Maga­zin

Posi­ti­ve Psy­cho­lo­gie in der Sozi­al­wirt­schaft – Füh­rungs­kräf­te und Teams von innen stär­ken

Novem­ber 2022 | Füh­rungs­kräf­te

Interview mit Elke Katharina Meyer und Thomas Achim Werner

Eine Fach­kraft, die sich am Arbeits­platz wohl­fühlt, ist moti­vier­ter und enga­gier­ter. So hat die inter­ne Team­kul­tur einen bedeu­ten­den Ein­fluss auf die Leis­tung der Mit­ar­bei­ten­den und natür­lich dar­auf, ob sie lang­fris­tig im Arbeits­platz blei­ben. Ein gutes Mit­ein­an­der unter Kolleg:innen ist nicht nur gut fürs Arbeits­kli­ma. Es wirkt sich zudem auch posi­tiv auf die Patient:innen bzw. Klient:innen aus.

Elke Katha­ri­na Mey­er und Tho­mas Achim Wer­ner haben es sich zur Auf­ga­be gemacht, Posi­ti­ve Psy­cho­lo­gie in die Sozi­al­wirt­schaft zu brin­gen. Sie beglei­ten Füh­rungs­kräf­te dabei, die­sen Ansatz in ihrer Ein­rich­tung zu inte­grie­ren. Im Inter­view spre­chen wir mit ihnen über ihre Erfah­rung als Berater:innen in sozia­len Orga­ni­sa­tio­nen und wel­che dort noch vor­herr­schen­den Glau­bens­sät­ze zum Bei­spiel nicht mehr funk­tio­nie­ren.

Herr Wer­ner, Sie kom­men aus dem Bank­we­sen. Frau Mey­er, Sie aus der Erwach­se­nen­bil­dung. Ist Füh­rung in sozia­len Ein­rich­tun­gen ein aktu­el­les The­ma und gibt es hier die­sel­ben typi­schen Pro­ble­me wie in ande­ren Bran­chen? Wie ent­stand die Idee für einen Zer­ti­fi­kats­kurs zu Posi­ti­ver Füh­rung?

Mey­er & Wer­ner: Posi­ti­ve Füh­rung ist ein aktu­el­les The­ma, das in allen Bran­chen hel­fen kann, Men­schen für zukünf­ti­ge Her­aus­for­de­run­gen zu stär­ken. In der Sozi­al­wirt­schaft gibt es aller­dings beson­de­re Her­aus­for­de­run­gen.

Zum einen zei­gen Unter­su­chun­gen, dass die wahr­ge­nom­me­ne Qua­li­tät der Füh­rung in der Sozi­al­wirt­schaft gerin­ger ist als in vie­len ande­ren Bran­chen. Hier wird viel Auf­merk­sam­keit auf die begüns­tig­ten Men­schen (Patient:innen / Kund:innen / Teil­neh­men­de) gerich­tet, aber oft zu wenig auf die hier arbei­ten­den Men­schen.

Zum ande­ren ist es vor dem Hin­ter­grund des Fach­kräf­te­man­gels ins­be­son­de­re in der Sozi­al­wirt­schaft wich­tig, attrak­ti­ve Arbeits­be­din­gun­gen zu bie­ten, um als Arbeit­ge­ber Mit­ar­bei­ten­de zu gewin­nen und zu hal­ten.

Füh­rungs­kräf­ten kommt dabei eine beson­de­re Stel­lung zu. Es ist nach­ge­wie­sen, dass Mit­ar­bei­ten­de, die das Unter­neh­men ver­las­sen, pri­mär ihre direk­ten Vor­ge­setz­ten und nicht das Unter­neh­men als Gan­zes ver­las­sen. Als Vor­bil­der sind Füh­rungs­kräf­te die direk­te Schnitt­stel­le zwi­schen Unter­neh­men und Mensch, sie tra­gen wesent­lich zum Team­kli­ma und der Kul­tur des Mit­ein­an­ders bei. Oft ist ihnen gar nicht im vol­len Umfang bewusst, dass sie in jedem Moment und mit jedem Ver­hal­ten bewusst und unbe­wusst als Modell wahr­ge­nom­men wer­den.

Dar­um ist es wich­tig, Füh­rungs­kräf­te bewusst dar­in zu schu­len, wel­che Wir­kung sie im Team haben und wie sie ganz bewusst eine för­der­li­che Füh­rungs­kul­tur schaf­fen kön­nen. Dabei geht es nicht nur um erlern­ba­res Ver­hal­ten, wie z. B. ein Gespräch nach einem bestimm­ten Leit­fa­den zu füh­ren. Es geht auch um die inne­re Hal­tung, die eine Füh­rungs­kraft gegen­über ihren Mit­ar­bei­ten­den oder einer Situa­ti­on ein­nimmt. Dafür haben wir den Zer­ti­fi­kats­kurs Posi­ti­ve Füh­rung ent­wi­ckelt.

Es ist nach­ge­wie­sen, dass Mit­ar­bei­ten­de, die das Unter­neh­men ver­las­sen, pri­mär ihre direk­ten Vor­ge­setz­ten und nicht das Unter­neh­men als Gan­zes ver­las­sen.

Wel­che Chan­ce sehen Sie in der Zusam­men­ar­beit der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie?

Mey­er & Wer­ner: Posi­ti­ve Füh­rung ist noch recht neu und wur­de in den letz­ten Jah­ren von eini­gen inno­va­ti­ven Unter­neh­men mit sicht­ba­ren Ergeb­nis­sen imple­men­tiert. Mit die­sem Kurs wol­len wir die kräf­ti­gen­de Wir­kung der Posi­ti­ven Psy­cho­lo­gie stär­ker auch in die Sozi­al­un­ter­neh­men brin­gen, so dass auch hier Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ten­de von den neu­es­ten Erkennt­nis­sen der Posi­ti­ven Psy­cho­lo­gie pro­fi­tie­ren kön­nen.

Gera­de in die­ser Bran­che sind die Men­schen emo­tio­nal beson­ders gefor­dert und arbei­ten oft an ihrem Limit. Es ist uns nicht nur eine Her­zens­an­ge­le­gen­heit, die­se Men­schen in ihrem Selbst­ma­nage­ment, ihrer Resi­li­enz und ihrem Mit­ein­an­der zu för­dern. Es ist auch eine gesell­schaft­li­che Not­wen­dig­keit, dass die­se Men­schen auch zukünf­tig ihren wert­vol­len Job aus­füh­ren kön­nen.

Durch geleb­te und umge­setz­te Posi­ti­ve Psy­cho­lo­gie wird sowohl das Arbeits­le­ben für die Füh­rungs­kräf­te als auch die Mit­ar­bei­ten­den ver­bes­sert. Ers­te For­schungs­er­geb­nis­se zei­gen, dass das auch posi­tiv auf die Kund:innen / Patient:innen wirkt.

Über die Zusam­men­ar­beit mit der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie möch­ten wir die wert­vol­len Erkennt­nis­se der Posi­ti­ven Psy­cho­lo­gie auch den Betrie­ben der Gesund­heits- und Sozi­al­wirt­schaft näher­brin­gen. Das bie­tet auch klei­ne­ren Trä­gern, die (noch) kei­ne struk­tu­rier­te Füh­rungs­kräft­ent­wick­lung haben, die Mög­lich­keit, ihre Füh­rungs­kräf­te zu ver­tret­ba­ren Kos­ten zu ent­wi­ckeln.

Was sind die Schwer­punk­te und Stär­ken des Ansat­zes Posi­ti­ve Füh­rung?

Mey­er & Wer­ner: Posi­ti­ve Füh­rung basiert auf den wis­sen­schaft­li­chen Erkennt­nis­sen der Posi­ti­ven Psy­cho­lo­gie. Die­se befasst sich im Kern damit, wie ein erfüll­tes Leben gelin­gen kann und was dazu bei­trägt. Also weg vom Pro­blem­fo­kus hin zu Wachs­tum und Ent­fal­tung.

Für die Füh­rung bedeu­tet das, das Wert­vol­le und Gute zu erken­nen und zu stär­ken, anstatt nur Pro­ble­me zu besei­ti­gen. Wir igno­rie­ren Stö­run­gen und Schwä­chen nicht, aber beschrän­ken uns nicht auf die nega­ti­ve Abwei­chung, son­dern suchen bewusst die posi­ti­ven Abwei­chun­gen. Damit len­ken wir unse­re Ener­gie und Auf­merk­sam­keit auf die Bau­stei­ne, aus denen die Lösun­gen gestal­tet wer­den. Alle Model­le und Inter­ven­tio­nen haben eine wis­sen­schaft­li­che Basis mit nach­ge­wie­se­ner Wirk­sam­keit.

Neue­re Ansät­ze wie New Work und Agi­li­tät ver­lan­gen von den Men­schen viel Fle­xi­bi­li­tät und Ent­wick­lungs­be­reit­schaft. Mit der Posi­ti­ven Füh­rung stär­ken wir die Men­schen von innen her­aus, die Zukunft kraft­voll und zuver­sicht­lich zu gestal­ten.

Sie arbei­ten mit wis­sen­schaft­li­chen Model­len wie dem PER­MA-Modell. Woher kommt das und auf wel­chen Erkennt­nis­sen beruht es?

Mey­er & Wer­ner: Das PER­MA-Modell wur­de 2011 von Mar­tin Selig­man vor­ge­stellt, um die Ele­men­te von „Flou­ris­hing“, also einem gelin­gen­den Leben, struk­tu­riert und ver­ständ­lich dar­zu­stel­len. Es ist inzwi­schen gut erforscht und – im Ver­gleich zu vie­len ande­ren Model­len – leicht zu ver­mit­teln. Es bie­tet für unse­re Trai­nings einen

wis­sen­schaft­lich fun­dier­ten und zugleich sehr pra­xis­ori­en­tier­ten Rah­men, um die Kern­in­hal­te der Posi­ti­ven Füh­rung lebens­nah zu ver­mit­teln.

Das PER­MA-Modell besteht aus 5 Ele­men­ten, die mit wis­sen­schaft­li­chen Ver­fah­ren mess­bar sind. Zugleich sind alle 5 Ele­men­te gut trai­nier­bar.

P – Posi­ti­ve Emo­tio­nen – Die For­schun­gen von Bar­ba­ra Fred­rick­son über posi­ti­ve Emo­tio­nen bezeich­net sie

selbst als „Schatz­tru­he der Mensch­heit“. Wie kön­nen Füh­rungs­kräf­te die­se bei sich selbst und bei ihren

Mitarbeiter:innen aktiv anre­gen?

E – Enga­ge­ment – Die Stär­ken­for­schung ist – im Gegen­satz zur Defi­zit­ori­en­tie­rung der letz­ten Jahr­zehn­te – ein

ori­gi­nä­res For­schungs­feld der Posi­ti­ve Psy­cho­lo­gie. Wie kön­nen Füh­rungs­kräf­te Stär­ken und

Eigen­ver­ant­wor­tung för­dern?

R – Rela­ti­ons­hip – Als sozia­le Wesen ist für uns das wert­schät­zen­de und ver­trau­ens­vol­le Mit­ein­an­der

wesent­lich für Zufrie­den­heit, Leis­tungs­fä­hig­keit und Gesund­heit. Wie kön­nen Füh­rungs­kräf­te stär­ken­de

Arbeits­be­zie­hun­gen gestal­ten?

M – Mea­ning – Die Quel­le der Moti­va­ti­on ist das Wis­sen, war­um wir etwas tun. Wie kön­nen Füh­rungs­kräf­te das

Bewusst­sein für das „War­um“ auf ver­schie­de­nen Ebe­nen schär­fen?

A – Accom­plish­ment – Die Freu­de dar­an, Din­ge zu schaf­fen und Zie­le zu errei­chen, stärkt Selbst­be­wusst­sein

und Mut. Wie kön­nen Füh­rungs­kräf­te Zie­le setz­ten und Erreich­tes sicht­bar machen?

Die PER­MA-Modell wur­de gera­de im Füh­rungs­kon­text (genannt „Posi­ti­ve Lea­ders­hip“) in den letz­ten Jah­ren im deutsch­spra­chi­gen Raum von unse­rem Kol­le­gen Mar­kus Ebner inten­siv erforscht. Die dar­aus resul­tie­ren­den sehr über­zeu­gen­den Ergeb­nis­se stel­len ein Rah­men­werk für unse­ren Kul­tur­kreis dar. Wir als Trai­ner fun­gie­ren als Brü­cke

zwi­schen Wis­sen­schaft und Unter­neh­men. Aus den For­schungs-Ergeb­nis­se bil­den wir umsetz­ba­re Tech­ni­ken und Wege, die Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ten­de im All­tag umset­zen kön­nen. Alle Ansät­ze, die wir in die­sem Zer­ti­fi­kats­kurs trai­nie­ren, die­nen der Stei­ge­rung einer oder meh­re­ren Säu­len des PER­MA-Modells.

Was ist Ihnen wich­tig, den Teil­neh­men­den zu ver­mit­teln? Wor­auf legen Sie wert?

Mey­er & Wer­ner: Wir selbst lie­ben und leben das, was wir wei­ter­ge­ben. Aus die­sem Grund bie­ten wir eine Fort­bil­dung, in der die Teil­neh­men­den für sich und ihr Umfeld mög­lichst viel mit­neh­men kön­nen. Dafür bie­ten wir Mög­lich­kei­ten zur Selbst­re­fle­xi­on, um bewuss­ter zu erken­nen und zu ver­ste­hen, was psy­cho­lo­gisch bei ihnen und ihrem Gegen­über geschieht. Auf Basis die­ser Refle­xi­on bie­ten wir Raum, um neu­es Ver­hal­ten aus­zu­pro­bie­ren und zu trai­nie­ren. Und letzt­lich sol­len die Füh­rungs­kräf­te die Fähig­keit aus­bau­en, ihre Füh­rungs­rol­le, ihr Füh­rungs­ver­hal­ten und ihre Füh­rungs­kul­tur jetzt und in zukünf­ti­gen Situa­tio­nen aktiv und bewusst zu gestal­ten.

Im Zen­trum geht es immer dar­um, die eige­nen Mus­ter im Den­ken, Füh­len und Han­deln zu erken­nen, zu ver­ste­hen und mit guter Absicht zukunfts­ori­en­tiert zu gestal­ten.

Wem wür­den Sie zu die­sem Kurs raten? Gibt es da beson­de­re Vor­aus­set­zun­gen oder Vor­kennt­nis­se, die sie erfül­len soll­ten?

Mey­er & Wer­ner: Die­ser Zer­ti­fi­kats­kurs rich­tet sich an alle Füh­rungs­kräf­te sowie an Men­schen, die bald in Füh­rung gehen. In die­ser Ziel­grup­pe erwar­ten wir per se grund­le­gen­de Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­kei­ten und prak­tisch ein­ge­setz­tes Füh­rungs­ver­hal­ten.

Die wich­tigs­te Vor­aus­set­zung sind Neu­gier und Offen­heit sowie die Bereit­schaft, das eige­ne Den­ken und Ver­hal­ten zu hin­ter­fra­gen und kon­struk­tiv zu ver­än­dern. Damit ver­bun­den ist auch die Erpro­bung und Umset­zung der Erkennt­nis­se in dem inte­grier­ten Pra­xis­pro­jekt.

Was kön­nen die Teil­neh­men­den von­ein­an­der ler­nen?

Mey­er & Wer­ner: Im Ver­lauf des Kur­ses ent­steht ein inten­si­ver Aus­tausch. Wir wer­den uns inten­siv ken­nen ler­nen. Was sind mei­ne eige­nen Stär­ken? Was macht mich als Füh­rungs­kraft aus? Wel­che Lösungs­stra­te­gien gelin­gen mir am leich­tes­ten?

Die­se Erkennt­nis­se ent­ste­hen nicht nur über Test­ver­fah­ren und Selbst­re­fle­xi­on, son­dern vor allen aus dem gegen­sei­ti­gen Feed­back in den Lern­part­ner­schaf­ten und bei den Übun­gen.

Da die Teil­neh­men­den aus unter­schied­li­chen Orga­ni­sa­tio­nen kom­men, ent­steht ein wert­vol­ler Blick über den eige­nen Tel­ler­rand hin­aus. Unse­re Erfah­run­gen aus sol­chen Kur­sen zei­gen zudem, dass sich dar­aus bestän­di­ge Netz­wer­ke von Men­schen bil­den, die glei­cher­ma­ßen den Weg der Posi­ti­ven Füh­rung beschrei­ten.

Selbst­füh­rung ist ein Schlag­wort aus Ihrem Kurs. Wie kön­nen Füh­rungs­kräf­te ler­nen, die Kon­trol­le und Ver­ant­wor­tung abzu­ge­ben?

Mey­er & Wer­ner: In unse­rem Füh­rungs­all­tag sind wir oft getrie­ben von äuße­ren Anfor­de­run­gen und Impul­sen. Ein Groß­teil unse­rer Reak­ti­on geschieht unbe­wusst.

„Zwi­schen Reiz und Reak­ti­on liegt ein Raum. In die­sem Raum liegt unse­re Macht zur Wahl unse­rer Reak­ti­on. In unse­rer Reak­ti­on lie­gen unse­re Ent­wick­lung und unse­re Frei­heit.“ Die­ses Zitat von Vik­tor Frankl bringt auf den Punkt, war­um Acht­sam­keit und Selbst­re­fle­xi­on für Ent­wick­lung unab­ding­bar sind.

Kon­trol­le und Ver­ant­wor­tung abzu­ge­ben, erfor­dert das eige­nen gute Gefühl dabei (P aus PER­MA) und Ver­trau­en in den Mit­ar­bei­ten­den ®. Der Blick auf die Stär­ken (E) mei­ner Mitarbeiter:innen ermög­licht eine gesun­de Ein­schät­zung, wel­che Auf­ga­ben ich wem geben kann. Wenn ich dele­gie­re, muss ich auch die Sinn­haf­tig­keit (M) ver­mit­teln. Dann kön­nen wir im Anschluss gemein­sam die Erfol­ge fei­ern (A). Und damit

eine Wachs­tums­spi­ra­le der posi­ti­ven Füh­rung ein­lei­ten.

Gibt es auch Vor­ur­tei­le und Zwei­fel, mit denen Sie kon­fron­tiert wer­den? Wie begeg­nen Sie die­sen?

Mey­er & Wer­ner: Uns begeg­nen eini­ge Vor­ur­tei­le und Zwei­fel und das kön­nen wir gut nach­voll­zie­hen. In unse­rer Kul­tur haben Begrif­fe wie „Zufrie­den­heit“ oder gar „Glück“ kei­nen gro­ßen Platz im Arbeits­all­tag und das löst Skep­sis aus. Eini­ge der häu­figs­ten Aus­sa­gen und unse­re Ant­wor­ten dazu sind:

„Nur das Posi­ti­ve im Blick zu haben, ist doch Schön­fär­be­rei.“ Genau. Da stim­men wir kom­plett zu. In der Posi­ti­ve

Psy­cho­lo­gie geht es nicht dar­um, schön zu fär­ben. Nega­ti­ve Emo­tio­nen gehö­ren genau­so zum Men­schen wie Posi­ti­ve. Sor­gen und Ängs­te gehö­ren genau­so zum Men­schen wie Hoff­nun­gen und Zuver­sicht. Wir spre­chen von einem gesun­den Gleich­ge­wicht und einer ange­mes­se­nen Balan­ce: Wie kön­nen wir unse­re ein­stu­dier­ten „Mus­ter“ so ändern, dass wir in unse­rem Leben und Mit­ein­an­der eine gesün­de­re und posi­ti­ve­re Basis schaf­fen.

„Das hat doch im Arbeits­kon­text nichts zu suchen, da sol­len sich die Men­schen in ihrer Frei­zeit drum küm­mern.“ Die mensch­li­che Psy­che und Gesund­heit zieht kei­ne kla­re Gren­ze zwi­schen Arbeit und Frei­zeit. Unter­su­chun­gen zei­gen, dass Men­schen, die die Ansät­ze der Posi­ti­ven Psy­cho­lo­gie umset­zen, sowohl leis­tungs­fä­hi­ger bei der Arbeit als auch zufrie­de­ner und erfüll­ter im Pri­va­ten sind. Inso­fern för­dern Arbeit­ge­ber, die in Posi­ti­ve Psy­cho­lo­gie inves­tie­ren das „Auf­blü­hen“ des gan­zen Men­schen.

„Posi­ti­ves Den­ken ken­nen wir schon aus den 80ger Jah­ren.“ Posi­ti­ve Psy­cho­lo­gie ist nicht Posi­ti­ve Den­ken. Tat­säch­lich zei­gen z. B. die For­schun­gen von Gabrie­le Oettin­gen, dass das falsch ein­ge­setz­tes „Posi­ti­ves Den­ken“ sogar nega­ti­ve wir­ken kann. Hier zeigt sich die Stär­ke der Wis­sen­schaft: „Bin­sen­weis­hei­ten“ wer­den auf den Prüf­stand gestellt, um her­aus­zu­fin­den, was wie hilft und wo wir lie­ber die Fin­ger von las­sen soll­ten.

„Ich habe schon eine fun­dier­te Füh­rungs­aus­bil­dung. Ich brau­che das nicht.“ Wun­der­bar, wenn Sie schon eine gut aus­ge­bil­de­te Füh­rungs­kraft sind. Eine Aus­bil­dung zum „Posi­ti­ve Lea­der“ ersetzt kei­ne Aus­bil­dung in den Füh­rung-Grund­la­gen (Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che, Füh­rungs­sti­le, Rol­len, Team­buil­ding). Zusätz­lich kön­nen Sie des­halb von die­ser Aus­bil­dung zum „Posi­ti­ve Lea­der“ vie­les neu und ver­tie­fend für ihre Füh­rungs­rol­le mit­neh­men.

Unter­su­chun­gen zei­gen, dass Men­schen, die die Ansät­ze der Posi­ti­ven Psy­cho­lo­gie umset­zen, sowohl leis­tungs­fä­hi­ger bei der Arbeit als auch zufrie­de­ner und erfüll­ter im Pri­va­ten sind.

Wo sehen Sie die größ­ten Ver­än­de­run­gen in den kom­men­den Jah­ren hin zu einer Hal­tungs­än­de­rung in den Füh­rungs­ebe­nen? Wel­che Her­aus­for­de­run­gen sehen Sie aktu­ell? Wo ver­su­chen Sie ent­ge­gen­zu­wir­ken?

Mey­er & Wer­ner: Noch prä­gen die Baby Boo­mer mit ihren Wer­ten die Füh­rungs­kul­tur der meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen.

Jün­ge­re Genera­tio­nen haben aber ganz ande­re Wer­te-Sets und vor allem ganz ande­re Erwar­tun­gen an die Qua­li­tät der Füh­rung. So es z. B. für die „Digi­tal Nati­ves“ völ­lig demo­ti­vie­rend, nur im Rah­men der (jähr­li­chen) Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che aus­führ­li­ches Feed­back zu erhal­ten. Die „Baby Boo­mer“ hin­ge­gen ken­nen das kaum anders.

Eine offe­ne und wachs­tums­ori­en­tier­te Hal­tung kann der Füh­rungs­kraft eine inne­re Kon­stan­te bie­ten, um mit den unter­schied­lichs­ten Mitarbeiter:innen und immer schnel­ler ein­tre­ten­den Ver­än­de­run­gen kon­struk­tiv umge­hen zu kön­nen.

Fach­kräf­te­man­gel, Digi­ta­li­sie­rung und ein agi­le­res Arbei­ten wer­den schnell wei­ter vor­an­schrei­ten. Auf der Ver­hal­tens­ebe­ne wird immer mehr Fle­xi­bi­li­tät erfor­der­lich. Um dabei gesund und moti­viert zu blei­ben, müs­sen das Bewusst­sein der eige­nen Stär­ken, der Wer­te und der Sinn­haf­tig­keit einen sta­bi­len Gegen­pol bie­ten. Dar­an arbei­ten

wir im gesam­ten Ver­lauf unse­res Zer­ti­fi­kats­trai­nings.

Wel­che For­men von Wert­schät­zung brau­chen Mit­ar­bei­ten­de? Wie kann die­se kon­kret aus­se­hen?

Mey­er & Wer­ner: Wert­schät­zung muss dem Men­schen ver­mit­teln, dass er als gan­zer Mensch gese­hen wird, nicht nur in sei­ner Rol­le oder Auf­ga­be. Klas­si­sche Wert­schät­zungs­tech­ni­ken der Mit­ar­bei­ter­füh­rung wie Akti­ves Zuhö­ren, Loben, zum Geburts­tag gra­tu­lie­ren, nach den Kin­dern fra­gen etc. bil­den eine gute Grund­la­ge.

Ein Stär­ken-Feed­back stärkt die Stär­ken. Posi­ti­ves Feed­back rich­tet den Fokus auf das Gelun­ge­ne. Allein schon die eige­nen Bedürf­nis­se ein­brin­gen zu kön­nen, wird als sehr moti­vie­rend betrach­tet. Wenn dann noch kon­struk­ti­ve Lösun­gen z.B. für die Kin­der­be­treu­ung, Home­of­fice oder die eige­ne Wei­ter­ent­wick­lung gefun­den wer­den, stei­gen Moti­va­ti­on und Enga­ge­ment noch wei­ter.

Jede Orga­ni­sa­ti­on und jedes Team soll­ten für sich selbst Ritua­le der Wert­schät­zung ent­wi­ckeln und eta­blie­ren. Wert­schät­zung kann nur wir­ken, wenn sie aus einer Hal­tung der Wert­schät­zung her­aus gezeigt wird und damit auch authen­tisch ist. Und das Indi­vi­du­um sich dabei gese­hen fühlt.

In unse­ren Kur­sen arbei­ten wir viel dar­an, genau die Ritua­le der Wert­schät­zung zu ent­wi­ckeln, die zu dem Team und der Orga­ni­sa­ti­on pas­sen.

Wie kön­nen bei­spiels­wei­se lösungs­ori­en­tier­te und wachs­tums­ori­en­tier­te Feed­back­ge­sprä­che geführt wer­den? Was sind dabei No-Gos?

Mey­er & Wer­ner: Der größ­te Feh­ler im Bereich Feed­back besteht dar­in, dass es zu wenig posi­ti­ves und bekräf­ti­gen­des Feed­back gibt, dass die Mitarbeiter:innen bestärkt und zugleich ein Wachs­tum anregt.

Ein No-Go ist unkon­kre­tes Feed­back: dann weiß der:die Mit­ar­bei­ten­de gar nicht genau, was die Füh­rungs­kraft mein­te. Eine kon­kre­te Rück­mel­dung zu erhal­ten, posi­tiv und nega­tiv, gibt Ori­en­tie­rung und Klar­heit und damit Sicher­heit. Ich bin rich­tig. Ich weiß, was von mir erwar­tet wird.

Und selbst ein posi­ti­ves Feed­back kann sich ein­schrän­kend auf die Ent­wick­lung aus­wir­ken. Das hat die groß­ar­ti­ge For­schung von Carol Dweck gezeigt. Etwa wenn ich nur den Sta­tus bewer­tend her­vor­he­be, anstatt das posi­ti­ve Ver­hal­ten zu beschrei­ben.

Mit dem Zer­ti­fi­kats­kurs Posi­ti­ve Füh­rung ermög­li­chen wir Füh­rungs­kräf­ten, die Chan­cen und Poten­zia­le Posi­ti­ver Füh­rung theo­re­tisch und prak­tisch für sich zu erschlie­ßen. Wir schaf­fen einen Lern- und Ent­wick­lungs­raum, um bes­se­re Füh­rungs­kul­tu­ren und in der Gesund­heits- und Sozi­al­wirt­schaft zu gestal­ten. Immer nach unse­rem Mot­to: „Für glück­li­che Men­schen in erfolg­rei­chen Orga­ni­sa­tio­nen“.

Elke Katha­ri­na Mey­er hat sich als zer­ti­fi­zier­te Trai­ne­rin und Bera­te­rin der Posi­ti­ven Psy­cho­lo­gie (Posi­ti­vi­ty Gui­des) dar­auf spe­zia­li­siert, Men­schen in einen posi­ti­ven Wachs­tum zu brin­gen. Als NLP-Lehr­trai­ne­rin, Coach und Diplom-Päd­ago­gin beglei­tet sie seit über 25 Jah­ren Unter­neh­men zu den The­men Mit­ar­bei­ter­füh­rung, Selbst­ma­nage­ment, Kom­mu­ni­ka­ti­on und Unter­neh­mens­kul­tur – immer nach dem Mot­to: „Für glück­li­che Men­schen in erfolg­rei­chen Orga­ni­sa­tio­nen“.

Tho­mas Achim Wer­ner ist zer­ti­fi­zier­ter Trai­ner für Posi­ti­ve Psy­cho­lo­gie (Posi­ti­vi­ty Gui­des), NLP-Trai­ner (DVNLP), Diplom-Kauf­mann und Coach. Als Füh­rungs­kraft im Ban­ken­we­sen und Ven­ture Capi­tal ist er zudem mit lang­jäh­ri­ger Erfah­rung in der Unter­neh­mens­be­ra­tung tätig. Sein Mot­to: „Ich schla­ge Brü­cken – zwi­schen dem Jetzt und der Zukunft, zwi­schen Psy­cho­lo­gie und Betriebs­wirt­schafts­leh­re, zwi­schen Men­schen und Unter­neh­men“.

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Das Inter­view führ­te Annet­te Loy, Bil­dungs­re­fe­ren­tin und Lei­te­rin des Semi­nar­be­reichs an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin. Gemein­sa­mes Ziel der bei­den Trainer:innen und der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin ist es, Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung im sozia­len Bereich zu ver­tret­ba­ren Kos­ten zu stär­ken.

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Foto: Tho­mas Achim Wer­ner und Elke Katha­ri­na Mey­er

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8. Febru­ar 2023 – 9. Febru­ar 2023

Chan­ge-Manage­ment für Füh­rungs­kräf­te

Online-Work­shop

mit Tho­mas Achim Wer­ner

1. März 2023 – 2. März 2023

AUCH INTERESSANT

Maga­zin

Wie kön­nen Füh­rungs­kräf­te in

ihrer Posi­ti­on sinn­voll mit Macht umge­hen, Frau von Wil­li­sen?

Novem­ber 2022 | Füh­rungs­kräf­te

Inter­view mit Ulri­ke von Wil­li­sen

Ulri­ke von Wil­li­sen ist Bera­te­rin und Super­vi­so­rin im Per­so­nal­ma­nage­ment und in der Ent­wick­lung inno­va­ti­ver Pro­jek­te. In ihren Fort­bil­dungs­for­ma­ten legt sie vor allem Wert auf Wis­sens­ver­mitt­lung über Füh­rungs­mo­del­le. Ihr Anspruch ist es, den Teil­neh­men­den in einem sehr pra­xis­ori­en­tier­ten Rah­men Ori­en­tie­rung und Hand­lungs­si­cher­heit zu geben. Die Coa­chin ver­fügt selbst über jah­re­lan­ge Erfah­rung als Geschäfts­füh­re­rin. Im fol­gen­den Inter­view spre­chen wir mit ihr über ganz­heit­li­ches Manage­ment, über die Macht­dy­na­mi­ken zwi­schen der Orga­ni­sa­ti­on, den Mit­ar­bei­ten­den und der Gesell­schaft und war­um Füh­rungs­kräf­te die­se erken­nen und pro­duk­tiv ein­set­zen soll­ten.

Frau von Wil­li­sen, Sie ver­bin­den in die­sem Kurs Grund­la­gen für Füh­rungs­kräf­te in Ent­schei­dungs­po­si­tio­nen Ein­hei­ten zu nor­ma­ti­vem, ope­ra­ti­vem und stra­te­gi­schem Manage­ment. Das The­ma Agi­li­tät in der Füh­rung oder das Ent­wi­ckeln einer authen­ti­schen Füh­rungs­per­sön­lich­keit sind eben­so Inhal­te Ihres Semi­nars. Wie kön­nen Füh­rungs­kräf­te von die­ser Mischung in Ihrem Semi­nar pro­fi­tie­ren?

Von Wil­li­sen: Die unter­schied­li­chen Stra­te­gie­ebe­nen sind Teil des St. Gal­ler Manage­ment- Modells. Sie bil­den eine gute Leit­plan­ke für das ope­ra­ti­ve Han­deln. Das Arbei­ten in agi­len Teams gilt zur­zeit als sehr modern. In mei­nem Semi­nar beleuch­te ich die­sen, eigent­lich bereits Jahr­zehn­te alten Begriff und lade die Teil­neh­men­den dazu ein, ihn mit den Anfor­de­run­gen ihres Arbeits­be­rei­ches abzu­glei­chen.

Mein Ziel ist es, Füh­rungs­kräf­ten einen Raum zu geben, in dem sie einen guten Über­blick über ihr kom­ple­xes Schaf­fen gewin­nen und ganz kon­kret Lösun­gen für ihre her­aus­for­dern­den Füh­rungs­auf­ga­ben ent­wi­ckeln.

Ins­be­son­de­re durch den gemein­sam erleb­ten Grup­pen­pro­zess rei­fen die Teil­neh­men­den in ihrer Füh­rungs­per­sön­lich­keit.

Wel­che Per­so­nen neh­men an Ihren Fort­bil­dun­gen teil und was ver­bin­det sie?

Von Wil­li­sen: Eine wich­ti­ge Ent­schei­dungs­po­si­ti­on in einer Orga­ni­sa­ti­on aus­zu­fül­len, bedeu­tet meist auch eine gewis­se Ein­sam­keit aus­zu­hal­ten, selbst dann, wenn man Teil eines Lei­tungs­teams ist. Struk­tu­rell betrach­tet, gibt es

oft kein Gegen­über, das sich im Orga­ni­gramm auf der glei­chen Ebe­ne bewegt. Sich in einer ler­nen­den Grup­pe als „Pri­mus oder Pri­ma unter Pares“ zu befin­den ist eine ein­ma­li­ge Chan­ce. Die Grup­pe wirkt qua­si wie ein Ver­stär­ker bei der Ent­wick­lung zur Füh­rungs­per­sön­lich­keit.

Die Ver­an­stal­tung ist für Entscheidungsträger*innen pas­send, die die Mischung aus Wis­sens­ver­mitt­lung und Selbst­er­fah­rung beson­ders anspricht. Mei­ne Erfah­rung ist, dass auch Men­schen, die sich eher als nicht beson­ders grup­pen­af­fin beschrei­ben wür­den, von dem For­mat pro­fi­tie­ren und auf im Anschluss an die Ver­an­stal­tung fort­ge­führ­te Netz­wer­ke zurück­grei­fen.

Sie erwähn­ten zuvor das St. Gal­le­ner Manage­ment Modell. Was ist Ihrer Mei­nung nach der Mehr­wert des Modells für die Füh­rungs­kräf­te, die sie coa­chen?

Von Wil­li­sen: Das St.Galler Manage­ment – Modell wur­de im welt­weit sehr aner­kann­ten wirt­schafts­wis­sen­schaft­li­chen Fach­be­reich der Uni­ver­si­tät St.Gallen ent­wi­ckelt. Es ver­bin­det tra­di­tio­nel­les Wis­sen mit moder­nen Erkennt­nis­sen und For­schun­gen. Das Modell ist eine ganz­heit­li­che Manage­ment­leh­re, die kom­ple­xe Zusam­men­hän­ge sehr klar und über­sicht­lich zu ver­deut­li­chen mag. Das Den­ken in Sys­te­men und For­men des refle­xi­ven Manage­ments spie­len dabei eine gro­ße Rol­le.

Gilt das auch für den Bereich gemein­nüt­zi­gen und sozia­len Arbeit?

Von Wil­li­sen: Als Füh­rungs­kraft mit Per­so­nal- und Finanz­ver­ant­wor­tung bewe­gen Sie sich im Bereich der

Unter­neh­mens­füh­rung. Aus mei­ner Sicht ist es im Kon­text einer guten Füh­rung sekun­där, ob die­ses im Pro­fit oder Non­pro­fit-Bereich erfolgt. Mora­li­sche Ansprü­che an eine gute Füh­rung, eine Cor­po­ra­te Gover­nan­ce, gel­ten glei­cher­ma­ßen für Verantwortungsträger*innen aus allen Berei­chen. Das St.Galler Modell bie­tet für alle Bran­chen einen Rah­men für ver­ant­wor­tungs­vol­les Füh­rungs­han­deln. Gleich­zei­tig gibt es selbst­ver­ständ­lich Beson­der­hei­ten des jewei­li­gen Arbeits­fel­des zu berück­sich­ti­gen, auf die ich spä­ter noch ein­ge­hen wer­de. Nach mei­ner Erfah­rung ver­fü­gen Lei­tungs­kräf­te im psy­cho­so­zia­len Bereich meist über ein sehr umfang­rei­ches Fach­wis­sen in ihrem

jewei­li­gen Arbeits­feld. Vie­len ist in die­sem Kon­text das sys­te­mi­sche Den­ken durch­aus ver­traut. Mir geht es in mei­ner Ver­an­stal­tung dar­um, dass die Teil­neh­men­den ihre Per­spek­ti­ve aus orga­ni­sa­tio­na­ler Sicht erwei­tern und

Dyna­mi­ken zwi­schen ihrer Orga­ni­sa­ti­on, dem gesell­schaft­li­chen Umfeld und den Mit­ar­bei­ten­den erken­nen.

Was möch­ten Sie ins­be­son­de­re Füh­rungs­kräf­ten ver­mit­teln? Wor­in möch­ten Sie sie bestär­ken?

Von Wil­li­sen: In mei­nem pro­zess­ori­en­tier­ten Coa­ching geht es in ers­ter Linie dar­um, ein eige­nes Pro­fil als authen­ti­sche Füh­rungs­kraft zu ent­wi­ckeln. Es gilt, den Mut zu för­dern, sich auf dem Par­kett der Unter­neh­mens­füh­rung sicher zu bewe­gen und die Lust am Gestal­ten zu ent­de­cken. Dazu zählt auch die Refle­xi­on über das The­ma “Macht“ und inwie­fern die­se pro­duk­tiv genutzt wer­den kann.

Im Zen­trum von Füh­rung geht es dar­um, die­je­ni­gen Vor­aus­set­zun­gen zu schaf­fen, die erfor­der­lich sind, damit eine Orga­ni­sa­ti­on sich selbst­or­ga­ni­sie­rend immer wie­der neu sta­bi­li­sie­ren kann. Folg­lich steht die Ent­wick­lung und Pfle­ge trag­fä­hi­ger Arbeits- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­zie­hun­gen durch sorg­fäl­ti­ge Tea­ment­wick­lung, ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis über die zu errei­chen­den Zie­le und die dafür zu leis­ten­den Tätig­kei­ten im Vor­der­grund. Ich wür­de sagen: Wir brau­chen wei­se Manager*innen mit einer wert­schät­zen­den und ver­trau­ens­vol­len Hal­tung gegen­über den Mit­ar­bei­ten­den.

Mei­ner Erfah­rung nach haben Mit­ar­bei­ten­de in sozia­len Berei­chen eine hohe intrinsi­sche Moti­va­ti­on, sie wol­len das Best­mög­li­che für ihre Kli­en­tel errei­chen und sie bewäl­ti­gen ihre Auf­ga­ben eher mit zu viel als zu wenig Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein. Füh­rungs­kräf­te kön­nen in die­sem Bereich umso mehr davon aus­ge­hen und dar­auf ver­trau­en, dass ihre Mit­ar­bei­ten­den zu Leis­tung und Koope­ra­ti­on bereit sind. Sie müs­sen eher dar­auf ach­ten, dass die gesteck­ten Zie­le nicht zu hoch sind, und dafür sor­gen, dass den Mit­ar­bei­ten­den ange­mes­se­ne, struk­tu­rell ver­an­ker­te Maß­nah­men gewährt wer­den, die vor Über­for­de­rung und Aus­bren­nen schüt­zen. Zudem soll­ten Füh­rungs­kräf­te dazu in der Lage sein, immer wie­der auf eine Meta­ebe­ne zu gehen. Sie sind sowohl Teil eines

Sys­tems, müs­sen gele­gent­lich aber auch eine Außen­po­si­ti­on ein­neh­men kön­nen.

Wel­che Chan­ce sehen Sie in der Zusam­men­ar­beit der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie und der För­de­rung von Füh­rungs­kräf­ten vor dem Hin­ter­grund des Fach­kräf­te­man­gels?

Von Wil­li­sen: Der Fach­kräf­te­man­gel wird uns mei­ner Ein­schät­zung nach noch Jah­re beglei­ten und die Trä­ger wer­den wei­ter­hin um die bes­ten Arbeits­kräf­te wer­ben müs­sen. Dabei sind nicht alle Unter­neh­men gleich stark vom Fach­kräf­te­man­gel betrof­fen. Natür­lich spie­len regio­na­le Bedin­gun­gen eine Rol­le.

Aber, wenn man auf die Grün­de schaut, war­um Arbeit­neh­men­de ein Unter­neh­men ver­las­sen, so wird pri­mär ein schlech­tes Ver­hält­nis zu den Vor­ge­setz­ten ange­ge­ben.“ Lei­ten“ im klas­si­schen Sinn funk­tio­niert nicht mehr

und Füh­rungs­kräf­te soll­ten Hal­tun­gen und Sicht­wei­sen ent­wi­ckeln, die sich an den Wer­ten von Sinn, Ver­trau­en und Ver­ant­wor­tung ori­en­tie­ren. Für Füh­rungs­kräf­te ist das Errei­chen einer sol­chen Hal­tung eine hohe Kunst, die

gera­de auch im Rah­men des Ange­bo­tes der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie ver­mit­telt wer­den soll­te.  

“Lei­ten“ im klas­si­schen Sinn funk­tio­niert nicht mehr und Füh­rungs­kräf­te soll­ten

Hal­tun­gen und Sicht­wei­sen ent­wi­ckeln, die sich an den Wer­ten von Sinn,

Ver­trau­en und Ver­ant­wor­tung ori­en­tie­ren.

Noch ein Blick in zu Zukunft: Wo sehen Sie die größ­ten Ver­än­de­run­gen in den kom­men­den Jah­ren für Füh­rungs­kräf­te im (psycho-)sozialen Bereich? Oder auch Her­aus­for­de­run­gen?

Von Wil­li­sen: Der Fach­kräf­te­man­gel wird wei­ter­hin eine gro­ße Her­aus­for­de­rung für Füh­rungs­kräf­te, aber auch für die Fach­kräf­te­teams blei­ben. In die­sem Zusam­men­hang spielt auch die Arbeit mit divers auf­ge­stell­ten Teams eine bedeu­ten­de Rol­le. Men­schen, die unter­schied­li­chen Genera­tio­nen ange­hö­ren und/oder, die durch ver­schie­de­ne

kul­tu­rel­le Hin­ter­grün­de geprägt sind, sol­len ein Team bil­den. Vor die­sem Hin­ter­grund brau­chen wir Füh­rungs­kräf­te mit hohen sozia­len und inte­gra­ti­ven Kom­pe­ten­zen. Auch ist der digi­ta­le Wan­del in den Orga­ni­sa­tio­nen sehr

unter­schied­lich aus­ge­prägt. Die­ser wird nach wie vor auch auf Füh­rungs­ebe­ne vie­le Res­sour­cen bin­den.

 

Foto: Ulri­ke von Wil­li­sen

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Das Inter­view führ­te Annet­te Loy, Bil­dungs­re­fe­ren­tin und Lei­te­rin des Semi­nar­be­reichs an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin

Das Semi­nar „Grund­la­gen für Füh­rungs­kräf­te in Ent­schei­dungs­po­si­tio­nen“ mit Ulri­ke von Wil­li­sen star­tet am 21. März 2023. Es besteht aus zwei Fort­bil­dungs­ta­gen und wei­te­ren 6 monat­li­chen Grup­pen­coa­chings in je 3 Stun­den. Mel­den Sie sich jetzt hier an.

Wenn Sie Ihre Orga­ni­sa­ti­on im digi­ta­len Wan­del vor­an­brin­gen wol­len, emp­feh­len wir Ihnen einen Blick in die Kurs­an­ge­bo­te des Digi­tal­fo­rums.

Füh­rungs­kräf­te in Ent­schei­dungs­po­si­tio­nen

Semi­nar mit Ulri­ke von Wil­li­sen

21. März 2023 – 7. Dezem­ber 2023

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Maga­zin

Ver­netzt euch!

Okto­ber 2022 | Semes­ter­be­ginn

93 Stu­die­ren­de begin­nen das Win­ter­se­mes­ter 2022/23 mit Prä­senz­ta­gen an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin

Im Okto­ber begann in Ber­lin für vie­le Uni­ver­si­tä­ten das Win­ter­se­mes­ter. Auch wir durf­ten die Stu­die­ren­den unse­rer Koope­ra­ti­ons­stu­di­en­gän­ge an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie in Ber­lin-Mit­te begrü­ßen. Die Stu­die­ren­den der Ali­ce Salo­mon Hoch­schu­le, der Uni­ver­si­tät für Wei­ter­bil­dung Krems und der Hoch­schu­le für ange­wand­te Päd­ago­gik sind für eine Woche aus ganz Deutsch­land und Öster­reich nach Ber­lin gereist, um zum ers­ten Mal die Räum­lich­kei­ten der Aka­de­mie und die Kommiliton:innen ken­nen­zu­ler­nen. Bis zu nächs­ten Prä­senz­ein­heit wer­den die Stu­die­ren­den online ver­bun­den blei­ben. Denn um die Ver­ein­bar­keit von Beruf und Stu­di­um zu gewähr­leis­ten, besteht das Stu­di­um aus Online- und Prä­senz­ein­hei­ten.

Die bes­te Zeit, um in Inhal­te ein­zu­tau­chen, ins Gespräch zu kom­men und Num­mern aus­zu­tau­schen. Dazu rät auch Tabea Lud­wig, die im Bache­lor Sozia­le Arbeit gera­de alle Prä­senz­ein­hei­ten hin­ter sich gebracht hat. Zur Eröff­nung des neu­en Durch­gangs erzählt sie von ihren Erfah­run­gen und beant­wor­tet die Fra­gen der neu­gie­ri­gen Erst­se­mes­ter-Grup­pe: „Wie orga­ni­sie­re ich Lern­ein­hei­ten unter der Woche?“, „Wie schaf­fe ich es, mich zwi­schen Arbeit, Stu­di­um und Pri­vat­le­ben nicht zu über­neh­men?“ Tabe­as Ant­wort dar­auf ist neben einer guten Pla­nung vor allem eine enge Bin­dung zu den Mit­stu­die­ren­den auf­zu­bau­en, die in ihrem Stu­di­um eine gro­ße Unter­stüt­zung waren. 

„Ich fand es super, dass der Stu­di­en­gang in weni­gen, aber inten­si­ven Prä­sen­z­wo­chen kon­zi­piert war. Da bin ich viel auf­nah­me­fä­hi­ger als abends nach der Arbeit oder am Wochen­en­de.“, erin­nert sie sich. „Gene­rell hilft es natür­lich sehr, sich die Wochen gut zu struk­tu­rie­ren. Ter­mi­ne für die Prä­senz­pha­sen soll­ten früh­zei­tig mit dem Arbeit­ge­ber abge­spro­chen wer­den.“

Die aus­ge­bil­de­te Ergo­the­ra­peu­tin steht nun kurz vor der Abga­be der Bache­lor­ar­beit. Die­se schreibt sie über die Betreu­ungs­rechts­re­form, die 2023 in Kraft tre­ten wird*. Ein The­ma, dass sie im Job sofort anwen­den kann. „Mein Arbeit­ge­ber hat mir vor­ge­schla­gen, dass ich im nächs­ten Jahr unse­re Mitarbeiter:innen dar­in schu­le. Schließ­lich habe ich mir umfas­sen­des Wis­sen erar­bei­tet.“ Durch ihre neue fach­li­che Kom­pe­tenz tun sich auf ein­mal neue Arbeits­fel­der auf, zu denen sie jetzt Zugang hat.

Vie­le Arbeitgeber:innen erken­nen den Wert, in ihre Mit­ar­bei­ten­den zu inves­tie­ren und sie in ihrer beruf­li­chen Wei­ter­ent­wick­lung zu unter­stüt­zen. Auch Lau­ra Kielc, die die­ses Semes­ter mit dem Mas­ter­stu­di­um Sozi­al­ma­nage­ment beginnt, hat die Wei­ter­bil­dung von ihrer Arbeit­ge­be­rin aus dem Bereich der Sucht­hil­fe ange­bo­ten bekom­men. Lau­ra weiß, wie wich­tig es für ihre neue Lei­tungs­po­si­ti­on ist, die sozi­al­wirt­schaft­li­chen Pro­zes­se hin­ter der sozia­len Arbeit zu ver­ste­hen. Sie freut sich auf die Mög­lich­keit, sich neben dem Beruf wei­ter­bil­den zu kön­nen und erlern­tes Hand­werks­zeug direkt in die Pra­xis zu trans­fe­rie­ren.

Es ist bereits eini­ge Jah­re her, als Ema­nu­el Léré­mon den Auf­trag hat­te, sei­nen dama­li­gen Trä­ger umzu­struk­tu­rie­ren. Auch ihm wur­de zu einem berufs­be­glei­ten­den Mas­ter­stu­di­en­gang gera­ten. Im Jahr 2012 schloss er ihn erfolg­reich an der Ali­ce Salo­mon Hoch­schu­le in Koope­ra­ti­on mit der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie ab. Auf dem Alum­ni-Netz­werk-Tref­fen am 15. Okto­ber tref­fen wir ihn an. „Das hat mir viel für die Bewäl­ti­gung mei­ner dama­li­gen Lei­tungs­auf­ga­ben gebracht. Es hat mir zum Bei­spiel einen guten Ein­stieg in die all­ge­mei­nen Füh­rungs­pro­zes­se, in die Mit­ar­bei­ter­füh­rung und Per­so­nal­ma­nage­ment gege­ben.“ Mitt­ler­wei­le ist er Bereichs­lei­ter bei einer gro­ßen sozia­len Orga­ni­sa­ti­on im Bereich sta­tio­nä­rer Jugend­hil­fe.

Die beruf­li­che Wei­ter­ent­wick­lung durch den Mas­ter Sozi­al­ma­nage­ment ist auch Isa­bel­la Schul­te-Vogel­heim gelun­gen. Unter den beson­de­ren Umstän­den der Coro­na-Pan­de­mie erhielt sie 2021 ihren Abschluss. Das Ler­nen in der hete­ro­ge­nen Grup­pe emp­fand sie sehr ange­nehm, da sie aus den viel­fäl­ti­gen Per­spek­ti­ven ihrer Mit­stu­die­ren­den viel mit­neh­men konn­te. Bis heu­te ist sie an unter­schied­li­chen Blick­win­keln inter­es­siert und sucht aktiv nach Aus­tausch. Des­halb war auch sie am 15. Okto­ber bei Auf­takt­ver­an­stal­tung des Alum­ni-Netz­werks mit dabei. Die ehe­ma­li­gen Absolvent:innen erhiel­ten die Mög­lich­keit, an einem Work­shop zum The­ma Net­wor­king teil­zu­neh­men. Gelei­tet wur­de die­ser von HSP Coach Mar­tin Nevoigt, der die­se wich­ti­ge Kom­pe­tenz auch den neu­en Stu­die­ren­den in der ers­ten Prä­sen­z­wo­che ver­mit­telt hat. 

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*Der Bei­trag wur­de am 16.11.2022 von der Redak­ti­on in Bezug auf die­se Infor­ma­ti­on geän­dert. Für wei­te­re Infor­ma­tio­nen: Ver­ord­nung über die Regis­trie­rung von beruf­li­chen Betreu­ern (Betreu­er­re­gis­trie­rungs­ver­ord­nung – BtRegV)

Sie inter­es­sie­ren sich für ein Stu­di­um an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin? Hier gelan­gen Sie zu unse­ren aka­de­mi­schen Wei­ter­bil­dungs­pro­gram­men.

Sozia­le Arbeit,

Bache­lor of Arts

Online-Stu­di­um mit Prä­senz­pha­sen in Ber­lin mit Abschluss zum/ zur staat­lich aner­kann­ten Sozialarbeiter:in

Start: Win­ter­se­mes­ter 2023

Infor­ma­tio­nen zum Stu­di­en­an­ge­bot für das Win­ter­se­mes­ter 2023 fol­gen in Kür­ze auf unse­rer Web­sei­te.

Details zum Stu­di­en­gang mit Beginn 2022 fin­den Sie hier:

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Sozi­al­ma­nage­ment,

Mas­ter of Arts

Berufs­be­glei­ten­der Fern­stu­di­en­gang mit lauf­bahn­recht­li­chem Zugang für den höhe­ren Dienst

Start: Win­ter­se­mes­ter 2023

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Manage­ment von Sozi­al­ein­rich­tun­gen,

Mas­ter of Sci­ence

Berufs­be­glei­ten­der Mas­ter­lehr­gang in Koope­ra­ti­on mit der Uni­ver­si­tät für Wei­ter­bil­dung Krems, Öster­reich

Start: Win­ter­se­mes­ter 2023

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Maga­zin

Her­aus­for­de­run­gen inno­va­tiv begeg­nen – Was Lei­tungs­kräf­te in Fami­li­en­zen­tren der­zeit leis­ten müs­sen

Sep­tem­ber 2022 | Fami­li­en­zen­tren

Inter­view mit Danie­la Kobelt Neu­haus

Im Zuge der Coro­na­zeit, stei­gen­der Lebens­er­hal­tungs­kos­ten und im Kon­text von Flucht- und Dis­kri­mi­nie­rungs­er­fah­run­gen wächst die Viel­falt an Bedürf­nis­sen von Men­schen, die in Fami­li­en­zen­tren Hil­fe auf­su­chen. Um den indi­vi­du­el­len Lebens­la­gen gerecht zu wer­den, braucht es ste­tig inno­va­ti­ve Lösun­gen. Zur Stär­kung von Lei­tungs­kräf­ten in Fami­li­en­zen­tren hat die Pari­tä­ti­sche Aka­de­mie Ber­lin in Zusam­men­ar­beit mit dem Bun­des­ver­band der Fami­li­en­zen­tren e.V. ein Ange­bot zur fach­li­chen Qua­li­fi­zie­rung erar­bei­tet. Im Gespräch mit Danie­la Kobelt Neu­haus, Geschäfts­füh­re­rin des Ver­bands, geht es um die aktu­el­len Anlie­gen und Her­aus­for­de­run­gen der Zen­tren und die Anfor­de­run­gen an eine Lei­tungs­kraft.

Lie­be Frau Kobelt Neu­haus, Sie sind Geschäfts­füh­re­rin des Bun­des­ver­bands der Fami­li­en­zen­tren e.V. und lei­ten den Zer­ti­fi­kats­kurs „Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren“. Vie­len Dank, dass Sie sich die Zeit neh­men, uns eini­ge Fra­gen zu beant­wor­ten.

Wie ent­stand zunächst ein­mal die Idee für einen Zer­ti­fi­kats­kurs zur Füh­rung von Fami­li­en­zen­tren?

Kobelt Neu­haus: Ein Fami­li­en­zen­trum ist oft der Kon­ten­punkt in einem Netz­werk, das Fami­li­en bedarfs­ge­recht und pass­ge­nau berät, bil­det und beglei­tet. Fami­li­en­zen­tren ver­mit­teln, bün­deln und ergän­zen die Ange­bo­te ande­rer Ein­rich­tun­gen durch eige­ne und rich­ten sich vor allem an Erwach­se­ne in Fami­li­en­sys­te­men. Sie ver­bin­den Bil­dung, Erzie­hung und Betreu­ung von Kin­dern mit Bildungs‑, Bera­tungs- und Unter­stüt­zungs­an­ge­bo­ten für Eltern und Erzie­hungs­be­rech­tig­te. Füh­rungs­kräf­te in Fami­li­en­zen­tren benö­ti­gen daher neben den all­ge­mei­nen Füh­rungs- und Manage­ment­kom­pe­ten­zen auch Netz­werk­kom­pe­tenz, erwach­se­nen­bild­ne­ri­sche und bera­te­ri­sche Fähig­kei­ten sowie in unter­schied­li­chem Maße päd­ago­gi­sches, sozi­al­ar­bei­te­ri­sches, gesund­heits­spe­zi­fi­sches und

arbeits­recht­li­ches Know­how.

Den Zer­ti­fi­kats­kurs „Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren“ hat der Bun­des­ver­band der Fami­li­en­zen­tren e.V. basie­rend auf Erfah­run­gen und Rück­mel­dun­gen von akti­ven Mit­glie­dern und Anfra­gen diver­ser Trä­ger und Fami­li­en­zen­tren ent­wi­ckelt. Der Kurs soll ange­hen­den und bereits als Füh­rungs­kräf­te oder Koor­di­na­to­rin­nen von Fami­li­en­zen­tren täti­gen Per­so­nen ergän­zend zu ihren indi­vi­du­ell bereits vor­han­de­nen Kom­pe­ten­zen ziel­ge­rich­tet spe­zi­fi­sches Wis­sen und Kön­nen ver­mit­teln. Die Schwer­punkt­the­men­fel­der der Qua­li­fi­zie­rung ori­en­tie­ren sich an den im Posi­ti­ons­pa­pier des Bun­des­ver­bands der Fami­li­en­zen­tren e.V. ver­an­ker­ten

Leit­li­ni­en und Qua­li­täts­vor­stel­lun­gen. Die Pari­tä­ti­sche Aka­de­mie Ber­lin hat den Bun­des­ver­band bei der Pla­nung durch die Aus­wahl fach­spe­zi­fi­scher Referent:innen unter­stützt.  

Wel­che Chan­ce sehen Sie in der Zusam­men­ar­beit der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie und des Bun­des­ver­bands für

Fami­li­en­zen­tren?

Kobelt Neu­haus: Die inhalt­li­che Exper­ti­se dürf­te beim Bun­des­ver­band der Fami­li­en­zen­tren, der bereits sein 10-jäh­ri­ges Jubi­lä­um fei­ert, hoch sein. Aller­dings hat der Ver­band nicht die Infra­struk­tur, um eine so hoch­ka­rä­ti­ge Qua­li­fi­zie­rung allein zu stem­men. Daher sind wir sehr dank­bar, dass wir sowohl struk­tu­rell als auch inhalt­lich unter­stützt wer­den und dabei sogar vom Renom­mee der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie pro­fi­tie­ren kön­nen.

Wor­in bestehen die Beson­der­hei­ten und Schwer­punk­te die­ses Ange­bots?

Kobelt Neu­haus: Die Fort­bil­dung „Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren“ ori­en­tiert sich am Kon­zept ganz­heit­li­cher und res­sour­cen­ori­en­tier­ter Bil­dung und Beglei­tung von Fami­li­en. Um die Erzie­hungs­be­rech­tig­ten für ihren All­tag und ihr Mit­ein­an­der zu stär­ken, gilt es, an ihren Fra­gen und ihren Unter­stüt­zungs­be­dar­fen anzu­set­zen, denn Fami­lie ist nach wie vor der pri­mä­re Ort für Bin­dun­gen, Bezie­hun­gen sowie für Bil­dung, Erzie­hung und Ent­wick­lung von Kin­dern.

Fami­li­en unter­lie­gen heu­te zahl­rei­chen Her­aus­for­de­run­gen. Sie wol­len den Anfor­de­run­gen an Eltern- und Part­ner­schaft genü­gen, Beruf und Fami­lie ver­ein­ba­ren, ihren Kin­dern mög­lichst viel ermög­li­chen und den All­tag für alle befrie­di­gend gestal­ten. Die meis­ten Fami­li­en meis­tern den All­tag. Ent­schei­dend ist, her­aus­zu­fin­den, wel­che Fak­to­ren eine erfolg­rei­che All­tags­be­wäl­ti­gung im je indi­vi­du­el­len Fall erleich­tern wür­den. Fami­li­en­zen­tren hal­ten nied­rig­schwel­li­ge Unter­stüt­zungs- und Bil­dungs­an­ge­bo­te bereit und sind im Ide­al­fall Tür­öff­ner und Beglei­ter für schwie­ri­ge Lebens­la­gen. Lei­tungs­kräf­te in Fami­li­en­zen­tren benö­ti­gen daher einen ana­ly­ti­schen sozi­al­räum­li­chen Blick sowie eine inno­va­ti­ve Hal­tung gegen­über den Lebens­wel­ten und Bedürf­nis­sen von Fami­li­en, ins­be­son­de­re von Eltern und Kin­dern. „Gute Päd­ago­gik“ allei­ne führt nicht zu Chan­cen­ge­rech­tig­keit. Viel­mehr wird das Fami­li­en­wohl – und damit die Ent­fal­tung kind­li­cher Poten­tia­le – durch die elter­li­che Bezie­hungs­kom­pe­tenz, durch gelin­gen­de Work-Life-Balan­ce, ein anre­gen­des Wohn­um­feld und die eige­ne Wohn­si­tua­ti­on der Fami­lie, durch balan­cier­te Fami­li­en­for­men, gesund­heit­li­che, milieu­spe­zi­fi­sche oder sozio­öko­no­mi­sche Fak­to­ren beein­flusst.

Eine bedarfs­ori­en­tier­te Füh­rung im Fami­li­en­zen­trum setzt an den vor­han­de­nen Inter­es­sen und Moti­va­tio­nen

der Fami­li­en an und greift die vor Ort vor­han­de­nen Dring­lich­kei­ten auf, d.h. sie plant lokal in Abstim­mung mit ande­ren Ein­rich­tun­gen vor Ort ent­lang bekann­ter Sozi­al­raum­da­ten. Auf­ga­be von Lei­tungs­kräf­ten ist auch, für eine gute Mischung an Pro­fes­sio­nen und Mit­ar­bei­ten­den im Team und ein soli­da­ri­sches Arbeits­kli­ma zu sor­gen. Eine über­grei­fen­de Refle­xi­ons- und Doku­men­ta­ti­ons­kul­tur, die sowohl für die sozi­al­räum­li­che Pla­nung der Kom­mu­ne als auch für die ste­ti­ge Wei­ter­ent­wick­lung der Ein­rich­tungs­kon­zep­ti­on genutzt wird, ist wich­tig, denn Fami­li­en­zen­tren

haben sowohl die Stär­kung der Fami­li­en als auch die Beein­flus­sung der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung der Kom­mu­ne in Rich­tung Fami­li­en­freund­lich­keit zum Ziel. Lei­tungs­kräf­te befas­sen sich daher mit Organisations­entwicklung, Qua­li­tät und Wir­kungs­ori­en­tie­rung, Sozi­al­raum­ori­en­tie­rung, Par­ti­zi­pa­ti­on und Empower­ment. Sie betei­li­gen Betrof­fe­ne und Expert:innen glei­cher­ma­ßen bei der Ent­wick­lung des Fami­li­en­zen­trum-Pro­gramms. Dies wird als Schwer­punkt in der Qua­li­fi­zie­rung „Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren“ berück­sich­tigt.

Für wen ist der Kurs gedacht? Gibt es bestimm­te Vor­aus­set­zun­gen oder Kennt­nis­se, die bereits mit­ge­bracht wer­den soll­ten?

Kobelt Neu­haus: Wir hof­fen, dass am Semi­nar sowohl gestan­de­ne Lei­tungs­kräf­te, die ver­tie­fen­de Kennt­nis oder theo­re­ti­sche Ein­bet­tung ihres Wis­sens ver­spre­chen, als auch „neue“ Koordinator:innen oder Füh­rungs­kräf­te teil­neh­men. Teil­neh­men­de, die bereits in einem Fami­li­en­zen­trum tätig sind oder eines lei­ten, kön­nen aus ihrer Pra­xis die rich­ti­gen Fra­gen stel­len und Ideen und Erfah­run­gen ein­brin­gen. Nicht alles ist über­all sinn­voll umsetz­bar, wich­tig ist jedoch das Wei­ter­den­ken. Teil­neh­men­de, die erst pla­nen, eine Lei­tungs­auf­ga­be im Fami­li­en­zen­trum zu

über­neh­men, stel­len meist Grund­satz­fra­gen, die nur ver­meint­lich leicht zu beant­wor­ten sind. In den Pra­xis­pha­sen zwi­schen den Modu­len sind die Teil­neh­men­den je nach Vor­kennt­nis­sen ein­ge­la­den, an unter­schied­li­chen

Fra­ge­stel­lun­gen wei­ter­zu­ar­bei­ten und dar­über zu berich­ten. Die Kurs­mo­du­le bie­ten eine Mischung aus kon­kre­ten Manage­ment­an­for­de­run­gen, theo­re­ti­scher und fach­li­cher Fun­die­rung. Sie sind so auf­ge­baut, dass jeder­zeit Erfah­rungs- und Theo­rie­wis­sen ein­ge­bracht und in Grup­pen ger­ne kon­tro­vers dis­ku­tiert wer­den kann.

 

Ein Modul wid­met sich der Zusam­men­ar­beit mit Fami­li­en und Erzie­hungs­be­rech­tig­ten. War­um ist es so wich­tig, sich in die­sem Kon­text mit Inter­sek­tio­na­li­tät und Diver­si­tät aus­ein­an­der­zu­set­zen? Wie kön­nen Fami­li­en­zen­tren ein Bewusst­sein für die bei­spiels­wei­se von Ras­sis­mus betrof­fe­nen Fami­li­en aktiv schär­fen?

Kobelt Neu­haus: Die „Zusam­men­ar­beit mit viel­fäl­ti­gen Fami­li­en“ ist die zen­tra­le Auf­ga­be eines Fami­li­en­zen­trums. Hier erle­ben vie­le Fami­li­en erst­ma­lig, dass sie gehört und ernst genom­men wer­den. Das Dazu­ge­hö­ren ist eine wesent­li­che Grund­la­ge der Demo­kra­tie, eben­so wie Streit und Aus­ein­an­der­set­zung zu ihr gehö­ren. Im Fami­li­en­zen­trum gilt es, unter­schied­li­che Ansich­ten, Mei­nun­gen, Vor­stel­lun­gen und Ein­stel­lun­gen als gewinn­brin­gen­de und berech­tig­te Res­sour­ce zu ver­ste­hen. Auf­ga­be eines Teams im Fami­li­en­zen­trum ist aber auch, Nut­ze­rin­nen und Nut­zern auf­zu­zei­gen, dass nicht jeder Wunsch sofort erfüllt wer­den kann und dass Dis­kri­mi­nie­rung nicht in die Leit­vor­stel­lung der Ein­rich­tung bzw. einer demo­kra­ti­schen Gesell­schaft passt. Gera­de Ras­sis­mus oder auch Aus­ein­an­der­set­zun­gen rund um das The­ma Gen­der wer­den nicht tole­riert, wenn Men­schen dabei psy­chisch oder phy­sisch ver­letzt wer­den. Manch­mal ist es auch nötig, Struk­tu­ren zu schaf­fen, um zer­strit­te­nen Par­tei­en den­noch die Mög­lich­keit der Teil­nah­me zu geben, etwa vor­über­ge­hend unter­schied­li­che Räu­me oder Zei­ten anzu­bie­ten.

Das ist ein gutes Bei­spiel für inno­va­ti­ve Füh­rung. Wel­che Schlüs­sel­kom­pe­ten­zen und ‑rol­len braucht die Lei­tung eines Fami­li­en­zen­trums?

Kobelt Neu­haus: Auch wenn es das gan­ze Team eines Fami­li­en­zen­trums betrifft: Softs­kills wie Empa­thie, Per­spek­ti­ven­wech­sel­kom­pe­tenz, Koope­ra­ti­ons­kom­pe­tenz etc. sind auch für Lei­tungs­kräf­te zen­tral. Dar­über hin­aus sind aber gera­de in Fami­li­en­zen­tren Koor­di­na­ti­on, Steue­rungs­auf­ga­ben und Pro­zess­be­glei­tung zen­tra­le Auf­ga­ben von Lei­tungs­kräf­ten. Auch Per­so­nal­ent­wick­lung und ‑akqui­se, Dele­ga­ti­on, fach­li­che und poli­ti­sche Netz­werk­ar­beit sowie Öffent­lich­keits­ar­beit sind nahe­zu in allen Fami­li­en­zen­tren Lei­tungs­auf­ga­be.

  

Was ist für Sie beson­ders wich­tig, den Teil­neh­men­den ange­sichts die­ser Viel­falt an Auf­ga­ben­fel­dern zu ver­mit­teln?

Kobelt Neu­haus: Per­so­nen, die den Kurs besucht haben, sol­len am Ende in der Lage sein, ihr Team zu moti­vie­ren und zu ermu­ti­gen, mit den Fami­li­en und ande­ren Akteur:innen vor Ort gemein­sam ein Pro­gramm zu stri­cken, das aus Erzie­hungs­be­rech­tig­ten, Bür­ge­rin­nen und Bür­gern eine am Gesche­hen im Stadt­teil inter­es­sier­te Soli­dar­ge­mein­schaft ent­ste­hen lässt. Ein beson­de­res Anlie­gen ist, Fami­li­en­zen­tren als Hil­fe zur Selbst­hil­fe zu ver­ste­hen. Es sind kei­ne the­ra­peu­ti­schen Ein­rich­tun­gen, aber sie kön­nen durch­aus ermu­ti­gen, eine The­ra­pie in Betracht zu zie­hen. Es sind auch kei­ne rein sozi­al­ar­bei­te­ri­schen Ein­rich­tun­gen. Den­noch soll­te der sozio­lo­gi­sche Blick geschärft und poli­ti­sche Stra­te­gien kri­tisch zum Woh­le von Fami­li­en geprüft wer­den. Ich hof­fe, dass im Kurs für die Teil­neh­men­den so etwas wie ein Fahr­ten­buch ent­steht, das für die kom­men­den Mona­te und Jah­re Rich­tung und Tem­po vor­gibt. Dazu gehö­ren etwa die Pla­nung und Pfle­ge von Kon­tak­ten, Fund­rai­sing für bestimm­te Pro­jek­te usw.

   

Wo gibt es der­zeit beson­de­ren Hand­lungs­be­darf in Fami­li­en­zen­tren? Was geben Sie Lei­tungs­kräf­ten mit?

Kobelt Neu­haus: Zahl­rei­che Fami­li­en­zen­tren sind unter­fi­nan­ziert und ver­fü­gen nicht über genü­gend Per­so­nal. Den­noch haben sie in der Coro­na­zeit und auch im Umgang mit Men­schen auf der Flucht bewie­sen, wie gut sie Fami­li­en gera­de in Kri­sen­zei­ten beglei­ten und stär­ken kön­nen. In Win­des­ei­le haben zahl­rei­che Zen­tren neue Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­men und Ange­bo­te ent­wi­ckelt und den Fami­li­en auf viel­fäl­ti­gen Wegen näher­ge­bracht. Vie­le Ein­rich­tun­gen haben sich weit über ihre Pflicht hin­aus enga­giert. Es ist nicht ver­wun­der­lich, dass sich eini­ge zur­zeit erschöpft und in ihrer Bedeu­tung nicht ernst genom­men füh­len. Uns ist es daher wich­tig, Lei­tungs­kräf­te zu stär­ken und ihnen Mit­tel und Wege auf­zu­zei­gen, wie die Fami­li­en­zen­tr­ums­ar­beit effek­tiv und effi­zi­ent geleis­tet wer­den kann und wie sie in ihren Kom­mu­nen und Län­dern für aus­kömm­li­che Res­sour­cen strei­ten kön­nen.

      

Wo sehen Sie die größ­ten Ver­än­de­run­gen in den kom­men­den Jah­ren für die Arbeit von Fami­li­en­zen­tren? Oder auch Her­aus­for­de­run­gen?

Kobelt Neu­haus: Typi­sche Her­aus­for­de­run­gen von Fami­li­en­zen­tren ist bereits aktu­ell die wach­sen­de Viel­falt an Fami­li­en, die ein sehr dif­fe­ren­zier­tes Pro­gramm erfor­dert. Ins­be­son­de­re in länd­li­chen Regio­nen ist die Komm-Struk­tur ein Pro­blem. Viel­fach sind lan­ge Wege zu bewäl­ti­gen und die Ange­bo­te fin­den nicht direkt vor der Haus­tür statt. Daher wer­den sowohl für städ­ti­sche als auch für länd­li­che Regio­nen neue Kon­zep­te gesucht und finan­ziert wer­den müs­sen, die Fami­li­en flä­chen­de­ckend eine stär­ken­de Par­ti­zi­pa­ti­on und Teil­ha­be an der Gesell­schaft ermög­li­chen, zum Bei­spiel den Ein­satz von Bera­tungs- oder Fami­li­en­zen­trums­fahr­zeu­gen.

Dar­über hin­aus wer­den auch die Teams in Fami­li­en­zen­tren viel­fäl­ti­ger wer­den. Das auf­grund viel­fa­cher Ein­flüs­se schwä­cheln­de ehren­amt­li­che Enga­ge­ment, ohne das ver­mut­lich kaum ein Fami­li­en­zen­trum aus­kommt, gefähr­det immer wie­der die Kon­ti­nui­tät von Vor­ha­ben. Und nicht zuletzt wird es immer mehr digi­ta­le Ange­bo­te geben, was eine gute Ver­sor­gung der Bür­ge­rin­nen und Bür­ger mit taug­li­chen Inter­net­ver­bin­dun­gen und Medi­en vor­aus­setzt.

Was sind die Schwer­punk­te und Stär­ken des Bun­des­ver­bands für Fami­li­en­zen­tren?

Kobelt Neu­haus: Der Bun­des­ver­band der Fami­li­en­zen­tren e.V. ver­steht sich als der Fach- und Lob­by­ver­band für Fami­li­en­zen­tren. Ursprüng­lich bestand die Hoff­nung, ein­mal ein bun­des­weit ein­heit­li­ches Qua­li­täts­ver­ständ­nis für Fami­li­en­zen­tren zu ent­wi­ckeln und zu eta­blie­ren. Beglei­tung von Fami­li­en gemäß §16 SGB VIII ist eine Pflicht­auf­ga­be der Kom­mu­nen, wobei die Wei­sungs­frei­heit dazu führt, dass jede Kom­mu­ne bzw. jedes Bun­des­land selbst defi­nie­ren kann, wie die­se Beglei­tung aus­sieht. Und obwohl es inzwi­schen hin­rei­chend Nach­wei­se der Effi­zi­enz von Fami­li­en­zen­tren bei der Stär­kung der Chancen‑, Bil­dungs- und Gesund­heits­ge­rech­tig­keit für Kin­der

und Eltern in Deutsch­land gibt, sind noch längst nicht alle Län­der und Kom­mu­nen auf dem Weg, Fami­li­en­zen­tren flä­chen­de­ckend zu eta­blie­ren.

Neben der akti­ven Ver­tre­tung der Inter­es­sen der Fami­li­en­zen­tren auf allen poli­ti­schen Ebe­nen sind wei­te­re Auf­ga­ben des Ver­bands der bun­des­wei­te Aus­tausch, Ver­net­zung und Infor­ma­ti­on, Wis­sens­trans­fer durch

Fach­ver­an­stal­tun­gen sowie die Unter­stüt­zung von Trä­gern und Ein­rich­tun­gen bei der Wei­ter­ent­wick­lung der fami­li­en­ori­en­tier­ten sozi­al­räum­li­chen Arbeit.

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Das Inter­view führ­te Ina Kant, Bil­dungs­re­fe­ren­tin an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin

Der Zer­ti­fi­kats­kurs „Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren“ star­tet am 28. Novem­ber 2022. Er besteht aus ins­ge­samt drei­zehn Fort­bil­dungs­ta­gen, die sich aus Prä­senz- und Online­for­ma­ten zusam­men­set­zen. Mehr Infor­ma­tio­nen zu den Kurs­in­hal­ten und zur Teil­nah­me erhal­ten Sie hier.

Eine Info­ver­an­stal­tung fin­det am 28. Sep­tem­ber 2022 um 16:30 über Zoom statt.

Ein Fami­li­en­zen­trum inno­va­tiv und nach­hal­tig füh­ren

Zer­ti­fi­kats­kurs mit Danie­la Kobelt Neu­haus (u.a.)

Start: 28. Novem­ber 2022

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Der sou­ve­rä­ne und pro­fes­sio­nel­le Umgang mit Ver­än­de­rung ist ent­schei­dend

3. Mai 2022 | Organisations­entwicklung

Inter­view mit Gabrie­le Gir­ke und Micha­el Völ­ker, Dozent:innen und

fach­li­che Lei­tung im Zer­ti­fi­kats­kurs Sys­te­mi­sche Organisations­entwicklung und ‑bera­tung

Micha­el Völ­ker, Sie sind seit 12 Jah­ren als Dozent und Co-Lei­tung im Zer­ti­fi­kats­kurs „Sys­te­mi­sche Organisations­entwicklung und ‑bera­tung“ für die Pari­tä­ti­sche Aka­de­mie tätig. Es ist inzwi­schen der 15. Kurs, der in den letz­ten Jah­ren ste­tig wei­ter­ent­wi­ckelt wur­de. Was kann man sich dar­un­ter vor­stel­len,

wofür braucht man eine sol­che Qua­li­fi­ka­ti­on?

Völ­ker: Orga­ni­sa­tio­nen, ob Ver­ei­ne, Netz­wer­ke, Unter­neh­men oder Behör­den ver­än­dern sich oft, weil äuße­re oder inne­re Impul­se dafür sor­gen. Man kann es dann wild lau­fen las­sen und nur reagie­ren, wenn es uner­wünsch­te Kon­flik­te zwi­schen den Betei­lig­ten gibt. Man kann auch irgend­was anschie­ben und hof­fen, dass die Neben­wir­kun­gen nicht zu schlimm wer­den. Oder man küm­mert sich über­haupt nicht um das „Gan­ze“, son­dern sorgt für den eige­nen Nut­zen. Beliebt sind auch Hal­tun­gen, wie „das haben wir immer schon so gemacht“ oder „das geht sowie­so nicht“. Oder die Angst vor Feh­lern führt dazu, Schwach­stel­len eher zu ver­ste­cken und man begnügt sich aus Angst dar­über, dass etwas Unab­seh­ba­res bei Ver­än­de­run­gen her­aus­kom­men könn­te, mit dem uner­freu­li­chen Ist-Zustand. Wir sind nicht ganz so ver­än­de­rungs­freu­dig in Orga­ni­sa­tio­nen, wie das nötig und mög­lich wäre ange­sichts der vie­len Impul­se wie z.B. Digi­ta­li­sie­rung, gesetz­li­che und kon­zep­tio­nel­le Ände­run­gen, neue Genera­tio­nen und Wer­te, sozia­le Span­nun­gen und knap­pe Res­sour­cen.

Kurz gesagt spü­ren vie­le ange­hen­de oder bereits täti­ge Füh­rungs­kräf­te, dass der sou­ve­rä­ne und pro­fes­sio­nel­le Umgang mit Ver­än­de­run­gen zum ent­schei­den­den Erfolgs­fak­tor von Orga­ni­sa­tio­nen gewor­den ist. Das Manage­ment muss dabei einen Spa­gat schaf­fen, für ein mög­lichst „rei­bungs­lo­ses All­tags­ge­schäft“ zu sor­gen

und gleich­zei­tig Inno­va­tio­nen ein­zu­füh­ren – Impul­se zu geben, Stär­ken aus­zu­bau­en, Poten­tia­le zu mobi­li­sie­ren. Dafür sind manch­mal klei­ne über­leg­te Schrit­te aus­rei­chend, meist geht es jedoch um kom­ple­xe­re Ver­än­de­run­gen. Dabei müs­sen Füh­rungs­kräf­te gleich­zei­tig Abläu­fe und Struk­tu­ren anpas­sen, Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che und Koor­di­na­ti­on klä­ren, Mit­ar­bei­ten­de füh­ren, Stra­te­gien und Prin­zi­pi­en genau­so im Auge behal­ten, wie die Aus­stat­tung und die Kul­tur der Unter­neh­mung.

Die­se Ver­än­de­rungs­pro­zes­se müs­sen trotz – oder wegen – der Kom­ple­xi­tät mit teils unvor­her­seh­ba­ren Wir­kun­gen pro­fes­sio­nell gestal­tet wer­den und das kann man ler­nen: mit siche­ren Erkennt­nis­sen über die Ent­wick­lungs­mus­ter von Orga­ni­sa­tio­nen, mit geüb­ten Instru­men­ten, die Ver­än­de­run­gen nach­hal­tig steu­ern und mit reflek­tier­ten prak­ti­schen Erfah­run­gen.

Zu die­sem The­ma gibt es zahl­rei­che Stu­di­en­gän­ge und Fort­bil­dun­gen, was ist das Beson­de­re an die­sem Kurs an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin?

Gir­ke: Hier tref­fen sich vor allem (Nachwuchs-)Führungskräfte, die sich auf die Über­nah­me einer anspruchs­vol­len Füh­rungs­auf­ga­be vor­be­rei­ten wol­len oder die­se Tätig­keit schon aus­üben und ein­fach siche­rer und bes­ser wer­den und sich brei­ter auf­stel­len wol­len. Oder die sich auf eine künf­ti­ge Bera­tungs­tä­tig­keit vor­be­rei­ten, also aus dem Manage­ment in eine exter­ne Bera­tungs­rol­le wech­seln. Auf jeden Fall wol­len sie wis­sen­schaft­lich gesi­cher­te Grund­la­gen, prak­tisch erprob­te Metho­den und Instru­men­te hand­ha­ben ler­nen – letz­te­res beson­ders. Das soll schon wäh­rend des Kur­ses in der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on in einem ohne­hin statt­fin­den­den Ver­än­de­rungs­pro­jekt ange­wen­det und reflek­tiert wer­den. In klei­nen selbst gewähl­ten Lern­grup­pen unter­stüt­zen sich die Teil­neh­men­den außer­dem gegen­sei­tig und das ist ins­ge­samt ein Mar­ken­zei­chen die­ses Kur­ses zwi­schen den Lehr-Modu­len.

Micha­el Völ­ker, Sie sind selbst ein lang­jäh­ri­ger und viel gefrag­ter Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­ter, haben den Kurs zu der heu­ti­gen Form mit ent­wi­ckelt: hät­ten Sie einen sol­chen Kurs gern selbst gehabt zu Beginn Ihrer Kar­rie­re?

Völ­ker: Ja, das ist wohl so. Ich habe meh­re­re Stu­di­en­gän­ge und vie­le Aus­bil­dun­gen absol­viert und aus mei­nen und den Erfah­run­gen von Kolleg:innen gelernt. Die Super­vi­si­ons- und Coa­ching­aus­bil­dun­gen habe ich Stück für Stück mit Erkennt­nis­sen zur Organisations­entwicklung und Kon­flikt­ma­nage­ment ver­bun­den, weil das die Pra­xis so erfor­der­te. Auch mei­ne eige­ne Füh­rungs­tä­tig­keit in einem Ver­ein und einer Stif­tung haben mir gezeigt, wie wich­tig es ist, dabei die Orga­ni­sa­ti­ons-Bril­le auf­zu­set­zen, orga­ni­sa­tio­na­le Wech­sel­wir­kun­gen im Auge zu behal­ten, „blin­de

Fle­cken“ zu ken­nen, aus dem Schei­tern zu ler­nen, nicht allen Moden nach­zu­ren­nen, aber neu­gie­rig zu blei­ben auf neue Erklä­rungs­mus­ter oder Metho­den, mög­lichst ganz­heit­lich zu arbei­ten und das Mach­ba­re zu unter­stüt­zen. Des­halb ver­folgt die­ser Kurs auch kon­se­quent den sys­te­mi­schen Ansatz.

Gabrie­le Gir­ke, Sie haben klei­ne und gro­ße Unter­neh­men und Ver­ei­ne gelei­tet, waren als Fort­bild­ne­rin und Hoch­schul­leh­re­rin tätig und arbei­ten seit eini­gen Jah­ren in der Co-Lei­tung die­ses Kur­ses – was ist nach Ihrer Erfah­rung das Erfolgs­re­zept?

Gir­ke: Das kann ich ganz genau sagen, auch aus dem Unter­schied zu mei­nen ande­ren beruf­li­chen Erfah­run­gen her­aus und zumal wir es immer wie­der erle­ben und zum Abschluss eines Kur­ses von den Teil­neh­men­den hören:

Zum einen wer­den sie unter­stützt, bereits wäh­rend des Bil­dungs­gangs Stär­ken und Ver­än­de­rungs­be­dar­fe in der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on pro­fes­sio­nell zu ana­ly­sie­ren, Ver­än­de­rungs­vor­ha­ben zu initia­li­sie­ren und zu kon­zi­pie­ren und das eige­ne Füh­rungs­ver­hal­ten zu qua­li­fi­zie­ren. Also: kein Wis­sen rein­st­op­fen und hof­fen, dass man es wie­der­fin­det, wenn es gebraucht wird. Nicht nur Theo­rien „über“, son­dern Metho­den im Füh­rungs- oder Bera­tungs­han­deln. Dabei pro­fi­tie­ren Sie von Wis­sen, aus­ge­wie­se­nen Erfah­run­gen und Unter­stüt­zung durch lang­jäh­rig erfolg­rei­che Berater:innen und Dozent:innen. 

Zum ande­ren: Der Wei­ter­bil­dungs­gang ist so ange­legt, dass die Teil­neh­men­den

Ver­än­de­rungs­vor­ha­ben sowohl aus inter­ner Ver­ant­wor­tung nach­hal­tig und ver­ant­wort­lich gestal­ten, als auch Organisations­entwicklung als (exter­ne) Bera­tung ler­nen kön­nen. Die­ser Per­spek­tiv­wech­sel ist kei­ne Ver­un­si­che­rung, son­dern ver­tieft und ver­brei­tert die Qua­li­fi­ka­ti­on.

Und weil aller guten Din­ge drei sind stel­len wir didak­tisch die Pra­xis und Erfah­run­gen der Teil­neh­men­den in den Mit­tel­punkt – das ist nicht nur bele­bend und abwechs­lungs­reich, son­dern hat einen eigen­stän­di­gen Lern­wert, der immer wie­der her­vor­ge­ho­ben wird in den Rück­mel­dun­gen und den wir im Lau­fe des Kur­ses auch beson­ders för­dern.

Sys­te­mi­sche Organisations­entwicklung und ‑bera­tung

Zer­ti­fi­kats­kurs mit Dr. Gabrie­le Gir­ke, Micha­el Völ­ker (u.a.)

Start: 8. Sep­tem­ber 2022

Auch an Sie die Fra­ge: hät­ten Sie einen sol­chen Kurs gern selbst gehabt zu Beginn Ihrer Kar­rie­re als Füh­rungs­kraft?

Gir­ke: Oh, ja! Aber es ist, wie es ist, so sehen es auch vie­le Teil­neh­men­de: „jetzt weiß ich end­lich, war­um das nicht geklappt hat“, hören wir immer wie­der. Ich selbst habe oft genug durch „Aua“ gelernt und es dann spä­ter ver­stan­den durch die Beschäf­ti­gung mit Organisations­entwicklung. Aber da hat sich in den letz­ten Jah­ren ohne­hin viel getan, For­schung und reflek­tier­te Erfah­run­gen haben Erkennt­nis­se gebracht, die ich in den ers­ten Jah­ren mei­ner Tätig­keit als Füh­rungs­kraft nicht zur Ver­fü­gung hat­te. Das war nicht kata­stro­phal, aber man­ches hät­te bes­ser lau­fen kön­nen für mich und ande­re. Und es kommt etwas hin­zu: die digi­ta­le und sozia­le Welt hat sich so ver­än­dert, dass man heu­te mit ein­fa­chen Rezep­ten nicht zurecht­kommt; die Zusam­men­hän­ge sind kom­ple­xer gewor­den, so dass man mit Unvor­her­seh­ba­rem, Gleich­zei­tig­keit und schnel­lem Wan­del gut umge­hen kön­nen muss. Dar­auf ist die Wei­ter­bil­dung aus­ge­rich­tet. Sie ist anwen­dungs­ori­en­tiert und ent­spricht zugleich hoch­schu­li­schen Kri­te­ri­en (mit

aner­kann­ten Credit-Points).

Herr Völ­ker, alle Dozent:innen sind wie Sie selbst erfah­re­ne Organisationsberater:innen, die wis­sen, was man braucht, um Ver­än­de­run­gen kom­pe­tent zu mana­gen. Wor­in besteht genau eine sol­che Ver­än­de­rungs­kom­pe­tenz?

Völ­ker: Man braucht einen ganz­heit­li­chen Blick auf die­ses merk­wür­di­ge viel­ge­stal­ti­ge „Lebe­we­sen Orga­ni­sa­ti­on“ und zugleich die Fähig­keit, die wesent­li­chen Aspek­te von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen im Blick zu behal­ten. Instru­men­te für ziel­ge­rich­te­te Inter­ven­tio­nen und die Fähig­keit, sie situa­tiv ange­mes­sen ein­zu­set­zen, das ist ein wei­te­res

Merk­mal. Außer­dem muss man Kon­zep­te ken­nen, um Ver­än­de­rungs­pro­zes­se in geeig­ne­ter Wei­se in Gang zu set­zen und die­se auch in Kri­sen- und Kon­flikt­si­tua­tio­nen kom­pe­tent zu beglei­ten. Das braucht vor allem ein Ver­ständ­nis für sozia­le (Gruppen)Prozesse und muss die Mög­lich­kei­ten und Gren­zen der Steue­rung von Orga­ni­sa­tio­nen ein­kal­ku­lie­ren. Letzt­lich braucht man für ein erfolg­rei­ches Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment die Fähig­keit, das eige­ne Han­deln in Ver­än­de­run­gen und die eige­ne Rol­le zu reflek­tie­ren, um so die Qua­li­tät des Manage­ments und der Füh­rung ste­tig zu erhö­hen.

Und das alles kann man im Kurs ler­nen?

Völ­ker: Ja, und dabei haben die Teil­neh­men­den einen jeweils unter­schied­li­chen Erfah­rungs­hin­ter­grund, Lern­for­men und eige­ne Zie­le – davon hängt ab, wel­che Kom­pe­ten­zen sie indi­vi­du­ell im Ver­lauf des Kur­ses ent­wi­ckeln wol­len.

Sicher ist – das wis­sen wir aus den Abschluss­re­fle­xio­nen und aus den z.T. lang­jäh­rig statt­fin­den­den Fol­low up‘s – dass sie in ihrer Füh­rungs- oder Bera­tungs­tä­tig­keit deut­lich ziel­si­che­rer und metho­disch fle­xi­bler wer­den. Weil

das für die davon „Betrof­fe­nen“ auch deut­lich posi­tiv spür­bar ist, bele­gen eini­ge von ihren Kolleg:innen dann auch den nächs­ten Kurs, denn das wol­len sie dann auch kön­nen. Und des­halb tref­fen wir auch oft Absolvent:innen aus Stu­di­en­gän­gen hier wie­der.

Frau Gir­ke, noch eine letz­te Fra­ge zum Inhalt des Kur­ses: wie sieht der inhalt­li­che Auf­bau ganz kon­kret aus?

Gir­ke: Der Inhalt ist modul­haft auf­ge­baut, beginnt mit Kon­zep­ten, Erfolgs­fak­to­ren und Maß­nah­men der Organisations­entwicklung. Es wer­den Model­le und Instru­men­te erar­bei­tet und geübt, um Stär­ken und Ent­wick­lungs­be­dar­fe zu erken­nen. Wei­te­re The­men sind Wer­te­sys­te­me bei Per­so­nen und Orga­ni­sa­tio­nen sowie erprob­te Metho­den der Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung. Ent­lang eige­ner Ent­wick­lungs­pro­zes­se wird geübt, wie

Ver­än­de­run­gen initia­li­siert, kom­mu­ni­ziert und Betei­li­gung orga­ni­siert wer­den muss. Füh­ren in Ver­än­de­run­gen sowie der Umgang mit Wider­stän­den und Kon­flikt­ma­nage­ment neh­men einen wich­ti­gen Raum ein. In jedem Kurs wird ein Ver­tie­fungs­se­mi­nar zu einem aus­ge­wähl­ten The­ma ange­bo­ten, z.B. agi­le Metho­den, erfolg­rei­ches Ver­han­deln, Selbst­ma­nage­ment o.ä. Zum Abschluss wer­den alle gelern­ten Metho­den zusam­men­ge­führt, sor­tiert, ergänzt um Maß­nah­men­pla­nung und Sta­bi­li­sie­rung von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen und in einer kom­ple­xen Fall­stu­die

zusam­men­fas­send ange­wen­det. 

Das ist ein anspruchs­vol­les Pen­sum, wodurch wer­den die Teil­neh­men­den unter­stützt?

Sie haben die Mög­lich­keit, in der Wei­ter­bil­dung Pro­blem­stel­lun­gen, Kon­zep­te und Vor­ge­hens­wei­sen aus der eige­nen Füh­rungs- oder Bera­tungs­pra­xis zu bear­bei­ten und pro­fi­tie­ren durch die pro­fes­sio­nel­le Bear­bei­tung und Refle­xi­on auch von den jeweils ande­ren. Dadurch wird eine beson­ders inten­si­ve Ver­ar­bei­tung der fach­li­chen Inputs der Dozent:innen gewähr­leis­tet. Durch die­se viel­fäl­ti­gen Fall­be­spre­chun­gen kön­nen die Teil­neh­men­den Mus­ter und

Lösungs­mög­lich­kei­ten erken­nen, die ihnen durch den eige­nen Manage­ment-All­tag oft ver­bor­gen blei­ben.

Vie­len Dank für das Gespräch!

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Das Inter­view führ­te Susan­ne Stein­metz, Bil­dungs­re­fe­ren­tin an der Pari­tä­ti­schen Aka­de­mie Ber­lin

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