil­fe, ein pri­mär ent­gelt­fi­nan­zier­ter Bereich, sowie Trä­ger aus den Fel­dern Sucht­hil­fe, Gesund­heit, HIV und Aids, pri­mär zuwen­dungs­fi­nan­zier­te Berei­che.

Ein­zel­ge­sprä­che zwi­schen Refe­ren­tin­nen und Refe­ren­ten des Pari­tä­ti­schen, Bera­tern von Phineo und Ver­tre­tern der Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen schu­fen den Rah­men, um die Inter­pre­ta­tio­nen von Wir­kungs­ori­en­tie­rung sowie die Zie­le und Inter­es­sen der Betei­lig­ten aus­zu­lo­ten. Bei anschlie­ßen­den Work­shops wur­den die Kennt­nis­se im Hin­blick auf Wir­kungs­ori­en­tie­rung aus­ge­baut und ver­tieft. 18 Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen des Pari­tä­ti­schen Wohl­fahrts­ver­bands Ber­lin ent­schie­den sich schließ­lich für die Teil­nah­me am Pro­jekt: Die sie­ben Orga­ni­sa­tio­nen aus dem Bereich Hil­fen zur Erzie­hung haben Trä­ger­ver­trä­ge mit dem Land Ber­lin auf Grund­la­ge des Ber­li­ner Rah­men­ver­trag und bie­ten ambu­lan­te und sta­tio­nä­re Hil­fen zur Erzie­hung an. Die elf Mit­glieds­or­ga­ni­sa­tio­nen aus dem Refe­rat Sucht­hil­fe, Gesund­heit und HIV/Aids sind Trä­ger von zuwen­dungs­fi­nan­zier­ten Ange­bo­ten und Ein­rich­tun­gen nach § 75 SGB XII.

Das Koope­ra­ti­ons­pro­jekt war zu Beginn bewusst offen aus­ge­legt, um das Pro­jekt­kon­zept gege­be­nen­falls anpas­sen zu kön­nen. In den Bera­tungs­pro­zes­sen, die 2015 began­nen, wur­den unter ande­rem die Inten­si­tät der Bera­tung vor Ort und die jewei­li­ge Rol­le der Part­ner dis­ku­tiert. Zudem galt es, den Ansatz von Phineo für Wir­kungs­ori­en­tie­rung und den Blick der Trä­ger auf Steue­rung sinn­voll zu ver­knüp­fen. Es ent­stand ein kon­text­be­zo­ge­nes Wir­kungs­mo­dell. Mit­ar­bei­ten­de der betei­lig­ten Trä­ger nah­men an einem Schu­lungs­pro­gramm zum Wir­kungs­ma­na­ger oder zur Wir­kungs­ma­na­ge­rin mit vier Prä­senz­zei­ten und einer neun­mo­na­ti­gen Pra­xis­pha­se teil.

Jede teil­neh­men­de Mit­glieds­or­ga­ni­sa­ti­on setz­te ein Wir­kungs­pro­jekt in der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on um – basie­rend auf den gemein­sam erar­bei­te­ten Arbeits­ma­te­ria­li­en und Ablauf­plä­nen. Zusätz­lich wur­den die Trä­ger indi­vi­du­ell bera­ten. Beglei­tet wur­de die Wei­ter­bil­dung durch soge­nann­te Wir­kungs­dia­lo­ge, auf denen sich sowohl die Teil­neh­men­den als auch die Geschäfts füh­ren­den der betei­lig­ten Trä­ger über Chan­cen und Gren­zen von Wir­kungs­ori­en­tie­rung aus­tausch­ten.

Wir­kungs­ori­en­tie­rung als Hal­tungs­fra­ge

Was wir vom Pari­tä­ti­schen Wohl­fahrts­ver­band Ber­lin nach Abschluss der ers­ten Pha­se des Wir­kungs­pro­jekts bereits sagen kön­nen: Ein Umden­ken hat ein­ge­setzt – von der rei­nen Leis­tungs­be­schrei­bung hin zu der Fra­ge: »Wie kön­nen wir den gesell­schaft­li­chen Nut­zen errei­chen, auf den wir hin­ar­bei­ten?« Das Kon­zept von Wir­kungs­ori­en­tie­rung geht über klas­si­sches Qua­li­täts­ma­nage­ment hin­aus. Viel­mehr steht es für eine Hal­tung, Pro­jek­te und Ange­bo­te mit Blick auf ihre Wir­kun­gen – also Ver­än­de­run­gen bei den Ziel­grup­pen – zu pla­nen, umzu­set­zen, zu ana­ly­sie­ren und zu ver­bes­sern.

Die Orga­ni­sa­tio­nen ler­nen durch die Refle­xi­on, sich stär­ker mit dem Kern ihrer Arbeit aus­ein­an­der­zu­set­zen: der Hil­fe für bedürf­ti­ge Ziel­grup­pen ange­sichts eines her­aus­for­dern­den Arbeits­um­felds und öko­no­mi­scher Knapp­heit. Wer­den erziel­te Wir­kun­gen sicht­bar, stärkt das nicht nur das pro­fes­sio­nel­le Selbst­ver­ständ­nis der Pro­jekt­mit­ar­bei­ten den. Wer plau­si­bel machen kann, dass die ein­ge­setz­ten Res­sour­cen zu Ver­än­de­run­gen bei den Ziel­grup­pen füh­ren, hat gewich­ti­ge Argu­men­te gegen­über Mit­tel­ge­ben­den. Wenn sich der Blick auf Sozia­le Arbeit dadurch ver­än­dert – weg von rei­ner Kos­ten­ori­en­tie­rung hin zum Fokus auf gesell­schaft­li­che Wir­kung – wird das per­spek­ti­visch auch Aus­wir­kung auf Ver­trä­ge mit der öffent­li­chen Hand haben. Wir wol­len dazu bei­tra­gen, dass das Ge lern­te fest in den Orga­ni­sa­tio­nen ver­an­kert wird und dort von Nut­zen ist. Wir möch­ten aber auch, dass mög­lichst vie­le Trä­ger von dem Pilot­pro­jekt pro­fi­tie­ren. Daher haben wir begon­nen, die Erfah­run­gen und Ergeb­nis­se unse­rer Mit­glie­der­auf­zu­be­rei­ten und der Öffent­lich­keit zu prä­sen­tie­ren.

Bei­spiel Rheu­ma-Liga Ber­lin: Infor­ma­ti­on auf Augen­hö­he

Die Rheu­ma-Liga Ber­lin konn­te das in der Schu­lung erwor­be­ne theo­re­ti­sche Wis­sen in ihr exem­pla­ri­sches Pra­xis­pro­jekt ein­brin­gen: Das Pro­gramm der Infor­ma­ti­ons­ver­an­stal­tung »Arthro­se­tag« am 27. Okto­ber 2016 soll­te durch mehr Ein­be­zie­hung von Pati­en­ten und Mit­ar­bei­tern bes­ser auf die Bedürf­nis­se der Ziel­grup­pe abge­stimmt wer­den. Es galt also, er wünsch­te Wir­kun­gen als kon­kre­te Zie­le zu for­mu­lie­ren, an denen sich die gesam­te Arbeit aus­rich­tet und gesteu­ert wer­den soll­te. Das ent­schei­den­de Wir­kungs­ziel war, Men­schen mit Rheu­ma noch ziel­ge­rich­te­ter über die Ange­bo­te der Rheu­ma-Liga Ber­lin zu infor­mie­ren. Zudem soll­te durch die Ein­bin­dung die Moti­va­ti­on der Betei­lig­ten gestärkt wer­den.

Um die Ziel­grup­pe bes­ser ein­zu­be­zie­hen, fan­den im Vor­feld der Ver­an­stal­tung Tref­fen, per­sön­li­che Gesprä­che und tele­fo­ni­sche Inter­views statt, aus denen zahl­rei­che Hin­wei­se und kon­kre­te Anre­gun­gen kamen. Auf die­ser Grund­la­ge konn­te die Rheu­ma-Liga Ber­lin beim Arthro­se­tag, der mit über 500 Gäs­ten sehr gut besucht war, die Gestal­tung des Büh­nen und Rah­men­pro­gramms ent­spre­chend anpas­sen: Ein zusätz­li­che sin­ter­ak­ti­ves Bewe­gungs­pro­gramm durch einen The­ra­peu­ten wur­de in das Büh­nen­pro­gramm auf­ge­nom­men. Zwei ehren­amt­li­che Gebär­den­sprach-Dol­met­sche­rin­nen über­set­zen alle wis­sen­schaft­li­chen Vor­trä­ge. Am Infor­ma­ti­ons­stand der Rheu­ma-Liga Ber­lin wur­de eine Prä­sen­ta­ti­ons­wand zu neu­en Bewe­gungs- und Aktiv­an­ge­bo­ten aus­ge­stellt. Fra­gen hier zu beant­wor­te­ten haupt- und ehren­amt­li­chen Ansprech­part­ner.

Die Her­aus­for­de­rung wird es in der Rheu­ma-Liga Ber­lin nun sein, Aspek­te der Wir­kungs­ori­en­tie­rung auf ande­re Berei­che zu über­tra­gen. Dafür bie­tet sich die Aus­ge­stal­tung ande­rer Infor­ma­ti­ons­ver­an­stal­tun­gen nach dem erfolg­rei­chen Vor­bild des Arthro­se­ta­ges an. Aber auch bei ande­ren Vor­ha­ben sol­len Ele­men­te der Wir­kungs­ori­en­tie­rung künf­tig stär­ker berück­sich­tigt wer­den.

Bei­spiel Schwu­len­be­ra­tung Ber­lin: Von der Wir­kung aus den­ken

»Wir­kungs­ori­en­tie­rung ist eine ande­re Denk­wei­se: Pro­jek­te wer­den nicht vom Ange­bot aus gedacht, son­dern von der gewünsch­ten Wir­kung«, sagt Ste­phan Jäkel von der Schwu­len­be­ra­tung Ber­lin. »Es gelingt mir dadurch viel bes­ser, unse­re Zie­le und Vor­ha­ben prä­gnan­ter und nach­voll­zieh­ba­rer dar­zu­stel­len.« Die Schwu­len­be­ra­tung ist einer von elf Trä­gern aus dem Bereich Sucht­hil­fe, Gesund­heit und HIV/Aids, die am Pilot­pro­jekt Wir­kungs­ori­en­tie­rung des Pari­tä­ti­schen Wohl­fahrts­ver­bands Ber­lin mit Phineo teil­nah­men.

In einem der ers­ten Tref­fen lern­ten die Teil­neh­men­den die Wir­kungs­trep­pe als Instru­ment der wir­kungs­ori­en­tier­ten Steue­rung ken­nen. Sie defi­niert in sie­ben Stu­fen, wel­che Zie­le ein Pro­jekt bei der Ziel grup­pe und in der Gesell­schaft errei­chen soll. Auf die­ser Basis ent­wi­ckel­te die Schwu­len­be­ra­tung Ber­lin ein Ange­bot zur Inklu­si­on von LSBTI-Geflüch­te­ten (schwul, les­bisch, bi‑, trans- und inter­se­xu­ell). »Die Zie­le unse­res Ange­bots ent­lang der Wir­kungs­trep­pe zu defi­nie­ren, war für mich ein Schlüs­sel­er­leb­nis«, sagt Ste­phan Jäkel.

Die­se wir­kungs­ori­en­tier­te Her­an­ge­hens wei­se blieb bei den übri­gen Mit­ar­bei­ten­den der Schwu­len­be­ra­tung Ber­lin nicht unbe­merkt, über alle Abtei­lun­gen hin­weg gab es Inter­es­se für den wir­kungs­ori­en­tier­ten Ansatz. »Auch die Kol­le­gen, die nicht direkt mit LSBTI-Geflüch­te­ten arbei­ten, iden­ti­fi­zie­ren sich noch stär­ker mit unse­rer Orga­ni­sa­ti­on, weil sie sehen, dass wir bei die­sem The­ma vie­le Geflüch­te­te unter­stüt­zen kön­nen und dar­über hin­aus einen ech­ten Bei­trag zur struk­tu­rel­len Ver­bes­se­rung der Lebens­si­tua­ti­on der Ziel­grup­pe leis­ten.« Er habe schon meh­re­re Fort­bil­dun­gen zu Qua­li­täts­ma­nage­ment gemacht, sagt Ste­phan Jäkel, aber der Ansatz von Wir­kungs­ori­en­tie­rung sei bis­lang am umfas­sends­ten. Den­noch sieht der Abtei­lungs­lei­ter auch Gren­zen. »Jedes Detail von Beginn an wir­kungs­ori­en­tiert zu pla­nen, kos­tet viel Zeit und Ener­gie. Des­halb fin­de ich die Fra­ge völ­lig legi­tim, ob die Inves­ti­ti­on für jedes Pro­jekt Sinn macht.«

Für die Schwu­len­be­ra­tung Ber­lin und die Ziel­grup­pe der LSBTI-Geflüch­te­ten habe sich der Auf­wand in jedem Fall gelohnt, sagt Jäkel. Der­zeit über­ar­bei­ten er und sei­ne Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen das Leit­bild ihrer Orga­ni­sa­ti­on mit dem Fokus auf Wir­kungs­ori­en­tie­rung. Anschlie­ßend wol­len sie sich auch die ande­ren Tätig­keits­be­rei­che der Schwu­len­be­ra­tung Ber­lin anse­hen. »Ich bin mir sicher, dass Wir­kungs­ori­en­tie­rung auch für wei­te­re Pro­jek­te ein hilf­rei­ches Instru­ment bleibt.«

Bewuss­te­re Hal­tung ent­wi­ckelt

Auch in der Wohn­grup­pe Rücken­wind JuLi gGmbH will man dran­blei­ben und das The­ma Wir­kungs­ori­en­tie­rung wei­ter­ver­fol­gen. »Wir haben gemerkt, dass man die­se Her­an­ge­hens­wei­se auf wei­te­re Berei­che der eige­nen Arbeit über­tra­gen kann«, berich­tet Wohn­grup­pen­lei­ter Neu­en­feldt-Kock. Wenn jetzt zum Bei­spiel die Eltern zu einem gemein­sa­men Koch­abend in der Wohn­grup­pe ein­ge­la­den wer­den, über­legt das Team vor­her: Was wol­len wir mit die­sem Vor­ha­ben errei­chen? Was muss erfüllt sein, damit die Ver­an­stal­tung ein Erfolg war? Und hin­ter­her wird geschaut, ob die­se Zie­le auch erreicht wur­den.

Wir­kungs­ori­en­tie­rung immer und über­all mit­zu­den­ken, das sei nicht immer umzu­set­zen, berich­tet Mar­cus Neu­en­feldt Kock. Der Blick auf die Wir­kung sei im Lauf der Zeit ein Aspekt gewor­den, der bei der Arbeit immer im Hin­ter­kopf blei­be. Eine Inves­ti­ti­on, die sich lohnt: »Wir haben eine Hal­tung ent­wi­ckelt, mit der wir unse­re Arbeit bewuss­ter auf unse­re Zie­le und die Ein­be­zie­hung aller Betei­lig­ten hin über­prü­fen. Durch die Wir­kungs­ori­en­tie­rung ist unser Han­deln ein­fach greif­ba­rer gewor­den.«

Der Bei­trag ist erschie­nen in: Sozi­al­wirt­schaft aktu­ell, Nomos, Okto­ber 2017

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